وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی
طبقه بندی موضوعی
آخرین مطالب
پربیننده ترین مطالب
پیوندها
ساخت وبلاگ در بلاگ بیان، رسانه متخصصان و اهل قلم

۱۹۸ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «حمیدرضا لاچین» ثبت شده است

۲۱
فروردين

رهبران با چرایی شروع می کنند!

 

 

امروز در کارخانه نوآوری هم آوا جلسه ای به نام "چرایی کار هم آوا" توسط مدیرعامل، دکتر کلانتری نژاد، برگزار شد. هدف از این جلسه صحبت درباره مدل ارائه شده در کتاب "با چرا شروع کن" از سایمون سینک و سپس معرفی و بحث درباره چرایی کارخانه نوآوری بود. به علت اینکه من این کتاب را قبلا مفصل خوانده ام، مباحث این جلسه برای من بسیار جذاب و قابل درک تر بود، اما واکنش های سایر کارمندان در ابتدای جلسه نشان می داد که چرایی زندگی و کار کردن برای خیلی از ماها روشن نیست و شغل هایمان را صرفا کاری برای انجام دادن می بینیم.

 

 

اما در انتها جلسه کارکنان پس از آشنا شدن با مدل دایره طلایی و نمونه های موفق این مدل مانند اپل به واقع به تفکر فرو رفتند و هر کدام حداقل برای دقایقی به چرایی زندگی و کار کردنشان فکر کردند. مطمئنا اثرات مثبت این جلسه هم در موفقیت اشخاص و هم در موفقیت شرکت در آینده به وضوح مشخص خواهد شد.

 

 

ضمنا چرایی کارخانه نوآوری هم آوا توسط مدیرعامل الهام بخشی اعضای جامعه برای توسعه مرزهای خود و شکستن محدودیت ها تعریف شد. تمام کارکنان و واحدهای سازمان برای موفقیت در تحقق این چرایی باید خود را با آن هماهنگ کنند و مسئولیت چگونگی و چیستی کارخانه در راستای این چرایی را برعهده بگیرند.

 

 

جلسه امروز مجددا منو وادار کرد مروری مختصر برروی مفهوم دایره طلایی بیندازم. به نظرم همه افراد و سازمان های جامعه ما به سرعت باید به این مفهوم توجه خاص کنند تا بشود تغییری در وضعیت کنونی بوجود آورد.

 

 

 

 

 

  • حمیدرضا لاچین
۰۸
فروردين

Saying no leads to productivity

.Ultra-productive people say "no" to almost everything. If something is not a ‘Hell Yeah!’ then it’s a no .Remember, you only have 1,440 minutes in a day. Don’t give them away easily

#MicroHR

productivity

say_no

 

  • حمیدرضا لاچین
۰۲
فروردين

جمعه یادگیری 9: جنبش های سال 98 را رهبری کنید!


سال 98، سال تغییرات

در روزهای منتهی به پایان سال 97 یک تفسیر از سال های آتی مخصوصا سال 98 بین همه رایج بود: سال 98 سختترین سال در بین طوفان حوادت سخت پیش رو. صحبت از تغییرات مختلف در سال 98 در همه سطوح زیاد بوده: از تغییرات در ساختار بودجه و اقتصادی کشور گرفته تا تغییراتی که سازمان ها تو جلسات برنامه ریزی سال 98 در نظام هزینه و درآمدیشون مشخص کردند. انگار همه تغییرات را راه حفظ بقا در گذر از این طوفان می دانند.

اما اکثرا یادشون رفت از تغییرات در درون خودمان صحبت کنند. به قول استفان کاوی، نویسنده کتاب هفت عادت مردمان موثر، ساختن باید از درون شروع شود. ایجاد این تغییرات بزرگ ساختاری در سطح جامعه و سازمان هامون حاصل نمیشود مگر اینکه از تغییر خودمان شروع کنیم. تغییر نگرشمان، رفتارمان، گفتارمان، افکارمان و عادت هایمان.

به تو نیاز داریم که رهبرمان باشی!

ایجاد جنبش و تغییرات کار رهبران است. من میخواهم در این مقاله رجوع کنم به ایده های مطرح شده در کتاب قبایل از ست گادین. ست گادین در این کتاب به ما می آموزد که هر کداممان چگونه رهبر ایجاد جنبش ها و تغییرات باشیم. او استدلال می کند که امروزه همه فرصت دارند تا جنبشی خلق کنند، یعنی قبیله ای از افراد همفکر را گرد هم آورند و کارهای شگفت انگیزی انجام بدهند.

 امروز وظیفه تک تک ما رهبری است. مجددا به قول استفان کاوی: هیچ محدودیتی برای دستاوردهای یک سازمان وجود نخواهد داشت اگر در آن سازمان رهبری یک انتخاب باشد نه یک جایگاه. همه ما می توانیم انتخاب کنیم که رهبر ایجاد تغییرات و جنبش ها ابتدا در درونمان و سپس در فضای اطرافمان باشیم.


قبایل منتظر رهبری تو هستند!

قبیله گروهی از افراد مرتبط با یکدیگر، مرتبط به رهبر و مرتبط با یک ایده است. میلیون ها سال است که انسان ها بخشی از این قبلیه یا آن قبیله بوده اند. هر گروه تنها به سه چیز نیاز دارد تا یک قبله محسوب شود: علاقه مشترک، راهی برای برقراری ارتباط و مهم تر از همه یک رهبر. قبایل به رهبری نیاز دارند. بدون رهبر، نمی توانید قبیله ای داشته باشید، و بدون قبیله نمی توانید رهبر باشید.

بله مهم ترین عامل رهبری است. فناوری های جدید همگی برای متصل کردن قبایل و تقویت کارشان طراحی می شوند. اما اینترنت صرفا یک ابزار و راهی آسان برای میسر کردن اجرای بعضی تاکتیک هاست. قدرت واقعی قبایل هیچ ربطی به اینترنت ندارد، بلکه کاملا به مردم مربوط است.

همواره قبیله ای نیز از همکاران یا مشتریان یا دوستان یا هم کلاسی ها وجود دارد که منتظرند آنها را به یکدیگر متصل و آنها را برای رسیدن به مقصدشان رهبری کنید. هر کدام از این قبیله ها جنبشی است که به انتظار رخ دادن نشسته است، گروهی از مردم که فقط منتظر انرژی گرفتن و دگرگون شدن اند.

تنها چیزی که کم است، رهبری است.

اگر بخواهید رهبری کنید، پس می توانید. این کار آسان تر از همیشه است.


جنبش خودت را بساز!

برای ایجاد جنبش و قبیله خود سه گام باید برداریم:

1.     کیستی مان و آینده ای را که میخواهیم بسازیم تعریف کنیم. یک هدف پرشور و الهام بخش تا افراد همفکرمان را دور هم جمع کنیم.

2.     ارتباط میان رهبر و قبیله و اعضای قبیله با یکدیگر ایجاد کنیم. اینترنت و فضای مجازی امروزه اینکار را آسان تر از همیشه کرده است.

3.     کاری برای انجام دادن تعیین کنیم. حالا قبیله آماده حرکت و عمل کردن است. باید قبیله را بکار بگیریم.

پس فقط سه گام: الهام بخشی، ایجاد ارتباط و به کارگیری قبیله.

نمونه موفق طی کردن این چرخه ویکی پدیا است. ویکی پدیا گروه کوچکی از مردم را جذب کرد و آنها را در چشم انداز سایت مشارکت داد. اعضای قبیله را با فناوری همیشه رو به تکاملی به نام اینترنت به هم متصل کرد که باعث می شد مشارکت و برقراری ارتباط برای اعضا آسان تر و آسان تر شود. و بستری را در اختیار قبیله قرار داد تا با استفاده از آن جهان بیرون را مشارکت دهند. ویکی پدیا فقط آن ها را رهبری کرد.

حرف من این است که یک نفر (منظورم در واقع تویی) همه چیز دارد. هر چیزی که برای ساخت چیزی بزرگ تر از خودت نیاز داری. آدم های اطرافت این را می دانند و اگر آماده رهبری کردن باشی، آماده اند از تو تبعیت کنند.

 


#رهبری

#قبایل

#جنبش

#ست_گادین

#leadership

#tribes

#momentum

#seth_godin


  • حمیدرضا لاچین
۲۸
اسفند

The Most Useful Drivers to Motivate Your Staff

Time has changed. Now we are living in the 3rd wave, knowledge wave. The managerial tools invented and used in 20th century belongs to 2nd wave,industrial wave. Simply they do now work anymore.

In the 2nd wave, machineries and technology were considered as organizational assets. In the 3rd wave, people are the true assets of an organization. Money and rewards doesn’t motivate them anymore. According to Daniel Pink, there are 3 elements to motivate people in the 3rd wave:

  • Autonomy: the urge to direct our own lives
  • Mastery: the desire to get better and better at sth that matters
  • Purpose: why we do what we do

 

Watch Daniel Pink TED Talk named The Puzzle of Motivation to know more about how to motivate your staff in 21st century.

 

 

  • حمیدرضا لاچین
۲۴
اسفند

جمعه یادگیری 8: کار تیمی، تنها مزیت رقابتی پایدار در هزاره سوم + مطالعه موردی در کارخانه نوآوری هم آوا (قسمت دوم)

هفته پیش در قسمت اول این مقاله به بررسی مفاهیم تیم، ویژگی های تیم موفق و مراحل تیم سازی پرداختیم. در بخش دوم می خواهم درباره چند ابزار تیم سازی و ارزیابی تیمی بنویسم. در این بخش مفصلا درباره دو کتاب و ابزار معرفی شده توسط پاتریک لنکیونی به نام های پنج عامل ناکارآمدی یک تیم و بازیکن تیمی ایده آل مطالبی را با شما به اشتراک گذاشته و با مشاهده فایل پیوست شده می توانید با سایر ابزارهای این حوزه آشنا شوید. این ابزار شامل موارد زیر می باشد:

·        BP10 Gallup

·        Clifton Strengths

·        Belbin

·        PDA International

·        Team Effectiveness Assessment (TEA)

فایل پیوست شده، گزارش خروجی فاز اول طراحی و پیاده سازی نخستین کانون ارزیابی تیم های استارت آپی می باشد.

در چه مواقعی از ارزیابی تیمی استفاده می کنیم؟

ارزیابی های تیمی غالبا پس از بروز مشکلات استفاده می شود. سازمان ها می توانند استفاده بیشتری از ارزیابی های تیمی بنمایند اگر آنها را تنها به عنوان پاسخی برای مشکلات نبینند. اجرای ارزیابی قبل از بروز مشکلات می تواند منجر به جلوگیری از بروز آنها یا کاهش اثرات منفیشان شود و در زمان و هزینه صرفه جویی نماید.

زمان های مناسب برای استفاده از ارزیابی تیمی به شرح زیر است:

·        تقویت تیمی که دارای مشکلات است

·        ساختن تیم جدید

·        کمک به رشد یک تیم

·        هنگام تغییر تعداد اعضای تیم

·        قبل از شروع یک پروژه بزرگ و جدید برای تیم

ارزیابی تیم ها در تمام مراحل توسعه یک تیم قابل استفاده است. استفاده از ارزیابی ها در مرحله forming سبب آشنایی بیشتر اعضا با نقاط قوت و ضعف یکدیگر می شود و به ساختن تیمی قوی تر کمک می نماید. ارزیابی های واکنشی معمولا در مرحله storming، که بیشتر مشکلات در این مرحله بوجود می آید، استفاده می گردد. نهایتا انجام ارزیابی در مراحل norming و performing و مقایسه نتایج آن با مرحله storming می تواند به عنوان یک مقیاسی برای بررسی عملکرد تیم استفاده گردد.

مدل اول: پنج عامل ناکارآمدی یک تیم

پاتریک لنکیونی در کتاب پنج عامل ناکارآمدی یک تیم کارگروهی را تنها مزیت رقابتی پایدار می داند. طبق تجربه او بعنوان مشاور سازمانی عامل شکست در سازماندهی ها همیشه نبود کار تیمی و توفیق در آن وجود کار تیمی بوده است. او در مدل خود پنج عامل را سبب شکست کار تیمی دانسته و آنها را مثل حلقه های زنجیر به هم مرتبط و پیوسته می داند. این پنج عامل عبارتند از: نبود عتماد، ترس از رویارویی، نبود تعهد، اجتناب از مسئولیت پذیری و عدم توجه به نتایج.

ناکارآمدی یک تیم از نبود اعتماد آغاز شده و زنجیروار منجر به مهلک ترین ناکارآمدی یعنی عدم توجه به نتایج و خروجی های تیم می شود. در این مرحله است که تیم عملا از هم می پاشد زیرا دستیابی به نتایجی که به تنهایی قابل دستیابی نیست عامل اصلی تشکیل یک تیم است.

اگر قصد تشکیل یک تیم را داریم، ابتدا باید به دو سوال زیر جواب دهید:

·        آیا ما واقعا یک تیم هستیم؟

·        آیا برای بالا بردن وزنه سنگین آماده هستیم؟

مزایای بودن یک تیم واقعی بسیار زیاد است، اما دستیابی به آن مستلزم سرمایه گذاری چشمگیر زمان و انرژی است. تشکیل یک تیم واقعی اغلب هفته ها و ماه ها طول کشیده و فرآیند مشکلی است، اما همین فرآیند تشکیل تیم از مهم ترین پاداش ها و دستاوردهایی است که در زندگی حرفه ایتان می توانید دریافت کنید.

برای تبدیل شدن به یک تیم واقعی و موفق باید بر پنج ناکارآمدی زیر غلبه نمایید:

ناکارآمدی اول: نبود اعتماد

اعضای تیم واقعی به صورت اساسی و احساسی به یکدیگر اعتماد دارند و در مورد ضعف ها، اشتباهات، ترس ها و رفتارهای یکدیگر انتقاد پذیرند. آنان برای درک هدف اصلی، در صورتی که لازم باشد، کاملا بصورت باز و بدون هیچ گونه حایلی با یکدیگر رفتار می کنند. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی دوم: ترس از رویارویی

تیمی که افرادش به یکدیگر اعتماد دارند رویارویی با یکدیگر در زمینه نتایج و اهداف نمی هراسند. آنان در مخالفت با هم، به مبارزه طلبیدن یا زیر سوال بردن یکدیگر برای یافتن بهترین پاسخ ها و کشف حقیقت و گرفتن بهترین تصمیم درنگ نمی کنند. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی سوم: نبود تعهد

تیم هایی که در بحث های صریح و سازنده درگیرند، قادر خواهند بود به تصمیم واقعی دست پیدا کنند، حتی اگر اعضای تیم در ابتدا با هم اختلاف نظر داشته باشند. زیرا همه مطمئن هستند که عقاید و نظرهای آنها شنیده شده و مورد بحث و توجه قرار گرفته است. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی چهارم: اجتناب از مسئولیت پذیری

تیم های متعهد به تصمیمات و راهکارهای اجرای آنها، برای به عهده گرفتن مسئولیت ها در انجام دادن این تصمیمات و راهکارها درنگ نمی کنند. آنها تمام مسئولیت را برعهده رهبر گروه نمی گذارند و خودشان نسبت به عملکرد خود و سایر اعضا احساس مسئولیت نمی کنند. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی پنجم: بی توجهی به نتایج

تیم هایی که اعضایش به یکدیگر اعتماد دارند خود را درگیر رویارویی می کنند، نسبت به تصمیات متعهد هستند و مسئولیت عمکلردها را برعهده می گیرند. در نهایت خواسته های فردی خود را کنار می گذارند و فقط برروی آنچه برای کل تیم بهترین است تمرکز می کنند. آنها فریب جایگاه، موقعیت و غرورشان را نمی خورند و آن ها را به نتایج جمعی که توفیق تیم را تعیین می کند، ارجحیت نمی دهند.

مدل دوم: بازیکن تیمی ایده آل

پاتریک لنکیونی پس از کتاب پنج عامل ناکارآمدی یک تیم، کتاب دیگری در حوزه کار تیمی به نام بازیکن تیمی ایده آل را خلق می نماید. به عقیده او یک بازیکن تیمی ایده آل دارای سه ویژگی می باشد که سبب ایجاد کار تیمی و غلبه بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم می شود. این ویژگی ها عبارتند از: متواضع، پُرولع و هوشمند. وقتی یک عضو تیم فاقد یک یا چند تا از این سه فضیلت است، فرایند ساختن تیمی منسجم بسیار دشوارتر از چیزی است که باید باشد و در برخی از موارد، این کار غیرممکن می شود.

رهبرانی که بتوانند کارمندان فروتن، پرولع و هوشمند را شناسایی، استخدام و تربیت کنند فضیلت عمده ای بر رهبرانی خواهند داشت که نتوانند این کار را بکنند. آنها قادر خواهند بود تیم های قوی تر را خیلی سریع تر و با سهولت بیشتری بسازند و تا حد چشمگیری هزینه های سنگین و ملموس مربوط به سیاست بازی، ریزش نیرو و روحیه را کاهش دهند. همچنین کارکنانی که بتوانند این فضایل را تجسم بخشند خود را به افرادی بسیار ارزشمندتر و پرخواهان تر برای هر سازمانی که برای کار تیمی ارزش قائل است تبدیل خواهند کرد.

متواضع

یک بازیکن تیمی ایده آل متواضع است. آنها غرور بیش از اندازه و نگرانی افراطی درباره جایگاه و شرایط خود ندارند. افراد فروتن به سرعت به مشارکت و همکاری دیگران اشاره کرده و به کندی به جلب توجه به مشارکت های خود می پردازد. آنها اعتبار کسب شده را به اشتراک می گذارند، بر تیم بیش از خودشان تاکید دارند و در جستجوی موفقیت جمعی هستند تا فردی.

پرولع

آنها همیشه در جستجوی بیشتر هستند: کار بیشتر برای انجام دادن، یادگیری بیشتر و مسئولیت پذیری بیشتر. افراد پرولع هیچ وقت نیازی به فشار از سمت مدیر خود برای فعالیت بیشتر ندارند، زیرا ذاتا آدم های سخت کوشی هستند و میتوانند به خود انگیزه دهند. آنها دائما به فکر قدم و فرصت بعدی هستند.

هوشمند

منظور از هوشمندی به معنای داشتن هوش ذهنی نیست، بلکه به معنای خردمندی در تعامل با دیگران است. افراد هوشمند تمایل دارند بدانند چه اتفاقاتی در تیم در حال رخ دادن است و همواره دنبال یافتن راه های اثربخش برای تعامل با دیگران است. آنها قضاوت و بینش خوبی نسبت به دنیامیک گروه و تاثیر کلمات و اقداماتشان و روابط بین فردی مناسبی دارند.

ترکیب این سه ویژگی است که می تواند یک فرد را به یک بازیکن تیمی ایده آل تبدیل کند. نبود هر یک باعث ایجاد چالش می شود. تیمی متشکل از بازیکن های تیمی ایده آل می تواند به صورت زیر بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم غلبه کند.


فایل زیر، گزارش خروجی فاز اول طراحی و پیاده سازی نخستین کانون ارزیابی تیم های استارت آپی بوده و شامل اطلاعاتی راجع به سایر مدل های ذکر شده می باشد.


گزارش فاز اول: بنچمارکینگ
حجم: 2.28 مگابایت


#جمعه_یادگیری

#کار_تیمی

#تیم_سازی

#پنج_عامل_ناکارآمدی_تیم

#بازیکن_تیمی_ایده_آل

#learning_firday

#team_work

#team_building

#five_dysfinctions_of_a_team

#ideal_team_player


  • حمیدرضا لاچین
۱۷
اسفند

جمعه یادگیری 7: کار تیمی، تنها مزیت رقابتی پایدار در هزاره سوم + مطالعه موردی در کارخانه نوآوری هم آوا (قسمت اول)


لزوم، مادر اختراعات است!

تیم های استارتاپی که به شتابدهنده ها، مراکز رشد و سرمایه گذاران مراجعه می کنند از سه جنبه مورد بررسی قرار می گیرند: محصول، مدل کسب و کار و تیم. ارزیابی عامل سوم، یعنی تیم، در این مراکز در ایران مورد توجه نبوده و اغلب صورت نمی گیرد. این امر باعث شده تیم هایی که حتی محصول و مدل کسب و کار خوبی دارند، وقتی در فرآیند تجاری سازی ایده های خود قرار می گیرند بخاطر ضعف انسجام و کار تیمی متلاشی شده و عملا سرمایه گذاری های صورت گرفته را بی اثر می کنند.

کارخانه نوآوری هم آوا، که اخیرا به عنوان نخستین شعبه پارک فناوری پردیس در تهران تاسیس شده، قرار است به مرکزی جهت جذب و رشد استارت آپ ها تبدیل شود. برای کاهش ریسک سرمایه گذاری و افزایش ضمانت تحقق خروجی های مدنظر، مدیران مرکز رشد هم آوا تصمیم به در نظر گرفتن دقیق عامل تیم در ارزیابی های خود گرفته اند. این موضوع آغاز دوران کارآموزی من در تیم منابع انسانی هم آوا شد. در طول یک ماه گذشته بعنوان فاز اول پروژه طراحی و اجرای نخستین کانون ارزیابی تیمی استارت آپ ها، مشغول مطالعه مدل های موجود و مطرح در سطح دنیا در زمینه ارزیابی کار تیمی و تیم سازی بودم. مجموع یافته های خود در طی فاز اول این پروژه را در دو قسمت در جمعه های یادگیری 7 و 8 با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

مدل های جهانی ارزیابی کار تیمی

در میان مدل ها و منابع موجود، آثار پاتریک لنکیونی بیش از همه دارای اعتبار و محبوبیت است. پاتریک که مشاور کسب و کارها و موسس شرکت Table Group می باشد، چندین کتاب و ابزار در حوزه کار تیمی و تیم سازی تالیف کرده است. از جمله پنج دشمن کار تیمی، غلبه بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم و بازیکن تیمی ایده آل. از مدل های مطرح دیگر می توان به آزمون های زیر اشاره نمود:

·        BP10 Gallup

·        Clifton Strengths

·        Belbin

·        PDA International

·        Team Effectiveness Assessment (TEA)


در قسمت اول این مقاله، به بررسی مفاهیم تیم سازی می پردازم. هفته آینده در قسمت دوم، درباره مدل های تیم سازی و ارزیابی تیمی ذکر شده مختصرا صحبت خواهم کرد و گزارش نهایی مقایسه تطبیقی صورت گرفته در کارخانه نوآوری را به شما به اشتراک خواهم گذاشت.

ویژگی های یک تیم موفق

کار تیمی واژه ای است که در هر دو فضای آکادمیک و حرفه ای به مراتب شنیده شده و بر اهمیت و لزوم آن تاکید می شود. اما تعریف دقیق یک تیم چیست و چه ویژگی هایی دارد؟

یک تیم مجموعه ای از افراد با اهداف مشترک بوده که متعهد به همکاری با یکدیگر برای دستیابی به این اهداف هستند. چون هدفه مشترک دارند، خودشان را متعهد برای پیگیری این اهداف می دانند، موفقیت و دستاورد جمع را به موفقیت فردی ترجیح می دهند و با یکدیگر ارتباطات قوی و سازنده ایجاد می نمایند. هم افزایی مهم ترین وجه تمایز یک تیم است. یعنی مجموع تلاش های تیم از مجموع تلاش های فردی بیشتر خواهد بود. این عامل سبب می شود که تیم ها بتوانند کارهایی را انجام دهند که سایر واحدهای بشری نمی توانند.

تنوع (diversity) دیگر وجه تمایز یک تیم است. خیلی مهم است که در یک تیم در زمینه های مختلف مانند مهارت، نگرش، طرز تفکر، شخصیت، تجارب، آموزش، تحصیلات و توانایی های اجتماعی تمایز وجود داشته باشد. البته همخوانی و هماهنگی اعضا با ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و فرهنگ تیم شرط اصلی پذیرش این تمایزها است. وجود این تمایزها به تصمیم گیری بهتر و افزایش دستاوردهای یک تیم کمک چشم گیری می کند.

داشتن چشم انداز و ارزش های مشترک عاملی دیگر در ایجاد تیم های موفق است. تیم هایی که چشم انداز و ارزش های یکسان دارند به یکدیگر اعتماد می کنند، نهایت انرژی و تلاش خود را به کار می گیرند و نیازی به کنترل و مدیریت ندارند. چون می خواهند جزیی از تلاش تیم جهت دست یافتن به چشم انداز مشترکشان باشند. انسان ها در زندگیشان در جستجوی معنا هستند. تیم و کاری که بتواند این معنا را به آنها بدهد، از وفاداری، نوآوری و تلاششان بهره مند خواهد شد. داشتن چشم انداز متعالی همان معنایی هست که می توان به تیم تزریق کرد.

از سایر ویژگی های یک تیم موفق می توان به عوامل زیر اشاره کرد:

·        هماهنگی

·        کارآیی

·        تصمیم گیری قوی

·        پشتکار

·        نزاع بین فردی کمتر

·        ارتباطات شفاف

·        احترام دو طرفه

·        مسئولیت پذیری

مراحل توسعه یک تیم

فیل جکسون مربی افسانه ای تیم بسکتبال لوس آنجلس لیکرز در اوایل قرن بیست و یکم، که موفق به کسب پنج عنوان قهرمانی بسکتبال آمریکا با این تیم شد، ویژگی های کار تیمی را به صورت زیر بیان کرده است:

Togetherness

Equality                                                                 

Attitude

Match

We vs I

Organize

Role-play

Kind-red

در دهه 60 میلادی، روانشناسی به نام بروس تاکمن مدلی پنج مرحله ای برای توسعه تیم ها ارائه نمود.

مرحله اول) Forming: در این مرحله اعضای تیم با یکدیگر آشنا می شوند. اهداف، ماموریت، ارزش ها، چشم انداز، قوانین، وظایف و فرآیندها تعریف می شود. این مرحله پایه و اساس ساختن یک تیم خوب است.

مرحله دوم) Storming: این مرحله معمولا به سرعت پس از تشکیل تیم و آغاز پیگیری اهداف آغاز می شود. از آنجا که حتی در بهترین تیم ها شرایط مطابق با برنامه پیش نمی رود، در این مرحله مشکلات آغاز می شود. سرعت پیشرفت تیم کند شده و اعضای تیم ناامید می شوند. نزاع و درگیری و فرد گرایی در این مرحله به اوج خود می رسد. گذر از این مرحله نیازمند اصلاح رویکردها و فرآیندها و مکالمات شفاف و صادقانه است. نقش سرگروه در حل منازعات نیز تعیین کننده می باشد.

مرحله سوم) Norming: تیم هایی که بتوانند به سلامت از مرحله دوم بگذرند، در این مرحله نزاع های بینشان کاهش می یابد، انسجام و همبستگی بیشتر می شود، درک اعضای تیم از یکدیگرافزایش یافته و بهتر با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و در نتیجه تمرکزشان برروی دست یابی به اهداف حداکثر می شود.

مرحله چهارم) Performing: تیم با رسیدن به این مرحله مانند ماشینی که تمام اجزای آن روغن کاری شده و هماهنگ است کار می کند. هم افزایی و رضایت اعضای تیم در بیشترین میزان خود است. تلاش تیم در این مرحله برای دستیابی به اهداف بهینه بوده و نهایتا می تواند مظایف و ماموریت های خود را تکمیل کند.

مرحله پنجم) Adjourning: در این مرحله تیم دستیابی به اهداف را جشن گرفته و به ارزیابی عملکرد خود و تعیین نقاط قوت و ضعف می پردازد.



#جمعه_یادگیری

#کار_تیمی

#تیم_سازی

#learning_firday

#team_work

#team_building



  • حمیدرضا لاچین
۱۰
اسفند

جمعه یادگیری 6: تعالی سازمانی، از شعار تا عمل


روز دوشنبه تجربه گران بها حضور در شانزدهمین همایش تعالی سازمانی را بدست آوردم. این همایش که توسط سازمان مدیریت صنعتی سالانه برگزار شده و معادل جایزه تعالی سازمانی اتحادیه اروپا (EFQM) است، سازمان های سرآمد کشور در حوزه تعالی و کیفیت را براساس مدل ملی تعالی سازمانی ارزیابی و معرفی می کند.

امسال برای چندمین بار شرکت فولاد خوزستان تندیس زرین را برنده و بعنوان سازمان سرآمد کشور شناخته شد. از سال 1382 که این جایزه برگزار شده است، شرکت های فولاد خوزستان و فولاد مبارکه متناوبا توانسته اند به این افتخار دست برسند.

امسال همچنین شرکت های ساخت و مهندسی بویلر و تجهیزات مپنا و شرکت مادر تخصصی (هلدینگ) توسعه معادن و صنایع معدنی خاورمیانه (میدکو) نیز موفق به دستیابی به زرین های نقره ای شده و توانستند خود را به معیارهای سازمان سرآمد نزدیک کنند.


معرفی جایزه ملّی تعالی سازمانی

اعطای جایزه ملّی تعالی سازمانی مبتنی بر ارزیابی رویکردها و نظام‌های مدیریتی سازمان‌ها و نتایج موفقیت‌های آن‌ها توسط گروهی از ارزیابان خبره و بر اساس "الگوی تعالی سازمانی"  است که وضعیت سازمان‌ را در میزان دستیابی به انتظارات الگوی تعالی سازمانی مشخص می‌نمایند.

با معرفی "مدل تعالی سازمانی" و "جایزه ملّی تعالی سازمانی" از سال 1382، بسیاری از مدیران سازمان‌های ایرانی توانسته اند با استقرار مدل، به چارچوب مناسبی برای اعمال روش‌های نوین مدیریتی در سازمان خود دست یابند و نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود خود را بشناسند و در جهت تعریف برنامه‌های بهبود و اجرای آنها گام بردارند.

کلیه سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی در بخش های مختلف اعم از ساخت و تولید، خدمات، سلامت، آموزش و بخش عمومی، در صورت انجام خودارزیابی بر اساس الگوی تعالی سازمانی، به اجرا گذاردن برنامه‌های بهبود و فراهم‌سازی سایر مقدمات می‌توانند متقاضی جایزه ملّی تعالی سازمانی باشند.

معیارهای الگوی تعالی سازمانی


معیارهای الگوی تعالی سازمانی به دو گروه توانمندسازها و نتایج تقسیم شده اند.

معیارهای توانمندساز فعالیت هایی را معرفی می کنند که سازمان بایستی در راستای دستیابی به نتایج موردانتظار انجام دهد و معیارهای نتایج، حاصل فعالیت های سازمان و اجرای توانمندسازها را ارائه می کنند.

سطوح تعالی در جایزه ملّی تعالی سازمانی

سطوح تعالی، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌کند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد. جایزه ملّی تعالی سازمانی، دارای سطوح زیر است:

تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین

تقدیرنامه برای تعالی

گواهی تعهد به تعالی

"سازمان سرآمد سال" در هر دوره جایزه معرفی می‌شود. 

سازمان سرآمد سال سازمانی است که تنها برنده سطح تندیس زرین در بالاترین بازه 50 امتیازی در آن سال است. در صورتی که در بالاترین بازه 50 امتیازی بیش از یک سازمان برنده تندیس زرین وجود داشته باشد؛ یکی از این سازمانها، توسط کمیته داوری به عنوان سازمان سرآمد در آن سال انتخاب و معرفی می‌شود.

یادگیری های شخصی از شانزدهمین همایش تعالی سازمانی

حضور در این همایش برای من چندین یادگیری و برداشت به همراه آورد که آنها را با شما به اشتراک می گذارم:

·         حکمرانی شرکت های فولاد مبارکه و خوزستان بعنوان سازمان های سرآمد درکنار اینکه نشان دهنده ثبات و پایداری مدیریتی و فرآیندی این سازمان ها است، حاکی از ضعف سایر سازمان ها در بنچمارک الگوهای موفق این دو سازمان نیز می باشد. عدم موفقیت سایر سازمان ها در توسعه سطح تعالی خود به میزان این شرکت های فولادی، نشان دهنده نیاز مفرط سازمان های تولیدی و خدماتی کشور به آموزش در حوزه تعالی دارد.

·         زمینه اصلی این همایش رهبری سازمانی در محیط ناپایدار بود. سخنرانی های انجام گرفته در همایش نشان می داد درک مفهوم رهبری در ایران هنوز منطبق با تعاریف و معیارهای استاندارد و حقیقی آن نیست. سازمان هایی که مدعی رهبری سازمانی بودند، صحبت ها و تعاریفشان بیشتر شبیه مفاهیم و اصول مدیریتی بود تا رهبری. امروزه، در موج سوم یعنی موج دانش، جنگ اصلی سازمان ها بر سر تربیت و داشتن رهبرانی توانمند است تا بتوانند پایداری سازمان را تضمین کنند.

·         سازمان های شرکت کننده در جایزه تعالی سازمانی عمدتا شرکت های بزرگ دولتی بوده و حضور شرکت های مطرح خصوصی در این جایزه بسیار کمرنگ می باشد. این مساله اعتبار این جایزه را می تواند تحت الشعاع قرار دهد. شرکت های خصوصی مطرحی هستند که در سطوح بالای تعالی سازمانی می باشند و حضورشان می تواند به اعتبار و ارتقا جایگاه این جایزه و همچنین رقابت بین سازمان های دولتی و خصوصی در جهت ارتقا سطح تعالی خود کمک کند.

·         در بخشی از همایش، جناب آقای دکتر تهرانی که بیش از ده سال در شرکت تویوتا در ژاپن مشغول کار است، به مقایسه معیارهای تعالی سازمانی در ایران و ژاپن پرداختند و نکات قابل توجه زیادی را عرض کردند. بطور خلاصه ایشان عقیده داشتند مدل تعالی سازمانی در ایران پیچیده و شعارگونه بوده و در ژاپن با تکیه برمفاهیم ساده تر و عملیاتی این مدل را توانسته اند با موفقیت پیاده سازی کنند. فایل ارائه ایشان در ادامه قابل دانلود است.


فاصله شعار تا عمل شرکت های ژاپنی در تعالی سازمانی

حجم: 5.67 مگابایت


#جمعه_یادگیری

#تعالی_سازمانی

#Learning_Friday

#excellence_award


  • حمیدرضا لاچین
۰۳
اسفند

جمعه یادگیری 5: تاثیر تغییرات شاخص های اقتصادی بر سیاست های حقوق و دستمزد


هر ساله شرکت آتیه روشن گزارشی جامع از نظام و سیاست های حقوق و دستمزد با مطالعه تعدادی از شرکت های فعال در کشور ارائه می دهد. در ابتدای این گزارش همواره خلاصه ای از وضعیت اقتصادی ایران و شاخص های موثر در سال جاری و پیش بینی های سال آینده ارائه می شود، و در ادامه گزارش به بررسی سیاست های کلی حقوق و دستمزد سازمان ها و وضعیت پرداختی مشاغل مرتبط می پردازد.

آشنایی با شرایط و روند کلی اقتصادی کشور و شاخص های موثر طبیعتا برای فعالیت های تجاری یک سازمان مهم می باشد. یکی از کارکردهای سازمانی تحت تاثیر شرایط اقتصادی، نظام حقوق و دستمزد شرکت ها است. تحلیل شاخص هایی مانند تولید ناخالص ملی، تورم، نرخ بیکاری و موارد مشابه یکی از مهارت ها و وظایف یک کارشناس منابع انسانی بوده که تدوین سیاست های حقوق و دستمزد در سال آتی را کاملا تحت تاثیر خود قرار می دهد.

سرمایه ها و استعدادهای انسانی در عصر کنونی (عصر دانش) مهم ترین سرمایه های سازمانی برای رشد پایدار هستند. تدوین نظام حقوق و دستمزد و پرداخت های عادلانه و رقابتی از مهم ترین راهکارهای حفظ و وفادارسازی این سرمایه های انسانی است. آگاهی از شرایط و روند اقتصادی یک کشور به سازمان ها کمک می کند در تعیین جایگاه خود در بازار پرداخت حقوق و دستمزد هدفمندتر و دقیق تر عمل کنند.

برای مثال در سال 2017 تحقیق مشترکی در آمریکا توسط دانشگاه های مینه سوتا، شیکاگو و پرینستون درباره اثر نوسانات اقتصادی، علی الخصوص تولید ناخالص ملی (GDP)، بر میزان درآمد افراد در آمریکا صورت گرفت. مطابق نتایج آورده شده در تصویر زیر میزان افزایش یک درصدی تولید ناخالص ملی در درآمد افراد براساس جنسیت، سن و صنعت بررسی شده است. افزایش یک درصدی تولید ناخالص ملی بیشترین افزایش درآمد را برای مردان، افراد میانسال و فعالان در صنعت مالی به همراه خواهد آورد. مطابق نتایج این تحقیق، کارگران با حقوق پایین، بخاطر فعالیت در صنعتی های تولیدی و ساخت و ساز، و ثروتمندان، به علت کسب عمده درآمد خود از پاداش ها و قیمت سهام، بیشترین اثر را از تغییرات اقتصادی خواهند گرفت.


در کشوری مثل ایران که صنعت نفت حجم قابل توجهی از تولید ناخالص ملی را شامل می شود، اعمال تحریم هایی که سبب کاهش فروش نفت می شود عملا درآمد ملی و فعالیت های عمرانی را تقلیل می دهد . این پدیده فعالیت های صنعتی و عمرانی سازمان ها را با رکود جدی مواجه می کند و نرخ بیکاری را افزایش و قدرت خرید مردم را کاهش می دهد.

در فایل زیر، وضعیت اقتصادی ایران در سال های 1397 و 1398 با هدف تعیین سیاست های حقوق و دستمزد در سال آتی بررسی شده است.


وضعیت اقتصادی ایران در سال های 97 و 98
حجم: 2.08 مگابایت


#جمعه_یادگیری

#حقوق_و_دستمزد

#Learning_Friday

#compensation_&_benefit








  • حمیدرضا لاچین
۲۶
بهمن

جمعه یادگیری 4: چگونه شکست های گذشته خود را فراموش کنیم؟


اخیرا برای انجام یکی دوتا پروژه منابع انسانی مجبور به نوشتن پروپوزال برای کارفرمایان پروژه شدم. از نوشتن پروپوزال خاطرات خوبی نداشتم. در واقع هر وقت پروپوزالی برای پروژه ای نوشته بودم، نهایتا منجر به شکست در گرفتن پروژه شده بود. این خاطرات شکست های گذشته باعث شده بود که برنامه ریزی ام برای پروژه های جدید و نوشتن پروپوزال های دقیق تحت تاثیر قرار بگیرد. در هفته گذشته که در حال خواندن کتاب اصل گرایی و گوش کردن به پادکستی از آقای محمد شعبانعلی درباره برنامه ریزی آینده بودم، راهکار فوق العاده ای برای حل این مشکل یافتم. راهکاری برای فراموشی شکست های گذشته و برنامه ریزی بهتر برای آینده.

شکست های گذشته، مانعی برای آینده نگری

گفته می شود که به خاطر سپردن هنر ارزشمند و دشواری است، اما فراموش کردن کار بسیار دشوارتری است. در ذهن همه ما تصاویر و خاطرات زیادی از شکست های زندگی مان ثبت شده است. شکست های کاری، شکست های عاطفی، شکست های درسی و ... بارها در گذشته برایمان اتفاق افتاده و خاطراتشان حجم زیادی از ذهنمان را اشغال کرده است.

فکر کردن و برنامه ریزی برای آینده در حالی که ذهنمان همچنان درگیر به یادآوری شکست های گذشته است کاری عذاب آور و طاقت فرسا است. البته که شکست ها و گذشته برای یادگیری و کسب تجربه برای بهره مندی در آینده است، اما ذخیره خاطرات خود این شکست ها در ذهنمان مانع از برنامه ریزی مان برای آینده می شود.

حالا چگونه می توانیم این ماموریت دشوار فراموش کردن شکست ها را انجام دهیم؟

چارلز دوهینگ در کتاب خود به نام قدرت عادت یکی از راهکارهای اینکار را به ما معرفی کرده است. قبل از صحبت درباره این راهکار بهتر است ابتدا با ماهیت یک عادت آشنا شویم.

عادات چگونه کار می کنند؟

بیشتر ما عادات رفتار خاصی داریم که می خواهیم تغییرشان دهیم، خواه کمتر خوردن غذای ناسالم باشد یا کمتر نگران شدن. ولی وقتی سعی می کنیم، متوجه می شویم تغییر حتی ساده ترین و کوچک ترین عادت به شکل شگفت انگیز و ناراحت کننده ای دشوار است.

پس چگونه می توانیم عادات مخرب خود را تغییر دهیم؟

چارلز دوهینگ در کتاب قدرت عادت توضیح می دهد: «هر عادتی از طی شدن یک حلقه بوجود می آید. این حلقه از یک سرنخ، یک روال و یک پاداش تشکیل می شود. سرنخ یعنی عامل محرکی که به مغزتان می گوید به حالت خودکار برودو از کدام عادت استفاده کند. بعد روال (خود رفتار) است که می تواند فیزیکی، ذهنی یا هیجانی باشد. سرانجام، پاداشی است که کمک می کند مغزتان متوجه شود آیا این عادت خاص ارزشش را دارد که برای آینده به خاطر سپرده شود یا نه؟ به مرور زمان و با تکرار این حلقه خودکارتر می شود و آن رفتار تبدیل به یک عادت می شود.»



این یعنی اگر بخواهیم عادتی را تغییر دهیم، نیاز به تغییر رفتار نداریم بلکه باید سراغ سرنخی برویم که محرک و آغاز کننده این رفتار است. یا باید این سرنخ را حذف کنیم یا راهی پیدا کنیم که این سرنخ تداعی گر یک رفتار مثبت برایمان شود. برای مثال، وقتی که هر روز از کنار یک شیرینی فروشی رد می شوید و بوی شیرینی های تازه پخش شده در فضا (سرنخ) شما را تحریک به خریدن شیرینی (رفتار) می کند، برای تغییر این عادت مخرب تغذیه ای خود یا باید مسیر حرکتتان را تغییر دهید (حذف سرنخ) یا خودتان را وادار کنید که حس بوی شیرینی های تازه شما را به یاد خریدن میوه جات تازه بیندازد (تغییر تعبیر سرنخ).

شکست ها عادات ذهنی اند

به یادآوری شکست ها نیز برایمان تبدیل به یک عادت ذهنی شده است. همیشه سرنخ هایی وجود دارند که با مشاهده، شنیدن یا لمس آنها محرک هایی می شوند برای به یادآوری شکست هایمان. مثلا اگر از یک شرکت اخراج شده ایم، هر وقت که از نزدیکی خیابان آن شرکت می گذریم، ذهنمان تحریک شده و خاطرات شکست شغلی مان در آن شرکت را به یاد می آوریم. یا اگر در یک رابطه عاطفی ناموفق بوده ایم، مشاهده افرادی که از لحاظ ظاهری شبیه معشوقه سابقمان است، محرکی می شود برای به یادآوردن خاطرات آن شکست عاطفی.

حالا می توانیم از از تکنیک چارلز دوهینگ برای تغییر عادات مخرب استفاده کرده و شکست های خود را به فراموشی بسپاریم. کافی است محرک هایی که سبب به یادآوردن آن شکست ها می شوند را شناسایی کرده و آن ها را حدف کنیم یا خودمان را وادار کنیم تعابیر مختلفی از آنها داشته باشیم. مثلا اگر از حوالی ساختمان شرکت قبلی مان رد شدیم، محرک را روزی انتخاب کنیم که بخاطر انجام فوق العاده پروژه ای مورد تشویق قرار گرفتیم.

در ابتدا این کار دشوار است اما هربار که اینکار را انجام می دهید پیوندی که در مغزتان بین سرنخ و رفتار جدید وجود دارد قوی تر می شود و خیلی زود به طور ناخودآگاه و خودبه­خود رفتار جدید را اجرا می کنید.


#جمعه_یادگیری

#قدرت_عادت

#Learning_Friday

#Power_of_Habit

  • حمیدرضا لاچین
۲۲
بهمن

جمعه یادگیری، شتابدهنده درونی

 

زمانی که سرعت تغییرات در بیرون از سرعت تغییرات در درونمان پیشی می گیرد، پایان نزدیک است.

-          جک ولچ

چند هفته‌ای است جمعه‌ها مطلبی علمی را به اشتراک می‌گذارم. این مطلب در واقع بهترین و مفیدترین مطلبی است که اخیرا مطالعه کرده‌ یا یاد گرفته‌ام. این مطالب عمدتا بخش‌هایی از یک کتاب یا مقاله بلند است که در چند هفته با شما به اشتراک می‌گذارم.

از آنجا که جمعه‌ها زمان بیشتری را در فضای مجازی می‌گذارنیم، دریافتم که این روز برای اشتراک این مطلب در فضای مجازی بهترین است. اسم این برنامه را جمعه یادگیری (Learning Friday) گذاشته‌ام.

جمعه‌های یادگیری بصورت مقالات بلند با حداکثر 1000 کلمه و حداکثر 10 دقیقه زمان مورد نیاز برای مطالعه، حول محور یک داستان و یک راهکار علمی بنا شده است. 

هدف، غلبه بر سرعت تغییرات مستمر در بیرونمان است. بهترین شتابدهنده درونی برای افزایش سرعتمان، یادگیری مستمر است.

این مطالب جمعه‌ها در وبسایت شخصی‌ام، لینکدین و سایت ویرگول منتشر خواهد شد.

  • حمیدرضا لاچین