وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

توی پست قبلی اشتباهات رایج طراحی مکانیزم‌ها رو بررسی کردیم.

http://hlachin.ir/1404/02/22/intention_vs_mechnism_3

تو سازمان‌ها، معمولاً این‌طوری فکر می‌کنیم:

«بشینیم یه بار برای همیشه یه مکانیزم عالی طراحی کنیم، بعد بذاریمش تو اجرا.»

اما در واقعیت برای اینکه درگیر این اشتباهات نشیم و بتونیم یه مکانیزم خوب طراحی کنیم، باید بدونیم که هیچ مکانیزم خوبی، از اول خوب نبوده. مکانیزم خوب، محصول ساختن، آزمون، بازخورد و بهبود مستمره.

🔍 بیاید ببینیم آمازون چطور این کارو می‌کنه:

🧠 مثال 1: PR/FAQ (نوشتن قبل از ساختن)

اولش فقط یه ایده بود: قبل از شروع هر پروژه، یه سند بنویس که انگار پروژه تموم شده و الان داریم به مشتری معرفی‌ش می‌کنیم.

📍 بارها تست شد. اول سبک نوشتنش مشکل داشت، بعد آدم‌ها جدی نمی‌گرفتنش، بعد شد ابزار رسمی.
امروز؟ PR/FAQ یکی از اصلی‌ترین مکانیزم‌های تصمیم‌گیری محصوله.

🧠 مثال 2: Bar Raiser (نگهبان کیفیت استخدام)

اول فقط چند مدیر باتجربه بودن که تو مصاحبه‌ها نقش داور داشتن. بعد دیدن این مدل جواب می‌ده، آموزش براش گذاشتن، سازوکار بازخورد و ارزیابی براش ساختن.

📍 امروز Bar Raiserها نه‌تنها در استخدام، بلکه در نگه‌داشت فرهنگ سازمانی نقش کلیدی دارن.

🧠 مثال ۳: اصول رهبری (از تجربه به اصل)

اصول رهبری آمازون مثل «Customer Obsession» یا «Dive Deep» اولش روی کاغذ نبودن. از مشاهده و تحلیل مدیران موفق درون سازمان دراومدن. بعد به‌مرور نوشته، تست و در فرایندها ادغام شدن.

📍 امروز، همه‌ی تصمیم‌گیری‌ها، ارزیابی‌ها و جلسات، به این اصول رجوع دارن.

📌 جمع‌بندی:

مکانیزم خوب طراحی نمی‌شه، ساخته می‌شه.

از MVP شروع می‌شه، آزمایش می‌شه، با داده و تجربه اصلاح می‌شه و کم‌کم جا می‌افته.

وقتی مکانیزم‌ها رو مثل محصول ببینیم، کیفیتشون هم مثل محصول رشد می‌کنه.

توی پست قبلی گفتیم مکانیزم خوب باید تکرارپذیر، پیش‌فرض رفتار درست، و قابل سنجش باشه.

http://hlachin.ir/1404/02/17/intention_vs_mechnism_2

اما خیلی وقت‌ها، حتی با نیت خوب، مکانیزم‌هایی ساخته می‌شن که نه‌تنها کمکی نمی‌کنن، بلکه فضا رو ناکارآمدتر می‌کنن.

تو این پست ۴ اشتباه رایج در طراحی مکانیزم‌ها رو با مثال‌های واقعی از آمازون می‌خوام باهاتون به اشتراک بذارم 👇

🚫 ۱. مکانیزم نمایشی

🧨 مشکل: مکانیزم‌هایی که فقط ظاهر حرفه‌ای دارن ولی رفتار افراد رو تغییر نمی‌دن.

🔸 مثال: OKRهایی که نوشته می‌شن ولی نه کسی جدی‌شون می‌گیره، نه تصمیمی بر اساسشون گرفته می‌شه.

🧭 آمازون چه کرد؟ اصول رهبری‌شو وارد استخدام، ارزیابی، جلسات و تصمیم‌گیری کرد. مثلاً مصاحبه‌گرها باید با استناد به این اصول گزارش بدن.

✅ نتیجه: ارزش‌ها از شعار به رفتار تبدیل شدن.

🚫 ۲. مکانیزم تنبیهی

🔍 مشکل: مکانیزم به جای بهبود، تمرکزش روی پیدا کردن مقصره.

🔸 مثال: جلسات بررسی خطا که با این سؤال شروع می‌شن: "کی خراب کرده؟" نه اینکه "چه شد که این خطا پیش اومد؟"

🧭 آمازون چه کرد؟ در خطاهای فنی، جلسات blameless postmortem برگزار می‌کنه تا ایرادهای سیستمی کشف شن.

✅ نتیجه: آدم‌ها اشتباه رو پنهان نمی‌کنن؛ ازش یاد می‌گیرن.

🚫 ۳. مکانیزم بدون مالک

🔍 مشکل: مکانیزم طراحی شده ولی هیچ‌کس مسئول به‌روزرسانی یا اجرای مداومش نیست.

🔸 مثال: فرم بازخوردی که فرستاده می‌شه ولی هیچ‌کس نگاهش نمی‌کنه، چه برسه به اینکه ازش چیزی یاد بگیریم.

🧭 آمازون چه کرد؟ هر مکانیزم یا سند تصمیم‌گیری، صاحب مشخص داره. تیم Bar Raiser هم مسئول کیفیت مستمر فرایند استخدامه.

✅ نتیجه: هیچ مکانیزمی رها نمی‌شه.

🚫 ۴. مکانیزم بدون داده

🔍 مشکل: مکانیزم اجرا می‌شه ولی کسی نمی‌دونه داره جواب می‌ده یا نه.

🔸 مثال: اجرای فرایند آنبوردینگ بدون اینکه بفهمیم آیا استخدام‌های جدید واقعا آماده‌ی کار شدن یا نه.

🧭 آمازون چه کرد؟ برای هر مکانیزم، شاخص‌های input metrics داره؛ یعنی داده‌هایی که نشون می‌دن فرایند واقعا موثر بوده یا نه.

✅ نتیجه: اصلاح یا ادامه دادن هر مکانیزم بر اساس داده انجام می‌شه، نه حس.

📌 جمع‌بندی:

مکانیزم خوب مثل موتور خودکار عمل می‌کنه. از نیت شروع می‌شه، ولی بعد از مدتی خودش رفتار درست رو تولید می‌کنه — بدون نیاز به دخالت دائم مدیر.

مکانیزم بد؟ انرژی می‌گیره، ولی هیچ‌وقت به جایی نمی‌رسه.

🔍 شما تا حالا کدوم یکی از این اشتباه‌ها رو تو سازمان خودتون دیدین؟

✅ خیلی وقتا فکر می‌کنیم با جذب آدمای خوب، همه‌چی حل می‌شه.

ولی واقعیت اینه که آدم خوب، اگه توی یه سیستم درست قرار نگیره، نمی‌تونه کاری از پیش ببره.

تو بلندمدت، مکانیزم‌ها هستن که باعث می‌شن اصول سازمانی اجرا بشن، نه نیت‌های خوب.

📘این دقیقاً همون چیزیه که تو کتاب کار برعکس از آمازون بهش تاکید می‌شه:

موفقیت آمازون، فقط به‌خاطر آدمای باهوشش نبوده؛ بلکه به‌خاطر مکانیزم‌هایی بوده که کمک کرده اون آدم‌ها، درست تصمیم بگیرن، درست عمل کنن و با استراتژی سازمان هم‌راستا بمونن.

چند مثال از این مکانیزم‌ها:

📌 تمرکز روی مشتری – با مکانیزم «بیانیه مطبوعاتی قبل از شروع پروژه»

در آمازون، قبل از شروع هر پروژه یا محصول، تیم‌ها باید یک «بیانیه مطبوعاتی فرضی» بنویسن.

این سند طوری نوشته می‌شه که انگار محصول ساخته شده و به مشتری عرضه شده.

مکانیزم ساده‌ایه، اما باعث می‌شه همه چیز از دید مشتری شروع بشه، نه از دید تیم فنی یا تجاری.

در نتیجه، تصمیم‌گیری‌ها مشتری‌محور می‌مونه، حتی در مراحل اول توسعه.

📌 استخدام سازگار با فرهنگ سازمانی – با مکانیزم «مصاحبه ساختاریافته»

آمازون اصول رهبری مشخصی داره که می‌خواد تو کل سازمان جاری باشه.

برای این کار، صرفاً روی حس مشترک مصاحبه‌کننده‌ها تکیه نمی‌کنه.

بلکه مکانیزمی طراحی کرده که توی هر مصاحبه، یک اصل خاص بررسی می‌شه، سوال‌های استاندارد براش تعریف شده، و بازخوردها هم ساختاریافته ثبت می‌شن.

این باعث می‌شه ارزش‌های سازمانی در فرآیند جذب نهادینه بشن، نه اینکه تصادفی یا فراموش‌شده باقی بمونن.

🔍 نتیجه‌گیری:

در فضای کاری ما، تکیه‌ به «آدم درست» یا «نیت خوب» رایجه.

اما نیت، بدون مکانیزم، فراموش می‌شه.

اگر می‌خوایم ارزش‌هامون اجرایی بشن و تصمیم‌هامون تکرارپذیر، باید براشون مکانیزم طراحی کنیم — ساده، شفاف و قابل پیگیری.

اینجا منابع انسانی می‌تونه نقش ارزشمندی ایفا کنه. باید نیت‌های مدنظر کسب و کار رو کشف کنه و بعد با طراحی مکانیز‌م‌هایی در نقاط مختلف تجربه کارکنان اونا رو به عمل نزدیک کنه.

✔️لینک کتاب الکترونیک کار برعکس:

https://fidibo.com/book/157069-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%B9%DA%A9%D8%B3

✔️لینک خلاصه کتاب در پادکست منسان:

https://mansaanhr.com/%d9%85%d9%82%d8%a7%d9%84%d9%87-%d9%88-%da%a9%d8%aa%d8%a7%d8%a8/%da%a9%d8%a7%d8%b1-%d8%a8%d8%b1%d8%b9%da%a9%d8%b3-%d8%a7%d8%b5%d9%88%d9%84-%d8%b1%d9%87%d8%a8%d8%b1%db%8c%d8%8c-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%ae%d8%af%d8%a7%d9%85-%d9%88-%d8%aa%db%8c%d9%85-%d8%af%d8%b1/

#مدیریت #رهبری #فرهنگ_سازمانی #مکانیزم #آمازون #کار_برعکس #WorkingBackwards #سازمان_موفق #تصمیم‌سازی #منابع_انسانی #تجربه_کارکنان

وقتی منابع مطالعاتی درباره چگونگی اسکیل و رشد یه شرکت رو می‌خونی یا با مدیرانی که تجربه این موضوع رو داشتن صحبت می‌کنی، اکثرا به یه نکته مشترک اشاره می‌کنن: "حواست به فرهنگ سازمان حین رشد باشه."

فرهنگ هویت یه شرکت رو شکل می‌ده و تعیین کننده مجموعه‌ای از رفتارهاییه که به شرکت در راستای تحقق ماموریت و استراتژیش کمک می‌کنه. فرهنگ باید یه محیط کاری مثبت و جذاب رو ایجاد کنه که منجر به دلبستگی، مشارکت و بهره‌وری اعضاش بشه.

یه نمونه معروف از به انحراف کشیده شدن فرهنگ سازمانی حین رشد، شرکت اوبر در زمان مدیریت تراویس کالانیکه. ویدئوی زیر بخشی از سریال Super Pumped هست که به فراز و فرودهای اوبر در سالهای مدیریت تراویس کالانیک می‌پردازه. این ویدئو با یه سوال شروع و تموم میشه:

Are you an asshole?

https://drive.google.com/file/d/1XHFLu_81dqEJ_42BvOZkfS6Sza7K8P5O/view?usp=sharing

اساسا این سوال داره شالود فرهنگی اوبر در زمان مدیریت کالانیک رو نشون می‌ده. کالانیک در بازه 8 ساله مدیریتش در اوبر، فرهنگی رو ساخت که هر عمل و تلاشی برای رشد رو اولویت قرار می‌داد، حتی اگه ناقض اصول اخلاقی یا مشتری مداری باشه. در نتیجه این فرهنگ، اوبر تونست به رشد خوبی دست پیدا کنه اما با صرف هزینه‌ها و سرمایه نقدی فراوان، خدشه‌دار کردن برند خودش در سطح جامعه، تحمل نرخ گردش نیروی انسانی بالا مخصوصا در بین خانوم‌ها و تیره و تار شدن روابطش با راننده‌ها بعنوان شرکای اصلی تجاریش.

فرهنگ اوبر به بزرگترین مانع برای موفقیتش تبدیل شده بود. نه تنها عملکرد کسب و کاری شرکت رو متاثر کرده بود، بلکه محیطی رو ساخته بود که در حال از دست دادن بهترین افرادش بود. گاهی برای تغییر فرهنگ، چاره‌ای جز تغییر نفر اول شرکت نداری. فرهنگ متاثر از تصمیمات و رفتار رهبران ارشده و بدنه سازمان برای بقا به تقلید از رفتار اونها رو میارن. نهایتا کالانیک در سال 2017 از مدیریت عامل اوبر کنار کشید و دارا خسروشاهی مدیریت شرکت رو برای خلق فرهنگی جدید برعهده گرفت.

در مقاله زیر کیس فرهنگ سازمانی اوبر و نحوه تغییرش بخوبی توضیح داده شده:

https://hbr.org/2020/05/begin-with-trust

اخیرا درگیر مطالعه کتاب "راه باریک آزادی" اثر عجم اوغلو و رابینسون بودم. این دو نفر بابت این کتاب و کتاب درخشان دیگه‌شون یعنی "چرا ملت‌ها شکست می‌خورند؟" در سال گذشته جایزه نوبل اقتصاد رو دریافت کردن. مطالعه در حوزه جامعه‌شناسی برام دو سه ساله که پررنگ شده. هم به نظرم برای کسب آگاهی از وضعیت فعلی جامعه‌مون و مسیرهای پیش‌رو مطالعه تو این حوزه یه ضرورت اجتماعیه و هم از این حوزه میشه ایده‌های خوبی برای مدیریت سازمان‌ها و ارتباط بین سازمان و جامعه گرفت.

در کتاب راه باریک آزادی، آزادی و به تبع اون توسعه‌ی پایدار رو به دالان باریکی تشبیه کرده که قرارگیری در اون نیازمند به توازن رسیدن قدرت جامعه و حکومته. یعنی هم نیاز به یه حکومت مرکزیِ باظرفیت برای حل و فصل مرافعات، ارائه خدمات عمومی، تامین امینت و بسترسازی برای رشده و هم از طرفی نیاز به جامعه‌ای آگاه، مطالبه‌گر و مشارکت‌کننده در مسیر سیاسی کشوره. ضعف هر کدوم از اینها می‌تونه منجر به ظهور استبداد یا بی حکومتی و در ادامه هرج و مرج و متوقف یا کند شدن توسعه بشه.

مشابه این وضعیت رو به نظرم می‌شه در سازمان‌های کوتوله پرور با مدیریت ذره بینی از سمت مدیران ارشد دید. وقتی مدیران تلاش می‌کنن افراد ضعیف‌تر از خودشون رو سر کار بیارن و با درگیری زیاد در جزئیات ابتکار عمل و مشارکت موثر رو از تیم‌هاشون بگیرن، فرصت برای آزادی بیان و خلاقیت در سازمان از بین می‌ره. از طرفی هر زمان مدیر ضعیفی در راس کار قرار بگیره که تخصص و توانایی لازم برای هدایت و رشد تیمش رو نداره، تیم دچار هرج و مرج، افت بهره‌وری، حاشیه‌سازی و گردش بالای نیروی انسانی می‌شه.

اینجا نقش منابع انسانی مهمه تا بتونه در به توازن رسیدن قدرت و تخصص تیم ارشد و بدنه کارشناسی سازمان نقش بازی کنه. هم باید مدیران ارشدی باظرفیت، توانمند و متخصص رو انتخاب کرد و هم این مدیران رو در جهتی سوق داد که تیم‌هایی قوی بسازن و افرادی باپتانسیل و حتی متخصص‌تر از خودشون رو استخدام کنن. همچنین باید مسیرها و ابزارهایی رو توسعه داد تا امکان مشارکت بدنه سازمان در برنامه‌ریزی و تعیین مسیرها و ارائه بازخورد در زمینه کیفیت مدیریت ارشد سازمان رو مهیا کرد.

در شب ما اقداماتی مثل موارد زیر رو بکار بستیم تا بهمون در قرار گرفتن در دالان آزادی کمک کنه:

1.  پنلی کردن مصاحبه‌ها و تصمیم‌گیری درباره جذب نیروهای جدید با مشارکت کوفاندرها و منابع انسانی
2. ارزیابی کیفیت مدیریتی سازمان از طریق پرسشنامه و فیدبک رو به بالا
3. برگزاری جلسات فرد به فرد با اعضای سازمان بصورت مستمر و دریافت فیدبک توسط تیم منابع انسانی
4. برگزاری جلسات skip level بین تیم‌ها و مدیر عامل

در مسیر عضو شدن در شب، 3 جلسه مصاحبه با کوفاندرها و مدیران ارشد شرکت داشتم و هر 3 جلسه متمرکز بر بحث فرهنگ سازمانی بود. دغدغه اون روزهای شب ساختن فرهنگی بود که بتونه از مسیر رشدش حمایت کنه و برام جالب بود که این موضوع در اسکیل کوچیک دغدغه شرکت و مدیراش بوده. چالش کشف فرهنگ مناسب و ساختش در یک سال و نیم گذشته به من بصورت تئوریک و عملی خیلی چیزاها در این زمینه آموخت و تونستیم دستاوردهای ملموسی هم بسازیم. خیلی دوست داشتم بتونم در فضایی بصورت سیستماتیک این تئوری ها و تجارب عملی رو کنار هم بیارم تا محتوایی بشه برای مرور و تعمق بیشتر خودم و همچنین اشتراک گذاری با علاقه مندان این مبحث.

در همین راستا اخیرا فرصتی شد تا با همکاری هیودمی، یه دوره فرهنگ سازمانی 6 ساعته رو بصورت آنلاین برگزار کنیم. این دوره متمرکز بر 5 محور زیر بود:

1)  آشنایی با مفهوم فرهنگ سازمانی و عناصر سازنده اش

2)  چگونگی تعریف و کشف فرهنگ سازمانی

3) چگونگی تحکیم و تقویت فرهنگ سازمانی

4) روش های اندازه گیری اثربخشی فرهنگ سازمانی

5) آشنایی با اصول اصلاح و مدیریت تغییر فرهنگ سازمانی

در انتهای دوره، شب رو به عنوان یه مطالعه موردی عمیقتر بررسی کردیم و طاها رضوی، مدیر عامل شب، هم در جلسه حاضر شد تا دیدگاه ها و تجربیات خودش رو از جایگاه یه صاحب کسب و کار به اشتراک بذاره.

به نظرم درک فرهنگ از دیدگاه یه صاحب کسب و کار خیلی موثرتره. در نهایت فرهنگ قراره در خدمت هدف سازمان باشه و این صاحب کسب و کاره که با تعریف اون هدف و رفتارش به مسیر فرهنگِ سازمان شکل میده.

به پیوست اسلایدهای این دوره با لینک منابع ارسال شده.

اسلایدهای دوره فرهنگ سازمانی
حجم: 7.76 مگابایت
 

"تقریبا در بطن هر مشکل مزمن در سازمان، تیم کاری و روابط ما، ناتوانی ما در زمینه گفت‌وگوهای حساس قرار گرفته است. چیزی که یا توان مدیریت آن را نداریم یا آنکه به‌طور کامل آن را مدیریت نمی‌کنیم."

- بخشی از کتاب گفت‌وگوهای حساس

اخیرا مقاله‌ای از HBR درباره علل شکست تیم‌های مدیریتی خوندم که من رو مجدد یاد جمله‌ی بالا انداخت. تو این مقاله 3 ناکارآمدی زیر در سطح ارشد شناسایی شده بود که می‌تونه منجر به شکست در ایجاد یه تیم مدیریتی یکپارچه و توانمند و در نتیجه افت عملکرد سازمان بشه:

1. درگیری تیم ارشد در جنگ قدرت و سیاسی بازی
2. تاکید بیش از حد بر هارمونی و دوری از تعارض
3. عدم رشد شایستگی‌ها همزمان با رشد سازمان

دو مورد از سه ناکارآمدی ذکر شده ناظر بر کیفیت روابط بین اعضای تیم ارشد و رویکردشون نسبت به مدیریت تعارضاته. تو رویکرد اول، افراد مسیر حمله رو در گفتگوهاشون پیش گرفته و تلاش می‌کنن جایگاه محق و برنده رو داشته باشن، حالا چه از طریق گفتگوهای تهاجمی یا خنجر زدن از پشت. اما در رویکرد دوم، سکوت رو به رواستی و تعارض سازنده ترجیح می‌دن.

در هر دو رویکرد، مجموعه‌ای از گفتگوهای حساس حل نشده در سطح ارشد باقی میمونه که کم کم راهش رو به سطوح پایینتر سازمان باز ‌می‌کنه. اعضای واحدها از رفتار مدیرشون الگو می‌گیرن و ناخواسته درگیر یه رابطه ناسالم با بخش دیگه‌ای از سازمان می‌شن. حتی ممکنه مدت‌ها هم از این موضوع بگذره و کسی دیگه اون تعارض اولیه رو یادش نیاد یا حتی اون مدیران ارشد از شرکت برن، ولی تاثیرات تعارضات بینشون تا مدت‌ها در سازمان و بین بخش‌هاشون باقی می‌مونه.

خودم شخصا تجربه درگیری در چنین وضعی رو داشتم. وقتی در شرکتی پیگیر دلیل رابطه ضعیف بین بخش منابع انسانی و بازاریابی شدم، تهش به تعارضاتی رسیدم که زمانی بین مدیران ارشد این بخش‌ها وجود داشته و هنوز بعد چند سال در قالب عدم همکاری بین بخش‌ها باقی مونده بود.

کیفیت روابط بین مدیران ارشد بر سلامت تیم رهبری و کل سازمان اثرگذاره. وظیفه مدیر عامل و مدیر منابع انسانی پایش مستمر این موضوع و طراحی راهکارهایی برای ایجاد تعارضات سازنده و روابط موثره. تعیین اهداف مشترک، تعیین شفاف وظایف و مرزهای کاری، تعریف اصول و انتظارات رفتاری، برگزاری جلسات رترو و تیم بیلدینگ، در نظر گرفتن معیار مهارت‌های ارتباطی در جذب مدیران ارشد و ارائه فیدبک مستمر از جمله اقداماتی هست که در این مسیر می‌تونه کمک کننده باشه.

لینک مقاله HBR درباره ناکارآمدی‌های تیم‌های مدیریتی:

https://hbr.org/2024/09/why-leadership-teams-fail

از نظر ادگار شاین فرهنگ سه لایه داره که به ترتیب از درونی به بیرونی‌ترین لایه ملموس می‌شه و بروز بیرونی پیدا می‌کنه:

لایه اول: فرضیات اساسی یه سری باورهای عمیق هست که ما نسبت به دنیا داریم و ممکنه لزوما از همه آگاه نباشیم. اینها در واقع بسترهای ذهنی‌ای هست که براساسشون فکر و عمل می‌کنیم و تصمیم می‌گیریم.

لایه دوم: براساس این فرضیات، یه سری ارزش یا همون مرام خودمون رو توسعه می‌دیم. اینها در واقع تبدیل فرضیات به یه سری جمله و هنجاره که با بیرون به اشتراک می‌ذاریم.

لایه سوم: در نهایت رفتارها و نمادها رو داریم که ملموس‌ترین جلوه‌های فرهنگ هستن. در واقع اینها ترجمه ارزش‌ها به یه سری تجربه ملموس و قابل درکن که شامل طراحی دفتر کار، نوع پوشش، ادبیات مورد استفاده، فرآیندهای سازمانی، نمادها و اشکال موجود در سازمان، داستان‌ها و … میشه.

برای کشف فرهنگ، مسیر بهتر از لایه بیرونی به سمت درونیه. یعنی بیایم ببینیم چه رفتارها و تجارب ملموس و پرتکراری در طول عمر شرکت وجود داشته و اینها نماد چه ارزش‌هایی می‌تونن باشن. چون فرهنگ در واقع رفتار جمعی آدمهاست و محل کشفش هم از مشاهده دقیق الگوهای رفتاری میاد. پس باید سراغ تاریخچه سازمان و مصاحبه عمیق با بنیان‌گذاران و افراد قدیمی بریم و خاطراتشون رو با سوال‌های دقیق مرور کنیم.

همونطور که شاین میگه:

Edgar Schein proposed a model of an organizational culture where the basic assumptions shape values and the values shape practices and behavior, which is the visible part of the culture. Organizations do not adopt a culture in a single day and in fact learn from past experiences and start practicing it every day thus forming the culture of the workplace.

ویدئوی زیر، بخشی از گفتگوی سهیل علوی و حسام آرماندهی در پادکست طبقه 16 حول محور مسیر کشف فرهنگ در کافه بازار و دیوار مطابق این مدله. گفتگوی کامل رو می‌تونید از لینک‌های زیر ببینید و بشنوید.

لینک ویدئو کست:

https://youtu.be/XVmBMh0N8qI?si=GORmQ6in5r8Hm5fB

لینک پادکست:

https://castbox.fm/vi/726582023

پی نوشت: لینک مقاله ادگار شاین درباره لایه‌های فرهنگ سازمانی

https://psychsafety.co.uk/psychological-safety-edgar-scheins-three-layers-of-organisational-culture/

تو سالهای اول تجربه کاریم روی اجرای نسخه کامل و ایده‎‌آل فرآیندها و راه‌حل‌های منابع انسانی وسواس داشتم. مثلا وقتی ازم خواسته شد روی طراحی یه سیستمی برای ارزیابی عملکرد در یه سازمان در حال رشد، با ساختار پویا و متغیر و با بیش از 500 نفر پرسنل کار کنم، تلاش کردم تا یه سیستم علمی، کامل و با جزئیات زیاد رو در تمامی سازمان بصورت یکپارچه پیاده کنم. نتیجه؟ مقاومت مدیران در پیاده‌سازی، درگیر شدن با پیچیدگی بیش از حد در اجرا، کند شدن اجرا و نهایتا شکست پروژه.

بعدها یاد گرفتم به جای درگیر شدن در مدل و راه‌حل، بیشتر در مساله غرق بشم تا ببینم دقیقا چه نیازمندی‌هایی هست و چطور می‌شه با رویکردهای خلاقانه و کاستومایز شده به حلش نگاه کرد. همچنین یاد گرفتم به جای حل یک دفعه‌ای مساله، با حل تدریجیش کنار بیام. طبعا حل اندکی از مشکل و برداشتن چند قدم به جلو و پایدار موندن در اون نقطه، بهتر از برداشتن قدم‌های بزرگیه که نهایتا مجبور به برگشت بشی. به قول نقل قول زیر، اندکی از هر چیزی بهتر از هیچ چیه!

این یادگیری رو در طراحی سیستم ارزیابی عملکرد در شب بکار گرفتم. از ابتدای 1402 تا حالا سه دوره ارزیابی عملکرد بصورت منظم در چارچوب زمانی مشخص شده و با مشارکت نزدیک به 100%ای مدیران سازمان انجام شده. توی طراحی و پیاده‌سازی این سیستم سعی کردم چند اصل ساده زیر رو در نظر بگیرم:

1. مساله رو از دید سازمان و مدیران ببینم و راه‌حل رو از جنبه نیازهای اونها بیان و اجرا کنم.
2. در ذهنم یه تصویر کامل و جامعی از سیستم داشته باشم، ولی اجراش رو ساده شروع کنم و کم کم ابعاد مختلف رو بهش اضافه کنم. مهمه اینه آدم‌ها کم کم با اجزای مختلف خو بگیرن و بهش عادت کنن و بعد این انتظار رو داشته باشیم که بار بیشتری بردارن.
3. ابزار رو در خدمت هدف ببینم و لنگ ابزار برای اجرای سیستم نباشم. با امکانات دردسترس استارت رو بزنم و بعد ببینم چطور میشه با کمک ابزار و تکنولوژی اون رو کارآمدتر کرد.

در شرکتی در حال رشدی مثل شب، کاربرد اصلی سیستم ارزیابی عملکرد نگهداشته. هم از این لحاظ که افراد با عملکرد بالا شناسایی بشن و شرایط کاریشون در شب ارتقا داده بشه، هم اینکه کیفیت تیم با بهبود یا حذف افراد با عملکرد ضعیف حفظ بشه. از طرفی در چنین شرکتی لزوما زیرساخت‌های داده‌ای برای ارزیابی کمی عملکرد و اثربخشی هر فرد فراهم نیست، محیط متغیر امکان پیش‌بینی دقیق اهداف و وظایف هر فرد رو پیچیده و حجم کاری زیاد امکان رصد مستقیم و پیوسته عملکرد هر فرد توسط مدیر تیم و برقراری گفتگوی مستمر رو دشوار می‌کنه.

براساس این اصول، سیستم ما در شب مبتنی بر خرد جمعی و ارزیابی تفصیلی طراحی شد. باید شرحی از وظایف و دستاوردها رو بصورت تشریحی از ذینفعان مختلف جمع‌‌آوری کرد و بعد با حضور این ذینفعان یه گفتگوی جمعی رو برای تصمیم‌گیری شکل داد. این جمع‌آوری تشریحی اطلاعات و بکارگیری خرد جمعی تا حد خوبی دقت در ارزیابی رو زیاد و سوگیری‌های مختلف رو حذف می‌کنه.

همچنین مهمه که در کنار عملکرد ذهنیت و رویکرد آدمها هم بررسی بشه. آیا این فرد تونسته همگام با شرکت رشد و ارزش بیشتری خلق کنه؟ آیا نسبت به ماموریت و چشم انداز شرکت متعهده؟ آیا تعامل موثری با اعضای سازمان داره؟ داشتن رویکرد مناسب می‌تونه شرکت رو مطمئن کنه در شرایط متغیر فرد بتونه خودش رو با شرایط تطبیق بده و مهارت‌های لازم برای عملکرد مناسب رو بدست بیاره.

خروجی این سیستم تا حالا موفقیت بیش از 90%ای در #نگهداشت بوده. تجربه شما در پیاده‌سازی سیستم ارزیابی عملکرد چی بوده؟

"وقتی گلی شکوفه نمی‌دهد،. گل را عوض نمی‌کنند،. بلکه شرایط رشدش را فراهم می‌سازند."

الکساندر دن هیگر، نویسنده هلندی

همکارم اخیرا خاطره‌ای رو برام تعریف کرد. روزی با یکی از دوستاش که از آلمان به ایران اومده بود در حال رانندگی بود که دوستش پنجره ماشین رو پایین داد و زباله‌اش رو داخل خیابون انداخت. در پاسخ به اعتراض همکارم بهش گفته بود:"خب تو ایران همه اینکارو می‌کنن.". در حالیکه که همین فرد اینکار رو هیچ وقت در آلمان انجام نداده بود. چه اتفاقی افتاده که رفتار این فرد 180 درجه تغییر کرده بود؟

به نظر می‌رسه رفتارهای ما بیش از اونچه که فکر می‌کنیم تحت تاثیر بستر و محیطیه که توش زندگی می‌کنیم. موسسه BCG در مقاله‌ای برای بررسی تغییر فرهنگی این رو به خوبی بیان کرده (شکل زیر). ما فکر می‌کنیم برای تغییر رفتار آدمها باید ذهنیت یا ارزش‌هاشون رو عوض کنیم. مثلا بهشون بگیم که ریختن زباله در خیابون‌ها کار بدیه. ولی تحقیقات نشون داده راه ساده‌تر و موثرتری هست: برای تغییر رفتار باید بسترهایی که اون رفتارها در اون اتفاق می‌افتیم رو تغییر بدیم و با تغییر رفتار خود به خود ذهنیت و باورهامون تغییر پیدا می‌کنن. مثلا در آلمان جرایم سفت و سختی برای ریختن زباله در خیابون وجود داره که محیط رو برای تحقق این رفتار سخت می‌کنه.

یه مثال سازمانی این موضوع شرکت پیکساره. ما پیکسار رو بعنوان یه شرکت خلاق می‌شناسیم که انیمیشن‌های معروفی مثل داستان اسباب بازی، شگفت‌انگیزان، راتاتویی، در جستجوی نمو و ... رو ساخته. اد کتمول در کتاب کارخانه خلاقیت، داستان خلق چنین شرکت خلاقی رو تشریح کرده. سطح بالای خلاقیت در این شرکت صرفا با جذب افراد خلاق یا آموزش خلاقیت محقق نشده. گرچه هر دوی این موارد در مورد پیکسار صادقه، ولی اونها به روش‌های زیر بستری رو ساختن تا خلاقیت توش بتونه بروز پیدا کنه:

1. طراحی ساختمون پیکسار جوریه که فضا رو برای معاشرت و ارتباط‌گیری افراد از بخش‌های مختلف فراهم و از ایجاد سیلو جلوگیری می‌کنه.
2. تو پیکسار جلسات روزانه برای بررسی روند تولید فیلم‌ها وجود داره که افراد رو تشویق می‌کنه کارهای نیمه تمومشون رو با بقیه به اشتراک بذارن و از خرد جمعی بهره بگیرن.
3. ساختار ارتباطی در پیکسار فلته و ارتباطی با ساختار سازمانی نداره. افراد بخش‌های مختلف می‌تونن بدون اجازه یا تشریفات خاصی با هم ارتباط بگیرن.
4. به افراد اختیار عمل و آزادی کافی برای گرفتن تصمیمات و پیشبرد کارها داده میشه و سیستم نظارت و کنترل سفت و سختی وجود نداره.
5. بعد از پایان هر پروژه، جلسه‌ای برای یادگیری از پروژه برگزار میشه که در اون هر کس از نظرش 5 کار درست و 5 کار اشتباه در طول پروژه رو با بقیه به اشتراک می‌ذاره.
6. دانشگاه پیکسار کلاس‌های آموزشی عمومی در حوزه‌های مختلف برای همه می‌ذاره تا اونها رو با بخش‌های کاری مختلف آشنا کنه. اینطوری اونها می‌تونن بازخوردها و نظراتشون رو آزادانه با افراد مسئول به اشتراک بذارن.

و کلی بسترسازی دیگه برای تحقق رفتاری مطلوب به نام خلاقیت. در کتاب کارخانه خلاقیت مفصلا درباره این روش‌های صحبت شده. همچنین در مقاله زیر خلاصه‌ای ازش رو می‌تونید مطالعه کنید.

https://hbr.org/2008/09/how-pixar-fosters-collective-creativity

در نظر بگیریم که چه رفتارهایی مطلوبی رو دوست داریم در سازمان یا تیممون ببینیم. به جای اینکه صرفا از افراد بخوایم این افراد رو رعایت کنن یا یادش بگیرن، به این فکر کنیم که چطور می‌تونیم بستر یا محیطی رو بسازیم که تحقق این رفتار توش طبیعی بشه. رهبران بزرگ فرهنگ‌هایی می‌سازن که در غیابشون هم بتونه چشم‌انداز اونها رو پیش ببره.

پی‌نوشت: مقاله BCG درباره فرهنگ سازمانی از لینک زیر قابل دریافته.

https://web-assets.bcg.com/img-src/BCG%20High%20Performance%20Culture%20June%202013_tcm9-97871.pdf