وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۱۹۳ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «حمیدرضا لاچین» ثبت شده است

۲۸
خرداد

اخیرا با مدلی به نام استراتژی شغل خوب (Good Job Strategy) آشنا شدم که ذهنیتم رو نسبت به مشاغل عملیاتی بهبود داد. این مدل، که توسط یه استاد دانشگاه ام آی تی و پس از 14 سال مطالعه و مشاهده نزدیک از مشاغل عملیاتی توسعه داده شده، 5 راهکار رو برای تبدیل واحدهای عملیاتی به مراکز سودآوری و رشد شرکت پیشنهاد میده.  

عمدتا نگاه شرکت‌ها به مشاغل عملیاتی مثل فروشنده‌ها، نیروهای خط مونتاژ و تولید، نیروهای خدماتی، نیروهای پشتیبانی و ... یه نگاه کوتاه مدته. اونها این مشاغل رو بعنوان مراکز هزینه‌ای میبینن که باید با دقت مدیریت و کنترل بشن. معمولا کمترین سرمایه‌گذاری از بعد حقوق و دستمزد، مزایا، آموزش و توسعه شغلی در این مشاغل اتفاق میفته تا بتونن هزینه‌ها رو پایین نگه دارن. انتظار مهارت‌های خاصی رو برای تصدی این شغل ندارن و شاغلین رو از بین افرادی انتخاب میکنن که قراره موقت این شغل رو انجام و بعد به حرفه دیگه‌ای منتقل بشن. شرکت‌ها هم معمولا با گردش نیروی انسانی زیاد در این مشاغل اوکی هستن و نمیتونن انباشت دانش و تخصص زیادی رو تو این بخش داشته باشن. در کل، نگاه شرکت‌ها به این مشاغل مانند مشاغل دانش‌محور و تخصصی نیست و در نتیجه این مشاغل هم نمیتونن اون اثرگذاری روی نتایج و سودآوری سازمان داشته باشن.

کار کردن در چنین مشاغلی برای شاغلینش چه عواقبی داره؟ اونها رو تبدیل به قشری غیرمتخصص می‌کنه، سطح درآمد پایینی رو براشون به همراه داره، استرس و فشار کاری زیادی رو بهشون متحمل می‌کنه و نهایتا احساس معنا و هدف رو در کار از بین می‌بره. همین اثرات منفی اجتماعی به دنبال داره و به‌زیستی افراد رو به خطر میندازه.

مدل استراتژی شغل خوب رویکرد متفاوتی رو به این مشاغل پیشنهاد میده. از نظر این مدل، این مشاغل بخاطر ارتباط مستقیمی که با مشتری یا تولید محصولات مورد استفاده مشتری دارن، می‌تونن تاثیر مستقیمی روی رضایت اونها و در نتیجه رسیدن شرکت به اهدافش داشته باشن. رسیدن به این هدف مستلزم اینه که شرکت همزمان روی این افراد سرمایه‌‌گذاری کنه و از طرفی تغییراتی در عملیات روزمره برای تسهیل اثرگذاری این افراد ایجاد کنه. 5 راهکار پیشنهادی این مدل موارد زیره:

  1. پرداخت حقوق و دستمزد بیشتر از نرم بازار، سرمایه‌گذاری روی آموزش و توسعه مهارت‌های شغلی، بهبود مزایا و ایجاد برنامه‌های زمانی کاری مشخص و قابل پیش بینی
  2. تعیین و ساده‌سازی ارزش‌های پیشنهادی به مشتری و عملیات ارائه این ارزش
  3. استاندادسازی فرآیندهای تکرارشونده، بکارگیری تکنولوژی و در عین حال توانمندسازی افراد برای بهبود فرآیندها و رابطه دو طرفه با سازمان
  4. آموزش افراد برای تبدیل شدن به جنرالیست‌ها برای تقبل تسک‌های مختلف
  5. جذب نیرو کمی بیش از نیاز (یا به اصطلاح overstaff کردن) برای کنترل فشار شغلی و ایجاد زمان برای تسک‌های خلاقه

به اعضای منابع انسانی و مدیران عملیاتی پیشنهاد میدم که حتما این مدل رو از طریق منابع زیر مطالعه کنن. علاوه بر اثرات مثبت بیزینسی، داشتن شغل خوب با توصیفات این مدل لیاقت هر فردیه. با استفاده از این مدل می‌شه مشاغل عملیاتی رو تبدیل به مشاغلی دانشی و تخصصی کرد که شاغلینش می‌تونن در ازای اثرگذاری مثبت، درآمد و احساس معنای بیشتری رو تجربه کنن.

  • حمیدرضا لاچین
۱۶
خرداد

برند کارفرمایی انعکاس و بازتاب تجربه کاری واقعی در شرکته. برند کارفرمایی قراره نشون بده که شرکت بعنوان کارفرما چه ویژگی‌هایی داره و چه ارزش‌هایی رو ما به ازای کار کردن به کارکنانش پیشنهاد میده. تو این مسیر اصالت مهم و کلیدیه. برند کارفرمایی تبلیغات نیست که بخوایم با کمک محتواهای بصری و تیترهای جذاب، تصویری غیر واقعی از محیط کاریمون به بقیه نشون بدیم یا صرفا بخشی از تجربه واقعی رو انعکاس و مابقی رو سانسور کنیم. باید ابتدا روی ساختن یه تجربه کاری باکیفیت تمرکز کنیم و بعد از طریق این ابزار اون رو با ذینفعامون به اشتراک بذاریم.

بعد ساختن یه تجربه کاری خوب، از نظر من برند کارفرمایی دو کاربرد کلی زیر رو داره:

  1. ایجاد engagement در درون سازمان

از طریق برند کارفرمایی می‌تونیم داستان‌ها، خاطره‌ها و دستاوردهای اصیل شرکت و اعضاش رو با کارکنانمون به اشتراک بذاریم تا اونها بتونن بعنوان سفیران برند این لحظات و احساس معنا و افتخار رو در بین شبکه خودشون پخش کنن.

  1. ایجاد آگاهی در بیرون سازمان

برند کارفرمایی کمک می‌کنه تا تصویری از شرکت بعنوان کارفرما رو با بازار کار، مشتریان و سرمایه‌گذاران به اشتراک بذاریم تا اونها فهم عمیقتری از فضای کاری شرکت و پشت صحنه اتفاقات داشته باشن. برای این هدف دوم، برند کارفرمایی باید بتونه پاسخ 5 سوال زیر رو ابتدا به مخاطبان انتقال بده:

  • شرکت چه ساختار سازمانی‌ای داره؟

معرفی اینکه در شرکت چه تیم‌های کاری و با چه تخصص‌هایی در حال فعالیتن.

  • فرهنگ حاکم بر شرکت چجوریه؟

معرفی ارزش‌ها، فضای کلی کاری در شرکت و برداشتی که کارکنان از کار کردن در این شرکت دارن.

  • چه افرادی در این شرکت مشغول به کارن؟

معرفی ویژگی‌های افراد مشغول در این شرکت، مسیر شغلیشون، داستان‌هاشون و دستاوردهایی که داشتن.

  • وضعیت عملکردی شرکت چجوریه؟

آشنایی با وضعیت رشدی شرکت، دستاوردها، عملکرد نسبت به رقبا و سلامت مالی.

  • چه فرصت‌هایی برای همکاری با این شرکت موجوده؟

و در پایان آشنایی با فرصت‌های شغلی و مسیر پیوستن به این شرکت.

 

  • حمیدرضا لاچین
۲۸
ارديبهشت

به نظرم یکی از مهم‌ترین معیارهای ارزیابی عملکرد یه مدیر، میزان دسترس‌پذیری اونه. مشغله مستمر در طول روز نشانه عملکرد بالا و مدال افتخار نیست. اگه مدیری بتونه تیم خوبی رو بسازه و سیستم و فرآیندهای درستی رو مستقر کنه، عمده عملیات تیم بدون نیاز بهش پیش میره. این باعث میشه مدیر وقت آزاد داشته باشه تا بتونه برای فکر کردن به تصویر بزرگتر، اطمینان از یکپارچگی عملیات تیم و وقت گذروندن با ذینفعان وقت کافی اختصاص بده.

برای یه مدیر منابع انسانی، این دسترس پذیری اهمیت بیشتری پیدا میکنه. اساس این شغل روی ارتباطات موثر با اعضای سازمانه و برای ساختن این ارتباط اختصاص وقت باکیفیت ضروریه. مدیر منابع انسانی نیاز به زمان آزاد کافی در طول روز داره تا بتونه در سازمان بگرده و با افراد ارتباط انسانی بسازه، اگه مدیر یا کارمندی نیاز به گفتگو باهاش داشت بتونه با تمرکز بهشون گوش بده و مساله‌شون رو پیگیری کنه و مشاهده مستقیم و مستمری از احوال افراد در شرکت و موانع پیش روشون داشته باشه.

مدیر منابع انسانی باید بتونه قبل بروز بحران و نیاز به درمان، مسائل و ضعف‌های موجود در تجربه کاری افراد رو شناسایی و اقدام فعالانه برداره. برای اینکار نیاز به داده دست اول از سازمان داره و قطعا نمیتونه از داخل اتاقش یا رفتن از جلسه‌ای به جلسه‌ای دیگه به این داده دسترسی پیدا کنه.

  • حمیدرضا لاچین
۲۰
ارديبهشت

 

"بزرگترین چیزی که منابع انسانی می‌تونه به کارکنان بده، یه سازمان برنده در بازاره".

دیو اولریچ

این توصیه پدر علم منابع انسانی نوین به ماست. منابع انسانی باید پوستش در بازی کسب و بار باشه و موفقیتش رو در موفقیت سازمان در بازار ببینه. موفقیت سازمان هم در بازار معیارهای مشخصی مثل سهم بازار، میزان فروش، تعداد سفارش‌ها و سودآوری داره و معمولا هر ساله سازمان‌ها اهدافشون در این حوزه‌ها رو مشخص میکنن.

اما در سمت دیگه به ندرت معیارها و حوزه‌های مشخصی از سهم و مشارکت منابع انسانی در این حوزه تعریف میشه. در همین راستا، از حدود دو سال پیش چنین سوالاتی تو ذهنم پررنگ شد: چطور میتونه منابع انسانی به ساختن یه سازمان برنده کمک کنه؟ با چه معیارهایی میشه موفقیت منابع انسانی در این مسیر رو سنجید؟ ابزار و حوزه‌های اختیار منابع انسانی برای تحقق این هدف چیان؟

دو مدل از AIHR و AoN پاسخ‌های خوبی به این دو سوال دادن. در عمل هم ما در یک سال گذشته از این دو مدل در تیم منابع انسانی شب استفاده کردیم و تونستیم یه نقش استراتژیک در رشد شب داشته باشیم و مشارکتون در پیروزی شرکت و تحقق اهدافش رو شفاف کنیم. (در ادامه استفادمون از این مدل رو توضیح دادم.)

در مدل AIHR، اثرگذاری منابع انسانی با جذب نیروهای مناسب و سپس فعالسازی و استقرار اونها برای رسیدن به بهره‌وری در کوتاه‌ترین زمان ممکن شروع میشه. ابزارهایی مثل جذب و استخدام، برند کارفرمایی، آنبوردینگ، تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد در این دو بخش موثرن. در ادامه منابع انسانی با تحقق سه خروجی زیر بصورت همزمان میتونه نقش خودش رو در موفقیت سازمان ایفا کنه:

  1. Retention: ایجاد چسبندگی سازمان و افزایش طول عمر نیروهای موثر در سازمان
  2. Referral: تبدیل کارکنان به سفیران برند برای تقویت توان جذب بهترین و مناسب‌ترین افراد
  3. Revenue: رسیدن کارکنان به نقطه بهره‌وری و عملکرد بالا

مدل AoN نیز شباهت زیادی با مدل بالا داره. در این مدل منابع انسانی میتونه از طریق طراحی موثر تجربه کاری، دلبستگی سازمان رو افزایش بده که نهایتا منجر به سه خروجی زیر بصورت همزمان میشه:

  1. Say: که مشابه referral متمرکز بر تبدیل کارکنان به سفیران برنده
  2. Stay: که مشابه retention متمرکز بر افزایش طول عمر کارکنان در سازمانه
  3. Strive: که مشابه revenue متمرکز بر رسیدن به بهترین عملکرد در هر فرده

در نتیجه منابع انسانی میتونه با ایجاد محیط کاری‌ای که در اون کارکنانی با ماندگاری، رضایت و اثربخشی بالا بصورت همزمان حضور داشته باشن، سهم موثری در پیروزی سازمان در بازار ایجاد کنه. ما در شب برای هر کدوم از این سه بعد معیارهایی رو تعریف و براش هدف‌گذاری کردیم و بصورت مستمر اونها رو میسنجیم تا اثربخشی اقداماتمون رو ارزیابی کنیم. (در سال 1402 تونستیم اهدافمون در زمینه Say و Strive رو محقق کنیم.)

این معیارها براساس مطالعات و نیازهای شب تعریف شده و هر کسب و کاری میتونه برای خودش متناسب با استراتژی و فرهنگ سازمانی، معیارهایی رو برای سنجش موفقیتش در ایجاد ماندگاری، رضایت و اثربخشی تعریف کنه.

لینک مقالات:

https://www.aihr.com/blog/new-hr-talent-management-model/

https://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2015-Drivers-of-Say-Stay-Strive.pdf

  • حمیدرضا لاچین
۱۳
ارديبهشت

 

‘To handle yourself, use your head; to handle others, use your heart.’

Eleanor Roosevelt

 

نقل قول بالا شرح دقیقی از کار منابع انسانیه. بچه‌هایی که در حوزه منابع انسانی کار میکنن، نیاز دارن تا از قلبشون بیش از مغزشون در کار مایه بذارن. چون به نظرم اساس کار منابع انسانی روی تعامل فرد به فرد با اعضای سازمانه. درسته که در این کار، نیاز به ذهنیت مهندسی برای طراحی زیرساخت‌ها و فرآیندهای کاری مناسب برای افزایش بهره‌وری نیروی کار هست، اما در انتهای روز تعاملات روزمره و حس و حال آدما در محیط کاره که برداشتشون از کیفیت تجربه کاری رو میسازه. ما با انسان‌ها سر و کار داریم، و انسان اساسا موجودی اجتماعیه!

متاسفانه در شرکت‌های در حال رشد بچه‌های منابع انسانی درگیر فرآیندها، زیرساخت‌ها و فانکشن‌ها میشن و زمان کافی رو برای گرفتن ارتباطات نمیزارن. نتیجه‌اش میشه پایین اومدن سطح دلبستگی اعضای سازمان و افزایش نرخ خروج. این موضوع تیم منابع انسانی رو درگیر یه چرخه باطل و مستمر از جذب و جایگزینی میکنه و پیش از پیش گرفتن ارتباطات موثر با اعضای سازمان رو در اولویت پایینتر میزاره.

برای نیفتادن در این چرخه، نوع بودن و حضور بچه‌های منابع انسانی در شرکت مهم و تاثیرگذاره. بچه‌های منابع انسانی میتونن با حضور پرانرژی، لبخند زدن، قدم زدن در واحدهای کاری و فاصله گرفتن از پشت میزنشینی، شنوایی فعال، چک کردن مستمر حال افراد و انجام فعالیت‌های غیرکاری و گروهی نقش مثبتی در ایجاد فضایی سرزنده داشته باشن.

انجام این کارها نیاز همزمان نیاز به شخصیت و مهارت داره. منظورم از شخصیت اینه که یه شور درونی باید در درون فرد برای ایفای این نقش باشه و از انجامش حس خوب بگیره. در واقع آدما باید حس اصالت بگیرن و براشون این رفتارها واقعی باشه. در کنارش قطعا نیاز به کسب دانش و مهارت در حوزه علوم روانشناسی و جامعه شناسی هست. باید درک عمیقی از انسان، انگیزه‌هاش، نیازهاش و نحوه تعاملش در اجتماع داشته باشیم تا بتونیم حس و حال خوب رو هک کنیم.

نکته مهم اینه که همکاری و همراهی مدیران در این مسیر نیازه و قدرت اثر منابع انسانی رو بالا میبره. برای همینه که منابع انسانی باید نقش پررنگی در تعریف فرهنگ سازمانی و ویژگی‌های یه عضو سازمان داشته باشه و در این مسیر با مدیر عامل به ذهنیت مشترک برسه. اگه این ذهنیت مشترک ایجاد بشه، در ادامه میشه از ابزارهایی مثل جذب، آموزش و مدیریت عملکرد برای گزینش مدیران مدنظر استفاده کرد. ابزارها باید در خدمت اصل انسان محوری در محیط کار باشن.

  • حمیدرضا لاچین
۱۷
فروردين

امسال در سایت شب درگیر یه رشد چند برابری در درآمد، پایگاه مشتریان، تعداد پرسنل و سایر متریک‌های کسب و کاری بودیم. همین امر باعث شد مطالعاتی رو در حوزه اسکیل کسب و کار و نقش منابع انسانی در اون داشته باشم و با برخی از باتجربه‌های این حوزه گفتگو کنم. مهم‌ترین نکته‌ای که فهمیدم نقش کلیدی فرهنگ در موفقیت اسکیل بود.

کسب و کار نیاز داره تا تعریف دقیقی از فرهنگ مورد نیازش برای اسکیل داشته باشه و روی تقویت و پیاده‌سازی اون در تمام طول تجربه کارکنان تمرکز کنه. فرهنگ بستریه که قراره یه استارت‌آپ براساس اون به اسکیل‌آپ تبدیل بشه.

در اپیزود چهارم پادکست ایران تلنت با حسین سلیمی عزیز درباره نتایج این مطالعات و تجاربی که داشتم صحبت کردیم. برخی از مواردی که در این اپیزود بررسی کردیم به شرح زیره:

1. تفاوت‌های کار منابع انسانی در یه شرکت در حال رشد نسبت به یه شرکت بزرگ

2. چالش‌های پیش‌روی یه اسکیل‌آپ در حوزه منابع انسانی

3. تفاوت‌های مدیریت در یه استارت‌آپ و اسکیل‌آپ

4. نقش فرهنگ در حرکت از یه استارت‌آپ به اسکیل‌آپ

5. نقش برند کارفرمایی در رشد یه کسب و کار

تو لینک زیر میتونید این گفتگو رو گوش کنید. امیدوارم مفید بوده باشه.

https://castbox.fm/episode/%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-%7C-%D8%AA%DB%8C%D9%85%E2%80%8C%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%BE-id5516442-id688624829?country=gb

خوشحال میشم فیدبک‌هاتون درباره این گفتگو و تجارب شخصیتون در حوزه تیم‌سازی و اسکیل کسب و کار رو باهام به اشتراک بذارید.

  • حمیدرضا لاچین
۰۴
اسفند

تو پست قبلی درباره قدرت خاطرات و شیوه‌های خلق لحظات خاطره‌انگیز نوشتم (دسترسی از طریق لینک زیر). در این پست قصد دارم درباره شیوه‌های بکارگیری قدرت خاطرات در خلق تجربه کارکنان بنویسم.

http://hlachin.ir/1402/11/26/memories_power

منظور از تجربه کاری کلیه تعاملاتیه که فرد با شرکت داره. این تعاملات از لحظه آشنا شدن با شرکت بعنوان یه کارفرما شروع و بعد در فرآیند جذب، ورود به شرکت، حضور در شرکت و نهایتا روزی خروج از اون ادامه پیدا میکنه. هر کدوم از این تعاملات، از مجموعه‌ای از لحظات شکل گرفته که این پتانسیل رو دارن تا به لحظاتی خاطره‌انگیز تبدیل بشن. لحظاتی که محرک احساسات مثبت در لحظه‌ان، میتونن مثل یه ویروس تو کل شرکت پخش بشن و تا مدت‌های طولاتی اثرشون رو در فکر و احساس افراد حفظ کنن. اگه بتونیم چنین لحظات خاطره‌انگیزی رو برای کارکنان خلق کنیم، نه تنها دلبستگی سازمانیشون رو افزایش میدیم، بلکه اونها رو به سفیران دائمی برندمون تبدیل میکنیم. حال چطور میشه از قدرت خاطرات در تجربه کاری استفاده کرد؟

از کتاب برادران هیث به نام "قدرت لحظات" یاد گرفتیم برای ساختن چنین لحظاتی باید 4 عامل رو در نظر بگیریم: جذابیت احساسی، بینش، غرور و ارتباطات. چگونه می‌تونیم این 4 عامل رو در تجربه کاری افراد لحاظ کنیم؟ در ادامه برخی موارد رو براساس مطالعات و تجربه شخصیم ذکر کردم:

  1. جذابیت احساسی:

رقابت‌های دوستانه برای کسب دستاورد سبب ترشح هورمون‌های اندورفین و دوپامین در بدن ما و افزایش سطح هیجاناتمون میشن. این رقابت‌ها هم میتونن در قالب بازی‌های فردی و گروهی داخل مجموعه و هم در قالب تعیین اهداف عملکردی و رسیدن به اونها اتفاق بیفتن.

  1. بینش

همه ما زمانی رو به یاد داریم که درگیر حل مساله‌ای سخت بودیم و نهایتا پس از مدتی درگیری با اون تونستیم بصورت خلاقانه و با اعمال ترکیبی از دانش و هوش به نتیجه برسیم. تخصیص پروژه‌های چالشی به کارکنان باعث میشه در حین انجامش، مهارت‌های جدیدی رو کسب و یه Aha Moment رو تجربه کنن. باید پیوسته مطمئن باشیم تا کارکنان دچار روزمرگی نشن و بتونن تجربه حل مسائلی که کمی فراتر از مهارت‌های فعلیشون هست رو داشته باشن.

  1. غرور

لحظه بالا رفتن از سکوی قهرمانی، دریافت مدال و مورد توجه رسانه‌ها بودن همیشه در ذهن یه قهرمان ورزشی حک میشه. در محیط کار هم باید حواسمون به قدردانی از دستاوردها و تلاش‌ها باشه. اهدای کادو، نوشتن متن تبریک، دادن کودوس لینکدین یا قدردانی شفاهی در جمع همگی باعث ایجاد لحظات غرورآمیز میشه. البته این قدردانی‌ها حتما نباید پیرامون نتیجه خاصی باشه. گرامیداشت سالگرد حضور کارکنان در سازمان یا رویدادهای خاص زندگیشون مثل سالروز تولد هم همون حس تمجید و در معرض توجه بودن رو ایجاد میکنه.

  1. ارتباطات

طراحی فضای کاری و رویدادهای سازمانی فرصت خوبیه تا افراد سازمان رو بهم متصل و لحظات خاطره‌انگیزی رو از تعاملشون با هم بسازیم. باید از سیلو کردن سازمان‌ها و تضعیف ارتباطات انسانی پرهیز کنیم و فضایی رو برای تسهیل ارتباطات پیرامون موضوعات شخصی فراهم کنیم. برگزاری تیم بیلدینگ و جشن‌های سازمانی در کنار ایجاد فرهنگی مبتنی بر صمیمت در شرکت میتونه در این راستا موثر باشه.

  • حمیدرضا لاچین
۲۶
بهمن

امسال در شب نگاه عمیقتری به هویت سازمانیمون داشتیم و در این مسیر گفتگوهایی برای کشف و تعیین اولیه رسالت و ارزش‌های سازمانی انجام دادیم. خروجی این گفتگوها نهایتا ما رو به یه واژه رسوند: خاطره. این مسیر باعث شد برای اولین بار روی این مفهوم بیشتر تعمق کنم و متوجه نیازمون بهش و قدرتی که در کیفیت زندگیمون داره بشم. 3 تا نکته جذابی که در مورد قدرت خاطره فهمیدم رو میخوام در این پست به اشتراک بذارم. هدفم از این پست صرفا بحث روی مفهوم خاطره نیست، بلکه میخوام مقدمه‌ای باشه برای اینکه چطور این نکات بعدتر بهم در طراحی تجربه کارکنان کمک کرد و چارچوبی رو برای تلفیق خاطره در محیط کار بهم ارائه داد. در پست‌های بعد بیشتر درباره ارتباط مفهوم خاطره و تجربه کاری خواهم نوشت.

نکته اول: وقتی در معرض تجربه‌ای قرار می‌گیریم، از طریق 5 کانال حسی اون لحظات رو درک و در حافظه کوتاه مدتمون ثبت می‌کنیم. بعضی از این لحظات به حافظه بلند مدت منتقل و بعنوان خاطرات ما از اون تجربه ذخیره میشن. این لحظاتی که به خاطره تبدیل میشن چه ویژگی‌هایی دارن؟ در واقع چطور میشه لحظات خاطره انگیز خلق کرد؟ چیپ و دن هیث در کتاب قدرت لحظات در مورد 4 المان مینویسن که اگه در تجاربمون لحاظ بشه، لحظات خاطره‌انگیز رو خلق خواهند کرد:

  1. جذابیت احساسی: لحظاتی که هیجانات ما رو تحریک میکنن، باعث ترشح هورمون‌های شادی‌آور مثل دوپامین و اندورفین در بدنمون میشن که ارزش اون لحظات رو برامون بیشتر میکنه.
  2. بینش: لحظاتی که باعث خلق بینش و یادگیری در ما میشن، قدرت ماندگاری بیشتری دارن.
  3. غرور: ما لحظاتی که در اون مورد قدردانی و تمجید قرار می‌گیریم رو به یاد خواهیم سپرد.
  4. ارتباطات: تنهایی‌ها به ندرت برای ما خاطره میشن. لحظاتی رو که با بقیه میگذرونیم و به اشتراک میذاریم، به یادموندنی‌تر هستن.

نکته دوم: خاطرت خوب مسری هستن. وقتی خاطره‌ای خوب برای کسی میسازیم، ترشح هورمون‌های شادی باعث بهبود اوضاع روحی و احساسیش میشه و احتمال اینکه اون فرد هم بخواد همچین تجربه‌ای رو برای کسی بسازه بیشتر میشه. در واقع ساختن خاطرات خوب یه اثر ویروسی داره و میتونه همون حس رو به افراد دیگه منتقل کنه.

نکته سوم: مهم‌ترین نکته برام این بود که قدرت خاطرت محدود به زمان نیست. وقتی تصمیم میگیریم سفری بریم یا با دوستان و اعضای خانواده شبی رو کنار هم بگذرونیم، علاوه بر اینکه احتمالا داریم لحظاتی لذت بخش رو تجربه میکنیم، با یادآوری خاطراتش هم مجدد هورمون‌های شادی در بدنمون تزریق و همون احساسات رو باز تولید میکنیم. این یعنی یه لحظه خوب و خاطره‌انگیز این قدرت رو داره که سالها لبخند رو به لبمون برگردونه.

  • حمیدرضا لاچین
۲۸
دی

فرهنگ، یا به تعریف ساده شیوه انجام گروهی کارها، بزرگترین چالش یه شرکت در حال رشده. سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه‌های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. تو این شرایط در وهله اول باید تعریف دقیقی از فرهنگ سازمان و عناصر تشکیل دهنده‌اش داشته باشیم و بعد با استفاده از ابزارها اونها رو در سازمان تقویت کنیم. یکی از موثرترین این ابزارها، ارتباطات مستمر رهبری سازمان با اعضا حول موضوع فرهنگه.

انتقال طبیعی فرهنگ نیازمند تعامل شخصی رهبری سازمان و اختصاص زمانه که در سرعت رشد از ده‌ها به صدها نفر میتونه محدود بشه. در این مرحله باید ابزارهای ارتباطی رسمی و غیررسمی‌ای طراحی بشه تا در موقعیت‌های مختلف مدیر عامل سازمان بتونه نقش سخنگوی فرهنگی رو ایفا کنه و اصول هدایت شونده سازمان رو برای همه تکرار کنه.

برایان چسکی، بنیان گذار و مدیر عامل لینکدین، از جمله رهبرانیه که نقشش رو در فرهنگ ایربی‌ان‌بی ایفا کرده. از نظر او «باید دائما حرف‌ها را تکرار کنید. اصل فرهنگ تکرار کردن دوباره و دوباره چیزهایی است که واقعا برای شرکتتان اهمیت دارد.». در همین راستا، برایان بصورت هفتگی ایمیلی برای کارکنان شرکت ارسال و درباره این اصول مهم با اونها صحبت میکنه.

یکی دیگه از رهبران تلاشگر در این حوزه جف بزوس هست. بزوس که تاکید زیادی روی فرهنگ "روز اول" و تغییر و رشد مستمر داره، در نامه‌های سالانه‌اش به سهامداران بصورت مستمر به این مفهوم اشاره و اهمیت این ارزش رو تکرار میکنه. (یه نمونه از این نامه‌ها در لینک زیر قابل مشاهده است). همچنین اسم دفتر مرکزی آمازون رو "روز اول" گذاشته.

https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2020-letter-to-shareholders

از ابتدای امسال در شب طاها رضوی، هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شب، تاکید زیادی رو مساله فرهنگ و توجه بهش در مسیر رشدمون داشت که باعث ایجاد تمرکز و توجه همه سازمان روی این مقوله شد. طاها از نظر من در زمره مدیر عامل‌هایی هست که نقش خودش رو بعنوان سخنگو و سفیر فرهنگ شرکت به خوبی درک کرده و بهش جامه عمل می‌پوشونه. طاها در فرآیند جذب در مصاحبه‌های فرهنگی حاضر و تو ارزیابی تناسب فرهنگی کارجوها مشارکت می‌کنه، در رویدادهای رسمی و غیررسمی درباره مرام‌هامون و مصداق‌های روز و ملموسشون در شب دائما صحبت می‌کنه و رفتار خودش رو الگویی برای فرهنگ شب قرار می‌ده. کار کردن با مدیر عاملی مثل طاها ایده‌آل یه فرد فعال در حوزه منابع انسانیه و من خوش شانس و قدردانم که فرصت کار کردن با طاها رو در شب دارم.

  • حمیدرضا لاچین
۰۸
دی

 

"وقتی ستاره ها رو هدف میگیری ممکنه در رسیدن بهشون موفق نباشی، اما حداقل به ماه میرسی."

لری پیج، بنیانگذار گوگل

 

در قسمت چهارم از سری پست های کیستیم و چیستیم، درباره معنا و کاربرد مرام و فرآیند کشف این مفهوم گفتم. (این مطلب رو از لینک زیر می تونید مطالعه کنید.)

http://hlachin.ir/1402/09/24/who_we_are_4

در این قسمت، درباره چهارمین بعد از پنجره قطعیت، یعنی نتایج، خواهم نوشت. در این مطلب معنای نتایج، ویژگی ‌هاش، مصداق هاش و شیوه های کشفش رو بررسی خواهیم کرد.

منظور از نتایج چیه؟

تا بدینجا سه بعد پایه ای پنجره قطعیت، یعنی رسالت، چشم انداز و مرام رو بررسی کردیم. رسالت تعیین کننده چیستی و نقطه شروع، چشم انداز تعیین کننده آینده نهایی و نقطه پایان و مرام ها تعیین کننده چارچوب ها و مسیرهای قابل انتخاب هستن. این سه عنصر، بصورت کلی یه چارچوب انتزاعی برای مسیریابی و معیارهایی برای تصمیم گیری در اختیار ما میذارن. اما هیچکدوم تعیین کننده اقدامات مشخص و قدم های بعدیمون نیستن.

ما انسان ها به کسب دستاوردهای ملموس معتاد و نیازمندیم. هورمون دوپامین در بدن ما برای همین منظور ترشح میشه. برای اینکه دائما ما رو به برداشتن قدم های بعد و کسب دستاوردهای جدید وادار کنه. ترشح این هورمون از عوامل بقای ما بوده و هست. و بهترین راه برای تحریک ترشح این هورمون، ایجاد اهداف مشخص و ملموسه.

آخرین بعد از پنجره قطعیت تعریف نتایجی از این دست هست. نتایجی که قراره مسیرمون برای رسیدن به چشم انداز رو ملموس و قدم به قدم کنه. فرض کنید راهی سفری دراز هستیم و چشم انداز همون مقصد نهایی ماست. نتایج ایستگاه هایی هستن که قراره در مسیر اونها رو پشت سر بزاریم. به عبارتی دیگه، سوال اصلی در این قسمت اینه: برای اینکه بتونیم در راستای رسالت، چشم اندازمون و مرام هامون حرکت کنیم، دقیقا چه قدم هایی رو باید برداریم و به چه نتایجی برسیم؟

سلسله مراتب تعریف نتایج

احتمالا تجربه رانندگی تو یه جاده مه آلود رو داشتید. حین رانندگی شما فقط اون حدی از جاده رو می بینیند که در شعاع نور چراغ های ماشین هست. هدف گذاری هم مثل رانندگی تو یه جاده مه آلوده. عمده آینده در مه مبهم و ناپیداست و فقط مقدار کمی ازش رو میشه دید. در چنین شرایطی، باید یه آگاهی کلی از جاده و انتهاش داشت و در راستای رسیدن به اون انتها، قدم به قدم در شعاع دید حرکت کرد و جلو رفت.

وقتی میخوایم نتایج رو تعریف کنیم، باید در نظر بگیریم که پیش بینی درستی از آینده نداریم، اما در عین حال بدون داشتن تصویری روشن از انتهای مسیر و فضای داخل مه هم نمیدونیم دقیقا قراره با چی رو به رو بشیم. به همین منظور برای تعریف نتایج، باید همزمان نگاهی بلند مدت و کوتاه مدت داشته باشیم. یعنی در عین حال که دغدغه حرکت در مسیر چشم انداز و پایداری در بلند مدت رو داریم، باید حواسمون به کسب پیروزی های کوچیک در کوتاه مدت و حفظ بقا باشه. در شکل زیر این مساله به خوبی نمایش داده شده.

 طبق تجربه سال های گذشته ام در تدوین اهداف فردی و سازمانی، دو ابزار BHAG و OKR رو برای تعریف نتایج در بلند مدت و کوتاه مدت مناسب دیدم. در ادامه این دو ابزار رو بررسی می کنیم.

آشنایی با BHAG

واژه BHAG (فارسی بیهگ) خلاصه شده عبارت Big Hairy Audacious Goal هست. این اصطلاح رو اولین بار جیم کالینز توی کتاب "ساختن برای ماندن" معرفی و به این صورت تعریفش کرد: بیهگ به نوعی یک هدف بلند مدت هست (چیزی که برای مدت زمان بین 10 - 25 سال قابل تعریف باشه) و اونقدری باید بزرگ باشه که گاهی این حس رو بهتون بده که " نکنه بهش نرسیم! ". درسته که بیهگ باید یه چیز بزرگ بلند پروازانه باشه، اما نباید خارج از مسیر کلی و غیر قابل دستیابی باشه.

بیهگ قراره بهمون شفافیت، انرژی، هماهنگی و انگیزه حرکت بده. مهمه که انقدر شفاف و دقیق تعریف بشه که همه اعضا بتونن درک و تصورش کنن. همین تصور کردن هست که سبب ترشح دوپامین و ایجاد انگیزه برای مشارکت و حرکت میشه. در تعریف بیهگ، باید از شعارزدگی و ابهام دوری کنیم و یه تعریف قابل اندازه گیری ارائه بدیم. در واقع بیهگ باید SMART باشه:

  1. Specific است؛ یعنی محدوده و موضوع آن کاملاً شفاف و مشخصi
  2. Measurable است؛ یعنی میشه اون رو به شکل کمّی و عددی سنجید و اندازه گیری کرد
  3. Assignable است؛ یعنی باید مشخص باشه دقیقاً‌ چه کسی مسئول تحقق اونه
  4. Realistic است؛ یعنی واقع‌بینانه است و با توجه به منابع در دسترس، قابل دستیابی به نظر میرسه
  5. Time-related است؛ یعنی مشخص شده که این هدف باید در چه زمانی محقق بشه

یه نمونه خوب، هدف ارائه شده توسط کندی در دهه 60 میلادی به مردم آمریکا درباره پروژه سفر به ماه هست. کندی در سخنرانیش بیهگ پروژه فضایی رو در قالب جملات زیر بیان میکنه:

"that this Nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth."

در این جملات، بصورت دقیق و قابل اندازه گیری یه هدف جاه طلبانه، هیجان آور، قابل دستیابی و دارای زمانبندی مشخص تعیین شده.

دو نمونه معروف بیهگ بیزینسی و موفق به شرح زیره:

  • Become a $125 billion company by year 2000. (Wal-Mart, 1990)
  • Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age. (Boeing, 1950)

حال چطور می‌تونیم بیهگ‌رو تعیین کنیم؟

جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن، سه سوال زیر رو برای کشف بیهگ پیشنهاد میده:

  1. چه چیزی باعث اشتیاق بیشتر در ما میشه؟

برای پاسخ به این سوال باید به رسالت، چشم انداز و مرام هامون رجوع کنیم. در واقع این اشتیاق از تحقق رسالت، نزدیک شدن به چشم انداز و رعایت مرام هامون قراره بدست بیاد.

  1. در چه چیزی می تونیم بهترین باشیم؟ ( و در چه چیزی نمی تونیم بهترین باشیم؟)

این معیار فراتر از تبحر و توانمندیه. اینکه در یک زمینه تبحر خوبی داریم، الزاما به این معنا نیست که می تونیم در اون زمینه «بهترین» باشیم. برعکس ممکنه در زمینهای بهترین باشیم که هم اکنون بهش مشغول نیستیم.

  1. چه چیزی موتور اقتصادی ما رو به حرکت در میاره؟

منظور بابت رسیدن به چه نتایجی قراره پاداش (شامل نقدی و غیر نقدی) دریافت کنیم.

برای آشنایی بیشتر با مهفوم بیهگ، مطالعه کتاب "ساختن برای ماندن" و مقالات زیر میتونه مفید باشه:

آشنایی با OKR

بیهگ تعیین کننده هدف بلند مدتمون بود. حال باید سیستمی کوتاه مدت داشته باشیم تا بتونیم برای رسیدن به بیهگ، برنامه ریزی دقیقی انجام بدیم. برای این منظور ابزار بسیار مختلفی وجود داره که یکی از معروف ترین و کارآمدترین ها، ابزار OKR است.

OKR مخفف عبارت Objective & Key Results بوده و به معنای «اهداف و نتایج کلیدی» است. در این مدل، روش‌هایی برای تعریف و پیگیری اهداف و ارزیابی نتایج آن‌‌ها معمولاً به صورت فصلی و سالانه وجود داره. به عبارت دیگه از طریق این ابزار میتونیم بیهگ رو به برنامه های مشخص سالانه و فصلی تبدیل و در مسیر رسیدن به بیهگ، دستاوردهای کوچکتری رو تعریف کنیم.

در این مدل نتیجه‌ای رو که سازمان باید در آینده به اون دست پیدا کنه، هدف می‌نامند. هدف تعیین کننده چیستی و مقصده. در واقع هدف پاسخ به سوال زیره:

«باید به کجا برویم؟»

نتایج کلیدی ابزار سنجشیه که با دو معیار شروع و پایان اون، میشه پروسه رسیدن به هدف رو سنجید. نتایج کلیدی نشون میدن که چگونه به سمت مقصد خود در حال حرکت هستیم و چقدر با هدف خود فاصله داریم. در واقع نتایج کلیدی پاسخ به سوال زیره:

«چگونه بفهمیم که به مقصد خود نزدیک شدیم؟»

برای مثال در کیس بیهگ والمارت (تبدیل شدن به شرکت 125 میلیارد دلاری تا سال 2000)، یه هدف میتونست گسترش موفقیت آمیز کسب و کار به خارج از آمریکا باشه. نتایج کلیدی مرتبط هم میتونستن شامل تعداد شعبات خارج از آمریکا یا میزان فروش در هر کشور باشه.

برای آشنایی بیشتر با مفهوم OKR و قواعد تدوین اون، مطالعه کتابچه راهنمای زیر توصیه میشه:

https://bayanbox.ir/info/17135533141276189/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%DA%AF%D8%A7%D9%85-%D8%A8%D9%87-%DA%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-OKR

اگه نخوایم خیلی هم درگیر ابزار بشیم، در ساده ترین حالت میتونیم برای خودمون یه سری دستاورد و اقدامات فصلی و سالانه در راستای تحقق بیهگ تعریف کنیم. در واقع سوال اینه که اگه بخوایم به بیهگ برسیم، چه تغییراتی رو باید ایجاد کنیم، چه چیزهایی رو باید بسازیم یا چه موانعی رو باید از پیش رو برداریم؟

در نهایت، این نتایج و تحقق اونهاست که به رسالت، چشم انداز و مرام هامون جون میده و اونها رو تبدیل به دستاوردهای ملموس و واقعی میکنه و در مقابل رسالت، چشم انداز و مرام ها هم زمین بازی رو برای تعریف اقدامات و تحقق اونها مهیا میکنه. این عناصر در ارتباط با هم تعریف کننده چیستی و کیستی ما هستن.


در مطلب بعد تجربه تیم منابع انسانی سایت شب از تعریف پنجره قطعیت و عناصر چهارگونه رو بررسی خواهم کرد و سند کیستی و چیستی تیم رو به عنوان یه نمونه به اشتراک خواهم گذشت.

  • حمیدرضا لاچین