وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی
۰۵
اسفند

💡 در پست "رویایی دارم ...!" از رویای خودم گفته بودم، یعنی خلق یک فرهنگ و تجربه کاری مبتنی بر به‌زیستی.

⬅️ از سال 98 درگیر مطالعه این مفهوم و آزمون و خطا برای اجرای طرح‌هایی مرتبط در سازمان‌ها هستم که برخی موفق و برخی ناموفق بوده است. تصمیم دارم از این به بعد هم تلاش و انرژی بیشتری رو برای یادگیری این مفهوم و پیاده‌سازیش در سازمان‌ها صرف کنم. همچنین تجربه‌ها و یادگیری‌هام رو در قالب نوشته‌های ماهانه به اشتراک گذاشته و بازخوردها و نظرات شما رو بشنوم. این نوشته‌ها از طریق مجله به‌زیستی بصورت ماهانه با شما به اشتراک گذاشته خواهد شد.

⬅️ اگه علاقه‌مند به این موضوع و مایل به مشارکت در خلق چنین محیط کاری‌ای هستید، می‌تونید از طریق لینک‌های زیر این مجله رو دنبال کنید.

✌🏻به امید روزی که اکثر سازمان‌ها، بستری برای بهبود کیفیت زندگی و اثرگذاری مثبتمون در این دنیا باشن.

  • حمیدرضا لاچین
۲۲
بهمن

 

زمانی که سرعت تغییرات در بیرون از سرعت تغییرات در درونمان پیشی می گیرد، پایان نزدیک است.

-          جک ولچ

چند هفته‌ای است جمعه‌ها مطلبی علمی را به اشتراک می‌گذارم. این مطلب در واقع بهترین و مفیدترین مطلبی است که اخیرا مطالعه کرده‌ یا یاد گرفته‌ام. این مطالب عمدتا بخش‌هایی از یک کتاب یا مقاله بلند است که در چند هفته با شما به اشتراک می‌گذارم.

از آنجا که جمعه‌ها زمان بیشتری را در فضای مجازی می‌گذارنیم، دریافتم که این روز برای اشتراک این مطلب در فضای مجازی بهترین است. اسم این برنامه را جمعه یادگیری (Learning Friday) گذاشته‌ام.

جمعه‌های یادگیری بصورت مقالات بلند با حداکثر 1000 کلمه و حداکثر 10 دقیقه زمان مورد نیاز برای مطالعه، حول محور یک داستان و یک راهکار علمی بنا شده است. 

هدف، غلبه بر سرعت تغییرات مستمر در بیرونمان است. بهترین شتابدهنده درونی برای افزایش سرعتمان، یادگیری مستمر است.

این مطالب جمعه‌ها در وبسایت شخصی‌ام، لینکدین و سایت ویرگول منتشر خواهد شد.

  • حمیدرضا لاچین
۰۷
ارديبهشت

 

با توجه به استقبالی که تاکنون از مجموعه مقالات جمعه یادگیری صورت گرفته، تصمیم به آغاز انتشار مجموعه جدیدی از مطالب علمی به سبک میکرو لرنینگ (Micro Learning) گرفتم. در این مجموعه جدید به نام میکرویاد، یک مطلب و یافته علمی و کاربردی در حوزه منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی به اشتراک گذاشته خواهد شد. این مجموعه بعنوان یک مکمل در کنار جمعه های یادگیری عمل خواهد کرد.

در میکرویاد،  هدف ارائه یک نکته علمی و آموزشی در حوزه منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی به عنوان سرنخی برای مطالعات و تفکر بیشتر می‌باشد. در میکرویاد یک متن با حداکثر 200 کلمه به همراه یک محتوای بصری مانند ویدئو کوتاه، اینفوگرافیک، پوستر، انیمیشن و ... با حداکثر 5 دقیقه زمان مورد نیاز برای مطالعه منتشر خواهد شد.

مانند جمعه‌های یادگیری، هدف غلبه بر سرعت تغییرات مستمر در بیرونمان است. بهترین شتابدهنده درونی برای افزایش سرعتمان، یادگیری مستمر است.

این مطالب بصورت مستمر در وبسایت شخصی‌ام، لینکدین و سایت ویرگول منتشر خواهد شد.

  • حمیدرضا لاچین
۲۶
بهمن

امسال در شب نگاه عمیقتری به هویت سازمانیمون داشتیم و در این مسیر گفتگوهایی برای کشف و تعیین اولیه رسالت و ارزش‌های سازمانی انجام دادیم. خروجی این گفتگوها نهایتا ما رو به یه واژه رسوند: خاطره. این مسیر باعث شد برای اولین بار روی این مفهوم بیشتر تعمق کنم و متوجه نیازمون بهش و قدرتی که در کیفیت زندگیمون داره بشم. 3 تا نکته جذابی که در مورد قدرت خاطره فهمیدم رو میخوام در این پست به اشتراک بذارم. هدفم از این پست صرفا بحث روی مفهوم خاطره نیست، بلکه میخوام مقدمه‌ای باشه برای اینکه چطور این نکات بعدتر بهم در طراحی تجربه کارکنان کمک کرد و چارچوبی رو برای تلفیق خاطره در محیط کار بهم ارائه داد. در پست‌های بعد بیشتر درباره ارتباط مفهوم خاطره و تجربه کاری خواهم نوشت.

نکته اول: وقتی در معرض تجربه‌ای قرار می‌گیریم، از طریق 5 کانال حسی اون لحظات رو درک و در حافظه کوتاه مدتمون ثبت می‌کنیم. بعضی از این لحظات به حافظه بلند مدت منتقل و بعنوان خاطرات ما از اون تجربه ذخیره میشن. این لحظاتی که به خاطره تبدیل میشن چه ویژگی‌هایی دارن؟ در واقع چطور میشه لحظات خاطره انگیز خلق کرد؟ چیپ و دن هیث در کتاب قدرت لحظات در مورد 4 المان مینویسن که اگه در تجاربمون لحاظ بشه، لحظات خاطره‌انگیز رو خلق خواهند کرد:

  1. جذابیت احساسی: لحظاتی که هیجانات ما رو تحریک میکنن، باعث ترشح هورمون‌های شادی‌آور مثل دوپامین و اندورفین در بدنمون میشن که ارزش اون لحظات رو برامون بیشتر میکنه.
  2. بینش: لحظاتی که باعث خلق بینش و یادگیری در ما میشن، قدرت ماندگاری بیشتری دارن.
  3. غرور: ما لحظاتی که در اون مورد قدردانی و تمجید قرار می‌گیریم رو به یاد خواهیم سپرد.
  4. ارتباطات: تنهایی‌ها به ندرت برای ما خاطره میشن. لحظاتی رو که با بقیه میگذرونیم و به اشتراک میذاریم، به یادموندنی‌تر هستن.

نکته دوم: خاطرت خوب مسری هستن. وقتی خاطره‌ای خوب برای کسی میسازیم، ترشح هورمون‌های شادی باعث بهبود اوضاع روحی و احساسیش میشه و احتمال اینکه اون فرد هم بخواد همچین تجربه‌ای رو برای کسی بسازه بیشتر میشه. در واقع ساختن خاطرات خوب یه اثر ویروسی داره و میتونه همون حس رو به افراد دیگه منتقل کنه.

نکته سوم: مهم‌ترین نکته برام این بود که قدرت خاطرت محدود به زمان نیست. وقتی تصمیم میگیریم سفری بریم یا با دوستان و اعضای خانواده شبی رو کنار هم بگذرونیم، علاوه بر اینکه احتمالا داریم لحظاتی لذت بخش رو تجربه میکنیم، با یادآوری خاطراتش هم مجدد هورمون‌های شادی در بدنمون تزریق و همون احساسات رو باز تولید میکنیم. این یعنی یه لحظه خوب و خاطره‌انگیز این قدرت رو داره که سالها لبخند رو به لبمون برگردونه.

  • حمیدرضا لاچین
۲۸
دی

فرهنگ، یا به تعریف ساده شیوه انجام گروهی کارها، بزرگترین چالش یه شرکت در حال رشده. سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه‌های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. تو این شرایط در وهله اول باید تعریف دقیقی از فرهنگ سازمان و عناصر تشکیل دهنده‌اش داشته باشیم و بعد با استفاده از ابزارها اونها رو در سازمان تقویت کنیم. یکی از موثرترین این ابزارها، ارتباطات مستمر رهبری سازمان با اعضا حول موضوع فرهنگه.

انتقال طبیعی فرهنگ نیازمند تعامل شخصی رهبری سازمان و اختصاص زمانه که در سرعت رشد از ده‌ها به صدها نفر میتونه محدود بشه. در این مرحله باید ابزارهای ارتباطی رسمی و غیررسمی‌ای طراحی بشه تا در موقعیت‌های مختلف مدیر عامل سازمان بتونه نقش سخنگوی فرهنگی رو ایفا کنه و اصول هدایت شونده سازمان رو برای همه تکرار کنه.

برایان چسکی، بنیان گذار و مدیر عامل لینکدین، از جمله رهبرانیه که نقشش رو در فرهنگ ایربی‌ان‌بی ایفا کرده. از نظر او «باید دائما حرف‌ها را تکرار کنید. اصل فرهنگ تکرار کردن دوباره و دوباره چیزهایی است که واقعا برای شرکتتان اهمیت دارد.». در همین راستا، برایان بصورت هفتگی ایمیلی برای کارکنان شرکت ارسال و درباره این اصول مهم با اونها صحبت میکنه.

یکی دیگه از رهبران تلاشگر در این حوزه جف بزوس هست. بزوس که تاکید زیادی روی فرهنگ "روز اول" و تغییر و رشد مستمر داره، در نامه‌های سالانه‌اش به سهامداران بصورت مستمر به این مفهوم اشاره و اهمیت این ارزش رو تکرار میکنه. (یه نمونه از این نامه‌ها در لینک زیر قابل مشاهده است). همچنین اسم دفتر مرکزی آمازون رو "روز اول" گذاشته.

https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2020-letter-to-shareholders

از ابتدای امسال در شب طاها رضوی، هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شب، تاکید زیادی رو مساله فرهنگ و توجه بهش در مسیر رشدمون داشت که باعث ایجاد تمرکز و توجه همه سازمان روی این مقوله شد. طاها از نظر من در زمره مدیر عامل‌هایی هست که نقش خودش رو بعنوان سخنگو و سفیر فرهنگ شرکت به خوبی درک کرده و بهش جامه عمل می‌پوشونه. طاها در فرآیند جذب در مصاحبه‌های فرهنگی حاضر و تو ارزیابی تناسب فرهنگی کارجوها مشارکت می‌کنه، در رویدادهای رسمی و غیررسمی درباره مرام‌هامون و مصداق‌های روز و ملموسشون در شب دائما صحبت می‌کنه و رفتار خودش رو الگویی برای فرهنگ شب قرار می‌ده. کار کردن با مدیر عاملی مثل طاها ایده‌آل یه فرد فعال در حوزه منابع انسانیه و من خوش شانس و قدردانم که فرصت کار کردن با طاها رو در شب دارم.

  • حمیدرضا لاچین
۲۱
دی

رید هافمن و رفقا در کتاب "مقیاس افزایی برق آسا"، مراحل اسکیل یه کسب و کار رو به پنج مرحله زیر براساس تعداد کارکنانشون تقسیم کردن:

  1. مرحله خانواده = 1 تا 10 نفر
  2. مرحله قبیله = چند ده نفر
  3. مرحله روستا = چند صد نف
  4. مرحله شهر = چند هزار نفر
  5. مرحله کشور = چند ده هزار نفر

عبور از هر مرحله به مرحله دیگه نیاز به ایجاد تغییرات در استراتژی، عملیات، اصول مالی و مدیریتی سازمان داره. افراد سازمان بیش از هر المان دیگه ای تحت تاثیر این تغییرات قرار میگیرن و واحد منابع انسانی نقش مهمی در هدایت سازمان برای عبور از هر مرحله داره.

امسال در شب میدونستیم که قراره رشد جدیدی رو تجربه و از مرحله قبیله به مرحله روستا وارد بشیم. برای همین از ابتدا روی ادبیات موضوع مطالعه کردیم و دنبال اصولی بودیم تا بتونیم براساس اونها این تغییر رو به روون‌ترین حالت ممکن انجام بودیم. (هم در مطالعاتمون و هم در تجارب تیم مدیران، نمونه‌های زیادی از کسب و کارهایی رو دیدیم که مغلوب سرعت زیاد رشدشون شدن و مدیریت این تغییر از دستشون در رفت.)

3  تا از مهم‌ترین نکاتی که یاد گرفتیم در این مسیر، هم بصورت نظری و هم تجربی، موارد زیرند:

1. ساختاردهی سازمان: شرکت ها در ابعاد خانواده و قبیله عمدتا علاقه مند به داشتن ساختارهای فلت و لایه های کم سازمانی هستن. این ساختار امکان کنترل و درگیری بیشتر بنیان گذاران اصلی توی کسب و کار رو فراهم میکنه، ولی در حین رشد و رسیدن به ابعاد روستا، چنین ساختاری منجر به هرج و مرج و ایجاد گلوگاه تو سطوح ارشد میشه. نقش منابع انسانی اینجا اینه که با مطالعه بنچمارک ها و خلاقیت بتونه به سازمان ساختار بده و تفکیک مشخصی بین وظایف افراد ایجاد کنه. اینجوری فعالیت های کلیدی سازمان مسئول پیدا میکنن و فضا برای جذب آدمای متخصص راحتتر میشه.

2. راه انداختن چرخه مدیریت عملکردسازمان ها در ابتدای کار خیلی متمرکز بر کشف و یافتن راه حل های درست برای مشتری هستن و خیلی انتظاری نیست که بتونن برنامه های دقیق داشته باشن. ولی در تغییر از قبیله به روستا، نیاز هست تا چشم انداز بلند مدتی برای سازمان تعریف و اون رو به دوره های برنامه ریزی کوتاه مدت 3 یا 6 ماهه شکست. اینجوری هم سازمان روی بهبود راه حل های اثبات شده متمرکز میشه و هم معیاری برای ارزیابی اثرگذاری هر تیم و فرد بدست میاد. در اینجا هم منابع انسانی با همکاری واحد بیزینس یا رشد میتونه در طراحی فریم ورک و توانمندی مدیران نقش مهمی رو ایفا کنه.

3. تمرکز روی فرهنگ: سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. در این شرایط منابع انسانی باید با کمک مدیران شروع به تعریف فرهنگ و سپس آموزش و تقویت اون در سازمان بکنه.

در این مسیر مطالعه کتاب "اسکیل کسب و کار"، کتاب "سختی کارهای سخت" و کتاب "مقیاس افزایی برق آسا" به من کمک شایانی کرد و توصیه شون میکنم. مقاله زیر از نشریه هاروارد هم بصورت خلاصه‌تر، مطالبی مرتبط با موضوعاتی که گفتم رو خیلی خوب نوشته.

https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

  • حمیدرضا لاچین
۰۸
دی

 

"وقتی ستاره ها رو هدف میگیری ممکنه در رسیدن بهشون موفق نباشی، اما حداقل به ماه میرسی."

لری پیج، بنیانگذار گوگل

 

در قسمت چهارم از سری پست های کیستیم و چیستیم، درباره معنا و کاربرد مرام و فرآیند کشف این مفهوم گفتم. (این مطلب رو از لینک زیر می تونید مطالعه کنید.)

http://hlachin.ir/1402/09/24/who_we_are_4

در این قسمت، درباره چهارمین بعد از پنجره قطعیت، یعنی نتایج، خواهم نوشت. در این مطلب معنای نتایج، ویژگی ‌هاش، مصداق هاش و شیوه های کشفش رو بررسی خواهیم کرد.

منظور از نتایج چیه؟

تا بدینجا سه بعد پایه ای پنجره قطعیت، یعنی رسالت، چشم انداز و مرام رو بررسی کردیم. رسالت تعیین کننده چیستی و نقطه شروع، چشم انداز تعیین کننده آینده نهایی و نقطه پایان و مرام ها تعیین کننده چارچوب ها و مسیرهای قابل انتخاب هستن. این سه عنصر، بصورت کلی یه چارچوب انتزاعی برای مسیریابی و معیارهایی برای تصمیم گیری در اختیار ما میذارن. اما هیچکدوم تعیین کننده اقدامات مشخص و قدم های بعدیمون نیستن.

ما انسان ها به کسب دستاوردهای ملموس معتاد و نیازمندیم. هورمون دوپامین در بدن ما برای همین منظور ترشح میشه. برای اینکه دائما ما رو به برداشتن قدم های بعد و کسب دستاوردهای جدید وادار کنه. ترشح این هورمون از عوامل بقای ما بوده و هست. و بهترین راه برای تحریک ترشح این هورمون، ایجاد اهداف مشخص و ملموسه.

آخرین بعد از پنجره قطعیت تعریف نتایجی از این دست هست. نتایجی که قراره مسیرمون برای رسیدن به چشم انداز رو ملموس و قدم به قدم کنه. فرض کنید راهی سفری دراز هستیم و چشم انداز همون مقصد نهایی ماست. نتایج ایستگاه هایی هستن که قراره در مسیر اونها رو پشت سر بزاریم. به عبارتی دیگه، سوال اصلی در این قسمت اینه: برای اینکه بتونیم در راستای رسالت، چشم اندازمون و مرام هامون حرکت کنیم، دقیقا چه قدم هایی رو باید برداریم و به چه نتایجی برسیم؟

سلسله مراتب تعریف نتایج

احتمالا تجربه رانندگی تو یه جاده مه آلود رو داشتید. حین رانندگی شما فقط اون حدی از جاده رو می بینیند که در شعاع نور چراغ های ماشین هست. هدف گذاری هم مثل رانندگی تو یه جاده مه آلوده. عمده آینده در مه مبهم و ناپیداست و فقط مقدار کمی ازش رو میشه دید. در چنین شرایطی، باید یه آگاهی کلی از جاده و انتهاش داشت و در راستای رسیدن به اون انتها، قدم به قدم در شعاع دید حرکت کرد و جلو رفت.

وقتی میخوایم نتایج رو تعریف کنیم، باید در نظر بگیریم که پیش بینی درستی از آینده نداریم، اما در عین حال بدون داشتن تصویری روشن از انتهای مسیر و فضای داخل مه هم نمیدونیم دقیقا قراره با چی رو به رو بشیم. به همین منظور برای تعریف نتایج، باید همزمان نگاهی بلند مدت و کوتاه مدت داشته باشیم. یعنی در عین حال که دغدغه حرکت در مسیر چشم انداز و پایداری در بلند مدت رو داریم، باید حواسمون به کسب پیروزی های کوچیک در کوتاه مدت و حفظ بقا باشه. در شکل زیر این مساله به خوبی نمایش داده شده.

 طبق تجربه سال های گذشته ام در تدوین اهداف فردی و سازمانی، دو ابزار BHAG و OKR رو برای تعریف نتایج در بلند مدت و کوتاه مدت مناسب دیدم. در ادامه این دو ابزار رو بررسی می کنیم.

آشنایی با BHAG

واژه BHAG (فارسی بیهگ) خلاصه شده عبارت Big Hairy Audacious Goal هست. این اصطلاح رو اولین بار جیم کالینز توی کتاب "ساختن برای ماندن" معرفی و به این صورت تعریفش کرد: بیهگ به نوعی یک هدف بلند مدت هست (چیزی که برای مدت زمان بین 10 - 25 سال قابل تعریف باشه) و اونقدری باید بزرگ باشه که گاهی این حس رو بهتون بده که " نکنه بهش نرسیم! ". درسته که بیهگ باید یه چیز بزرگ بلند پروازانه باشه، اما نباید خارج از مسیر کلی و غیر قابل دستیابی باشه.

بیهگ قراره بهمون شفافیت، انرژی، هماهنگی و انگیزه حرکت بده. مهمه که انقدر شفاف و دقیق تعریف بشه که همه اعضا بتونن درک و تصورش کنن. همین تصور کردن هست که سبب ترشح دوپامین و ایجاد انگیزه برای مشارکت و حرکت میشه. در تعریف بیهگ، باید از شعارزدگی و ابهام دوری کنیم و یه تعریف قابل اندازه گیری ارائه بدیم. در واقع بیهگ باید SMART باشه:

  1. Specific است؛ یعنی محدوده و موضوع آن کاملاً شفاف و مشخصi
  2. Measurable است؛ یعنی میشه اون رو به شکل کمّی و عددی سنجید و اندازه گیری کرد
  3. Assignable است؛ یعنی باید مشخص باشه دقیقاً‌ چه کسی مسئول تحقق اونه
  4. Realistic است؛ یعنی واقع‌بینانه است و با توجه به منابع در دسترس، قابل دستیابی به نظر میرسه
  5. Time-related است؛ یعنی مشخص شده که این هدف باید در چه زمانی محقق بشه

یه نمونه خوب، هدف ارائه شده توسط کندی در دهه 60 میلادی به مردم آمریکا درباره پروژه سفر به ماه هست. کندی در سخنرانیش بیهگ پروژه فضایی رو در قالب جملات زیر بیان میکنه:

"that this Nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth."

در این جملات، بصورت دقیق و قابل اندازه گیری یه هدف جاه طلبانه، هیجان آور، قابل دستیابی و دارای زمانبندی مشخص تعیین شده.

دو نمونه معروف بیهگ بیزینسی و موفق به شرح زیره:

  • Become a $125 billion company by year 2000. (Wal-Mart, 1990)
  • Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age. (Boeing, 1950)

حال چطور می‌تونیم بیهگ‌رو تعیین کنیم؟

جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن، سه سوال زیر رو برای کشف بیهگ پیشنهاد میده:

  1. چه چیزی باعث اشتیاق بیشتر در ما میشه؟

برای پاسخ به این سوال باید به رسالت، چشم انداز و مرام هامون رجوع کنیم. در واقع این اشتیاق از تحقق رسالت، نزدیک شدن به چشم انداز و رعایت مرام هامون قراره بدست بیاد.

  1. در چه چیزی می تونیم بهترین باشیم؟ ( و در چه چیزی نمی تونیم بهترین باشیم؟)

این معیار فراتر از تبحر و توانمندیه. اینکه در یک زمینه تبحر خوبی داریم، الزاما به این معنا نیست که می تونیم در اون زمینه «بهترین» باشیم. برعکس ممکنه در زمینهای بهترین باشیم که هم اکنون بهش مشغول نیستیم.

  1. چه چیزی موتور اقتصادی ما رو به حرکت در میاره؟

منظور بابت رسیدن به چه نتایجی قراره پاداش (شامل نقدی و غیر نقدی) دریافت کنیم.

برای آشنایی بیشتر با مهفوم بیهگ، مطالعه کتاب "ساختن برای ماندن" و مقالات زیر میتونه مفید باشه:

آشنایی با OKR

بیهگ تعیین کننده هدف بلند مدتمون بود. حال باید سیستمی کوتاه مدت داشته باشیم تا بتونیم برای رسیدن به بیهگ، برنامه ریزی دقیقی انجام بدیم. برای این منظور ابزار بسیار مختلفی وجود داره که یکی از معروف ترین و کارآمدترین ها، ابزار OKR است.

OKR مخفف عبارت Objective & Key Results بوده و به معنای «اهداف و نتایج کلیدی» است. در این مدل، روش‌هایی برای تعریف و پیگیری اهداف و ارزیابی نتایج آن‌‌ها معمولاً به صورت فصلی و سالانه وجود داره. به عبارت دیگه از طریق این ابزار میتونیم بیهگ رو به برنامه های مشخص سالانه و فصلی تبدیل و در مسیر رسیدن به بیهگ، دستاوردهای کوچکتری رو تعریف کنیم.

در این مدل نتیجه‌ای رو که سازمان باید در آینده به اون دست پیدا کنه، هدف می‌نامند. هدف تعیین کننده چیستی و مقصده. در واقع هدف پاسخ به سوال زیره:

«باید به کجا برویم؟»

نتایج کلیدی ابزار سنجشیه که با دو معیار شروع و پایان اون، میشه پروسه رسیدن به هدف رو سنجید. نتایج کلیدی نشون میدن که چگونه به سمت مقصد خود در حال حرکت هستیم و چقدر با هدف خود فاصله داریم. در واقع نتایج کلیدی پاسخ به سوال زیره:

«چگونه بفهمیم که به مقصد خود نزدیک شدیم؟»

برای مثال در کیس بیهگ والمارت (تبدیل شدن به شرکت 125 میلیارد دلاری تا سال 2000)، یه هدف میتونست گسترش موفقیت آمیز کسب و کار به خارج از آمریکا باشه. نتایج کلیدی مرتبط هم میتونستن شامل تعداد شعبات خارج از آمریکا یا میزان فروش در هر کشور باشه.

برای آشنایی بیشتر با مفهوم OKR و قواعد تدوین اون، مطالعه کتابچه راهنمای زیر توصیه میشه:

https://bayanbox.ir/info/17135533141276189/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%DA%AF%D8%A7%D9%85-%D8%A8%D9%87-%DA%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-OKR

اگه نخوایم خیلی هم درگیر ابزار بشیم، در ساده ترین حالت میتونیم برای خودمون یه سری دستاورد و اقدامات فصلی و سالانه در راستای تحقق بیهگ تعریف کنیم. در واقع سوال اینه که اگه بخوایم به بیهگ برسیم، چه تغییراتی رو باید ایجاد کنیم، چه چیزهایی رو باید بسازیم یا چه موانعی رو باید از پیش رو برداریم؟

در نهایت، این نتایج و تحقق اونهاست که به رسالت، چشم انداز و مرام هامون جون میده و اونها رو تبدیل به دستاوردهای ملموس و واقعی میکنه و در مقابل رسالت، چشم انداز و مرام ها هم زمین بازی رو برای تعریف اقدامات و تحقق اونها مهیا میکنه. این عناصر در ارتباط با هم تعریف کننده چیستی و کیستی ما هستن.


در مطلب بعد تجربه تیم منابع انسانی سایت شب از تعریف پنجره قطعیت و عناصر چهارگونه رو بررسی خواهم کرد و سند کیستی و چیستی تیم رو به عنوان یه نمونه به اشتراک خواهم گذشت.

  • حمیدرضا لاچین
۳۰
آذر

"سفر یک سرمایه‌گذاریه برای زندگی. فکر نکنید وقتی سفر می‌رید چیزی رو می‌بازید. شما آدم جذاب‌تری می‌شین."

منصور ضابطیان

پرده اول:

سال 1396 برای یه دوره کارآموزی دو ماهه راهی ترکیه شدم. برنامه اون دو ماه جوری بود که علاوه بر کار و آموزش، زمان‌هایی هم برای سفر به شهرهای مختلف ترکیه داشتیم. من که اولین سفر خارجیم بود، فرصت رو غنیمت شمردم و به مرکز و جنوب ترکیه به همراه سایر دانشجوها از کشورهای مختلف سفر کردم. در این سفر برای اولین بار با افراد، عقاید، جاذبه‌ها، رسوم و سبک‌های زندگی جدیدی آشنا شدم که متفاوت از تجربه‌ها و آموخته‌های قبلیم بود. این تجربه بیش از هر چیزی به من درس کنجکاوی، پرسشگری، مشاهده‌گری و همدلی رو آموخت و نقطه عطفی در تحولات جدیدی در زندگیم بود. از اون پس برای من سفر کردن جزئی از اولویت‌های زندگیم شد. سفر کردن به جز تفریح و آرامش در طبیعت، حالا برای من یه منبع یادگیری و رشد بود!

پرده دوم:

سال 1398 اولین موقعیت شغلی رسمیم رو در شرکت علی بابا گرفتم. فرهنگ علی بابا از همون شروع مصاحبه‌ها تا جلسه آنبوردینگِ روز اول من رو مجذوب خودش کرده بود. تو این فرهنگ بیش از هر چیزی تاکید و تمرکز روی تحول فردی بود. در مدت 3 سال حضورم در علی بابا، یاد گرفتم که جنس متفاوتی از سفر وجود داره: سفر به درون. علی بابا به خوبی مفهوم سفر و تحول فردی رو در هم آمیخته بود و من رو به تعمق در درون خودم و توسعه منش‌ها ترغیب کرد. حالا درگیر یه سفر دائمی با خودم شده بودم!

این دو پرده، دو نقطه عطف زندگیم بوده و تاثیر بسزایی در مسیرم در سال‌های بعدش گذاشت. بعد از این دو تجربه، سفر کردن در زندگیم جایگاه همیشگی و ویژه داشته و فعالیت در صنعت گردشگری برام تبدیل به معیار اول انتخاب‌های شغلیم شده. تو این مدت زمان زیادی گذاشتم تا سفر رو بصورت علمی بررسی تا تاثیراتش روی به‌زیستی انسان‌ها رو بهتر درک کنم. آموخته‌هام برای خودم شوکه کننده بود. مخصوصا یاد گرفتم که سفر در طبیعت، خود بهترین زمان برای سفر در درونه. حضور در طبیعت بهمون نشون میده که چقدر کوچیکیم و کمک میکنه توقفی کنیم و به زندگی خودمون و مسیرش بنگریم. سفر فرصتیه برای رفتن به درون و افزایش خودشناسی.

تو آخرین اپیزود پادکست کوله گرد فرصتی شد تا در کنار کیمیا و امین عزیز نگاهی علمی‌تر به سفر داشته باشیم و راهکارهایی که افراد و سازمان‌ها می‌تونن از طریق اون‌ها از مزایای سفر بهره‌مند بشن رو بررسی کنیم. اپیزود سفرولوژی رو از لینک زیر می‌تونید تماشا کنید.

https://www.aparat.com/v/tnoHW

در زیر فهرستی از منابعی که استفاده کردیم رو آوردم.

 

  • حمیدرضا لاچین
۲۴
آذر

"آغوشت را برای تغییر بگشا، ولی ارزش‌هایت را رها نکن."

دالای لاما

در قسمت سوم از سری پست های کیستیم و چیستیم، درباره معنا و کاربرد رویا و فرآیند کشف این مفهوم گفتم. (این مطلب رو از لینک زیر می تونید مطالعه کنید.)

http://hlachin.ir/1402/07/28/who_we_are_3

در این قسمت، درباره چهارمین بعد از پنجره قطعیت، یعنی ارزش‌ ها، خواهم نوشت. در این مطلب معنای ارزش، ویژگی ‌هاش، مصداق هاش و شیوه های کشفش رو بررسی خواهیم کرد. کلمه ارزش کاربردهای بسیار متنوعی داره و در کسب و کار بیشتر از این واژه برای اشاره به مفاهیم مادی و تجاری استفاده میشه. در حالیکه که کلمه ارزش در پنجره قطعیت یک مفهوم معنویه. به همین علت من در این مقاله از واژه مرام به جای ارزش استفاده خواهم کرد. در زبان فارسی عمده ما درک شفاف تری از این واژه و عباراتی مثل با مرام و بی مرام داریم. (اولین بار استفاده از واژه مرام به جای ارزش رو در شرکت کافه بازار مشاهده کردم.)

منظور از مرام چیه؟

در بحران مالی سال 2008 آمریکا، بسیاری از شرکت ها تصمیم به تعدیل گسترده نیرو گرفتن. شرکت Barry-Wehmiller که یه شرکت بین المللی در حوزه تولید تکنولوژی و ماشین آلات صنعتی هست نیز با کاهش سفارش و درآمد مواجه شد. در این شرایط گزینه پیش روی مدیران تعدیل نیرو برای کاهش هزینه ها و ذخیره پول بود. اما باب چپمن، مدیر عامل شرکت، با این تصمیم مخالفت کرد. باب همواره باور داشت که کسب و کار مثل یه خانواده هست و رهبران نقش سرپرستان خانواده رو برعهده دارن. همونطور که هیچ پدر و مادری فرزندش رو بخاطر مشکلات مالی رها نمی کنه، باب هم اعتقاد داشت که شرکت باید بتونه از اعضاش مراقبت و اونها رو حفظ کنه. به همین دلیل پیشنهاد طرحی رو داد که طی اون کارمندان باید تعداد مشخصی روز رو مرخصی میرفتن تا با کاهش دستمزدشون به شرکت در مدیریت هزینه ها کمک کنن. جالب اینکه همکارانی که وضعیت مالی بهتری داشتن، به همکاران با وضعیت مالی بدتر پیشنهاد دادن تا به جای اونها از مرخصی هاشون استفاده کنن تا از درآمدشون کاسته نشه. در نتیجه این اقدامات همه کارمندان شرکت در طول بحران حفظ شده و به کار خود ادامه دادن.

در طول زندگی هر کدوم از ما هم انتخاب ها و مسیرهای مختلف و زیادی پیش رومون قرار می گیره که هر کدوم زندگیمون رو به جهت خاصی می بره. لزوما هم نمیشه این مسیرها رو براساس درست و غلط و معیارهای اخلاقی ارزیابی کرد. هر کدوم از این مسیرها مزایا و معایبی داره و قدم گذاشتن در هر کدوم سرنوشت خاصی رو به دنبال خواهد داشت. براساس چه معیارهایی می تونیم چنین تصمیماتی رو بگیریم؟

در داستانی که ذکر شد، باب چپمن در اون شرایط سخت برای تصمیم گیری بین گزینه های مختلف، به اصول بنیادینی رجوع کرد که براساس اون کسب و کارش رو بنا نهاده بود. اصول مثل پایه های یه بناست که تمام اون بنا روی اونها ساخته میشه و استوار میمونه. اصول هنجارها و ناهنجارها رو تعیین می‌کنه، توی تصمیم‌گیری‌ها چراغ راهمون و معیاری برای انتخاب رفتارهامونه. این اصول رو مرام می‌نامیم. معنای مرام در زبان فارسی به شرح زیره:

مرام، به مجموعه‌ای از باورها و ایده‌ها اطلاق می‌شه که به‌عنوان منبع توجیه اعمال، رفتار و انتظارات یک فرد یا مجموعه‌ای از افراد عمل می‌کنه.

مرام‌ها چیزهایی هستن که مهمه، پاشون وایمیسیم و اگه لازم باشه حتی برای حفظشون هزینه می‌دیم. این مرام‌ها فقط در حرف نیست، بلکه باید در اعمال روزمره‌مون نهادینه بشه.

کاربرد مرام ها

مرام ها در سطح فردی تعیین کننده هویت و تسهیل کننده اصالت هستن. شناسایی مرام ها و پایبندی بهشون باعث میشه یه هویت یکپارچه از خودمون بسازیم و بتونیم در انتخاب های دشوار زندگی، مسیر اصیل رو براساسشون پیدا کنیم.

در سطح جمعی، مرام ها جز هویت سازی و تسهیل اصالت، انسجام و تعلق جمعی رو هم تقویت می کنن. جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن ادعا میکنه که شرکت های با عملکرد بالایِ پایدار، با تببین و ترویج مرام ها یه فرهنگ شبه دینی رو در سازمان ها ایجاد می کنن. این فرهنگ شبه دینی باعث جذب دسته خاصی از افرادِ همسو و ایجاد حس وابستگی و وفاداری احساسی در اونها میشه.

از طرفی وقتی سازمان بزرگ میشه و افراد بسیار زیادی درگیر تصمیم گیری ها و پیشبرد سازمان میشن، مرام های شفاف شده مثل یه راهنمای عملکردی و رفتاری میمونه که یکپارچگی تصمیمات و اقدامات در سازمان رو تضمین می کنه.

یه نمونه موفق در این مورد شرکت نتفلیکس هست. این شرکت به جای وضع قوانین و نظارت های زیاد روی عملکرد کارکنان، مجموعه ای از اصول و مرام رو تدوین و شفاف کرده تا راهنمای رفتاری کارکنانش باشه. برای مثال در این شرکت محدودیتی در مورد تعطیلات و مرخصی ها و سفرهای سازمانی وجود نداره. تنها یه اصل کلی حاکمه:"در راستای منافع نتفلیکس عمل کن!". شفاف سازی این اصل ضمانت میکنه تا در اکثر موارد بدون نظارت یا مدیریت ذره بینی، افراد در چارچوب نیازهای سازمان عمل کنن.

ویژگی مرام ها

ویژگی های زیر رو میشه برای مجموعه ای از مرام های به خوبی تنظیم شده برشمرد:

  1. همراستایی با رسالت و چشم انداز: مرام ها مجموعه ای از اصول هستن که تحقق رسالت و چشم انداز رو پشتیبانی میکنن. در واقع مرام ها به ما میگن که شرط تحقق رسالت و چشم اندازمون، عملکرد و رفتار در چه چارچوب اصول و هنجارهایی هست و چه بایدها و نبایدهایی رو میطلبه. در یک کلام: "مرام ها چگونگی تحقق رسالت و چشم انداز رو تعیین میکنن."
  2. اصالت: مرام ها نباید تقلید یا نمونه برداری بشن. نیازی نیست که برای مرام هامون توجیه خارجی داشته باشیم. اونها از کیستی و چیستی ما میان و مختص گذشته و آینده ما هستن.
  3. با یاد ماندنی: تعداد مرام ها بهتره محدود به 3 الی 5 مرام باشه و در نوشتن از عبارت هایی به یاد ماندنی و مبتنی بر ادبیات و فرهنگ مخصوص خودمون یا سازمانمون استفاده بشه.
  4. اقدام پذیر: مرام ها باید مجموعه ای از رفتارها و اقدامات مشخص رو در ذهنمون متجلی کنه. عبارت های کلی مثل صداقت، مهربانی و ... نماینده خوبی برای مرام ها نیستن. بهتره عبارت مرام ها در قالب فعلی که اقدام مشخصی رو تعیین میکنه نوشته بشه. مثل "در راستای منافع نتفلیکس عمل کن!".
  5. هزینه زا: عدم رعایت مرام ها باید تنبیهات و هزینه هایی رو بر ما تحمیل کنه. مهم اینه در شرایط سخت و پرفشار بتونیم به مرام هامون پایبند و اصالتمون رو حفظ کنیم. مرام های واقعی انتخاب های سختی رو پیش رومون میذاره و ما رو مجبور به فدا کردن برخی منافعمون میکنن.
  6. تحول پذیر: گرچه مرام ها برای ماندگاری طولانی مدت نوشته میشن، اما ممکنه ما به ازای تغییرات شرایط و محیط لازم باشه بازبینی بشن. مهم اینه در هر شرایط زمانی تصویر شفافی از اصول خودمون رو داشته باشیم و برمبنای اونها انتخاب های اصیل کنیم.

انواع مرام ها

بصورت کلی میشه مرام ها رو به دو دسته زیر تقسیم کرد:

  1. مرام های هسته ای: این دسته از مرام ها ریشه در گذشته و تاریخچه ما دارن و راهنمای ما در طول سالیان گذشته بودن. این مرام ها برگرفته از خانواده و محیط یا اعتقادات بنیان گذارانه و جز جدایی ناپذیر ما حساب میشن.
  2. مرام های آرزومندانه: مرام هایی که برای موفقیت در آینده و تحقق چشم اندازمون نیازه ولی در حال حاضر اونها رو دارا نیستیم یا توشون ضعف داریم.

چطور می تونیم مرام هامون رو کشف کنیم؟

برای تعیین مرام ها، همزمان باید به گذشته و آینده نگاهی بندازیم. عمیق شدن در گذشته برای کشف اصولی که در تصمیمات و اقدامات مختلفمون مرجع انتخاب هامون بودن، باعث کشف مرام های هسته ای ما میشن. در این مرحله باید به خاطراتی رجوع کنیم که در شرایط سخت و دشوار مجبور به اخذ تصمیم بین گزینه های مختلف بودیم. آیا مجموعه معیارهای مشخصی در این موارد در تصمیم گیری ما اثرگذار بوده؟

در سطح سازمانی، باید از طریق مصاحبه عمیق با بنیان گذاران و افراد قدیمی شرکت، مجموع اصولی که در رسیدن شرکت به این نقطه اثرگذار بودن رو کشف کنیم. از طرفی با بررسی چشم انداز، اهداف و استراتژی ها میتونیم تصویری از مرام های آرزومندانه بدست بیاریم. مجموعه سوالات زیر میتونن ما رو در تعمق بیشتر برای کشف مرام ها کمک کنن:

  • تا به امروز، اصول هدایت کننده خودم/سازمان چی بوده؟
  • این اصول چه طور خودش رو در روزمره نشون میداده؟ نمودهای واقعی این اصول که تجربه میکنیم چیان؟
  • آیا این اصول در موفقیت من/سازمان تا امروز اثر مثبت داشته یا منفی؟ تاثیرات مثبت یا منفی هاش چی بوده؟
  • کدوم یک از اصول واقعا اصیل هست و بهش عمل میشه؟ کدوم نمیشه؟
  • رفتارهای مقبول از نظر من/سازمان چیه؟ چه رفتارهایی از نظر من/سازمان مقبول نبوده و مجازات میشده؟
  • من/سازمان برای موفق شدن در مسیر آینده اش، به چه اصول و رفتارهای مطلوبی نیاز داره؟ سمت چیا نباید بره؟

زندگی کردن مرام ها

پس از تعیین مرام ها، باید بسترهای لازم برای عملیاتی شدن و زندگی کردنشون رو فراهم کنیم. در این راستا، تکنیک های زیر مفیده:

  1. تعیین رفتارها: باید مرام ها رو به تعدادی رفتار مشخص و اقدام پذیر تبدیل کنیم. برای مثال نتفلیکس مرام کنجکاوی رو به رفتارهای زیر ترجمه کرده:

  1. نماد سازی: نمادها تجلی گر و مجسم کننده مرام ها هستن. برای مثال در آمازون مشتری مداری یکی از مرام های اصلیه. در تمامی جلسات این شرکت، یه صندلی خالی در اتاق وجود داره که نمادی از مشتری هست و اجزای جلسه رو تشویق میکنه که از جانب مشتری نیز به مسائل فکر کنن.
  2. تشویق و تنبیه: رعایت مرام ها باید منجر به تشویق و الگوسازی بشه و عدم رعایتشون مجازات و تنبیه های درس آموز به دنبال داشته باشه.
  3. فرآیند سازی: مرام ها پایه و اساس تصمیمات و فرآیندهای سازمانی باید قرار بگیرن. از جذب کارکنان تا ارزیابی عملکرد و تدوین استراتژی باید مبتنی بر مرام ها و همراستا با اونها باشه.
  4. ارتباطات مستمر: برآورد شده که برای باور کردن یه پیامی باید حداقل 7 مرتبه اون رو بشنویم. پس از تدوین مرام ها، باید از هر فرصت و رویدادی برای بازگو کردن و یادآوری اونها استفاده کرد.

نمونه مرام ها

برخی از نمونه های مرام های سازمانی در زیر آورده شده.

Google:

  • Focus on the user and all else will follow
  • It’s best to do one thing really, really well
  • Fast is better than slow
  • Democracy on the web works
  • You don’t need to be at your desk to need an answer
  • You can make money without doing evil
  • There’s always more information out there
  • The need for information crosses all borders
  • You can be serious without a suit
  • Great just isn’t good enough

Patagonia:

  • Build the best product
  • Cause no unnecessary harm
  • Use business to protect nature
  • Not bound by convention

یکی از شرکت های موفق در زمینه تدوین و زندگی کردن مرام ها، شرکت نایکی هست. این شرکت 10 مرام داره که پایه و اساس رشدش در این سالها بوده. در فیلم The Air برهه ای مهم از دوران این شرکت و چگونگی اتکا بر مرام ها برای عبور شرکت از این برهه تصویر شده. تماشای این فیلم رو برای شناخت بیشتر مرام و چگونگی عملیاتی کردنش توصیه میکنم.


 

برای مطالعه بیشتر حول مفهوم مرام یا همون ارزش، مطالعه دو کتاب "فرهنگ ساختن فرهنگ" از بن هاروویتز و "چرایی خود را بیابید" از سایمون سینک توصیه میشه.

  • حمیدرضا لاچین
۲۸
مهر

 

 

"چشم‌انداز، هنر دیدن چیزهاییست که برای بقیه نامرئیست."

جاناتان سوئیفت

 

در قسمت دوم از سری پست‌های کیستیم و چیستیم، درباره معنا و کاربرد رسالت و دو مدل کشف این مفهوم گفتم. (این مطلب رو از لینک زیر می تونید مطالعه کنید.)

http://hlachin.ir/1402/07/14/who_we_are_2

تو این قسمت، درباره سومین بعد از پنجره قطعیت یعنی چشم‌انداز خواهم نوشت. در این مطلب معنای چشم‌انداز، ویژگی‌هاش، مصداق‌هاش و شیوه‌های کشفش رو بررسی خواهیم کرد. برای این مفهوم هم واژه‌های مختلفی در ادبیات موضوع وجود داره شامل چشم‌انداز، رویا، آینده ترسیم شده، هدف متعالی و .... من از بین همه این واژه‌ها، واژه رویا رو ترجیح می‌دم. به نظرم این واژه قابل درک‌تره و مصداق‌های زیادی رو به ذهنمون میاره.

منظور از رویا چیه؟

همه ما در زندگیمون رویاهایی داشتیم و از اهمیت رویاپردازی آگاهیم. رویاپردازی ما ناشی از موهبتی به نام تخیله که متخص به انسان‌هاست. در واقع ما این توان رو داریم که در ذهنمون آینده‌های محتمل رو به تصویر بکشیم و از اونها برای شکل دادن به مسیر زندگیمون الهام بگیریم. این رویاهاست که به زندگی ما جهت و معنا می‌دن و ما هر روز تلاش می‌کنیم تا اونها رو محقق کنیم. دکتر محسن رنانی در مطلبی تحت عنوان "رویا و توسعه" به خوبی معنا و اهمیت رویا رو به قلم تحریر در آورده:

" رویا یعنی این که انسان بتواند زنجیره‌ای از مفاهیم واقعی و ملموس، و انتزاعی و ناملموس، و حتی موهومی را به هم گره بزند و از آنها قصه‌ای خواستنی یا ناخواستنی درست کند.  انسان بی رویا انسان بی سرنوشتی است: سرگردان و معلق و بی معنا. رویا به فرد معنا می‌دهد، انگیزه می‌دهد، اراده می‌دهد و انرژی می‌دهد. همه معناهایی که در زندگی ما وجود دارد حاصل رویاهای ماست. ثروت، عدالت، علم، عشق، بهشت، دموکراسی، وصال،‌ شهرت، موفقیت، قدرت، آرمانشهر، قرب الهی، اعتماد، احترام و بی‌شمار مفاهیم دیگر، یک واژه نیستند بلکه هر کدام یک رویا هستند. در واقع هر کدام یک «داستان رویایی» هستند که شخصیت و هویت ما را شکل‌ می‌دهند.

انسان‌ها تنها وقتی حاضرند ریسک کنند، سرمایه گذاری کنند، نوآوری کنند، برای کسب علم بی‌خوابی بکشند، برای عدالت خون بدهند و برای موفقیت صبوری کنند که دارای رویایی باشند. اما تنها وقتی «رویای معنی‌بخش» دارند، حاضرند همه هستی خود را، حتی جان خود را، صرف تحقق آن کنند. ما برای رویاهای معمولی، وقت یا پول یا انرژی یا دارایی‌های دیگرمان را می‌دهیم،‌ اما برای تحقق رویای معنی‌بخش، همه هستی و دارایی و سرمایه‌های خود را صرف می‌کنیم. یعنی زندگی مان را وقف آن می‌کنیم.

رویا یعنی افق مشترک، درد مشترک، امید مشترک، انگیزه مشترک و انرژی مشترک."

رویا در واقع ستاره قطبی ماست. در هر لحظه‌ای از زمان، با نگاه کردن و توجه به اون، می‌تونیم جهتمون رو پیدا کنیم. در زندگی فرصت‌های مختلفی پیش رومون قرار می‌گیره که بدون داشتن یه رویا، شابلونی برای انتخاب نداریم و ممکنه به انتخاب‌های بسیار متنوعی دست بزنیم. اینطوری بقیه افراد هم دید مشخصی از جهت ما در زندگی و خواسته‌هامون نخواهند داشت. اما داشتن رویایی مشخص و حرکت در مسیر اون کمک می‌کنه تا افراد هم جهت با خودمون رو پیدا کنیم و در این مسیر با اونها هم سفر بشیم.

از منظر سازمانی هم، رویا می‌تونه به‌صورت دستورالعملی برای کارکنان در مواجهه با چالش‌ها عمل کنه. این سند به تشویق کارکنان برای کار در جهت اهداف مشترک کمک می‌کنه. همچنین سرمایه‌گذاران و دیگرانی که به کسب‌وکار علاقه دارن، می‌تونن برای درک بهتر مقصود سازمان به رویای اون نگاه کنن.

رویا چه ویژگی‌هایی داره؟

سایمون سینک در کتاب بازی بی‌نهایت، پنج ویژگی زیر رو برای یه رویای مناسب ذکر می‌کنه:

  1. ایده آل گرایانه: به نحوی که هیچ وقت به آن 100% دست پیدا نخواهیم کرد بلکه هر روز زندگیمون رو برای نزدیکتر شدن به اون تلاش می‌کنیم.
  2. برای چیزی نه برعلیه چیزی: رویای مناسب برای رقابت کردن یا بهتر بودن نیست. بلکه متمرکز بر خلق ارزش برای جامعه پیرامون‌ هست، نه رقابت با آن.
  3. خدمت گرایانه: در یک رویای مناسب هدف باید خدمت به جامعه باشه نه فقط خودمون. یک رویای مناسب به دنبال خلق آینده‌ای بهتر برای جامعه است نه فقط خود فرد.
  4. دایره شمول گسترده: یک رویای مناسب باید تلاش کنه تا جامعه بزرگتری رو مدنظر قرار بده و آینده‌ای بهتر برای تعداد آدم بیشتری بتونه خلق کنه. هر فردی با هر مهارت و تنوع فرهنگی و جنسیتی و ... فقط با داشتن باور به رویامون بتونه جزئی از جنبش و حرکت ما باشه.
  5. مقاوم: یک رویای مناسب قادره تا در برابر تغییرات سیاسی، فرهنگی، اجتماعی، حقوقی، تکنولوژیکی، اقتصادی و محیطی دووم بیاره. هر یک از این تغییرات نباید باعث بشه تا آینده‌ای که می‌خوایم بسازیم دستخوش تغییر بشه. ممکنه جمله‌بندی رویا تغییر کنه، اما احساس و نیت پشت اون همواره پابرجاست.

چطور می‌تونیم رویامون رو کشف کنیم؟

برای کشف رویا باید به تخیلمون متوسل بشیم. باید آینده‌ای رو متصور بشیم که در اون رسالتمون تا حد خوبی محقق شده. در این صورت، اون آینده چه شکلیه و چه ویژگی‌هایی داره؟ نیازه تا یه تصویر شفاف، الهام بخش و با جزئیات ارائه بدیم. یکی از راه‌های خوب برای انتقال چنین تصویری، داستان سراییه. هر داستانی یک یا چند نفر کاراکتر اصلی داره که برای رسیدن به هدف و آینده مطلوبی از پس چالش‌های متعدد برمیان. رویا هم می‌تونه در قالب چنین داستانی برای بقیه تشریح بشه. طبق این چارچوب باید بگیم ما یا هر اجتماع انسانی، قراره با حل چه مسائل و چالش‌هایی چه آینده‌ای رو با چه ویژگی‌هایی بسازن.

به طور مثال، هنری فورد رویای خود از ساختن خودرو رو در قالب عبارات و داستان زیر تعریف کرده:

"خودرویی که من خواهم ساخت، آنقدر قیمت پایینی خواهد داشت که هر فردی با حقوق خوب می‌تواند یکی از آنها را تصاحب کرده و در زمین وسیع خداوند در کنار خانواده خود با آن لذت ببرد ... وقتی چنین خودرویی بسازم، هر فردی توان خرید یکی را خواهد داشت. اسب از بزرگراه‌های ما ناپدید خواهد شد و خودروها جای آن‌ها را بصورت قطعی خواهند گرفت. از این طریق، ما به مردان زیادی کار با حقوق مناسب خواهیم داد."

یک نمونه خوب دیگه از خلق یه رویای جمعی، سخنرانی معروف مارتر لوتر کینگ تحت عنوان "رویایی دارم" هست. کینگ در این سخنرانی، تصویری از آمریکایی که ارزش‌های بنیادین آزادی، برادری و برابری در اون پابرجاست رو ارائه می‌ده. این ویدئو در لینک زیر قابل مشاهده است:

https://www.youtube.com/watch?v=YQsN4QoTRGU

برخی از بیانیه‌های رویا یا چشم‌انداز معروف سازمانی هم به شرح زیره (در قسمت دوم این سری پست، نمونه بیانیه‌های رسالت این شرکت‌ها نوشته شده):

  • تسلا: ایجاد جذاب‌ترین و قانع‌ کننده‌ترین شرکت خودروسازی قرن بیست و یکم از طریق سوق دادن تحول جهانی به سمت خودروهای برقی.
  • آمازون: تبدیل شدن به مشتری‌مدارترین شرکت روی زمین؛ شرکتی که در آن، مشتریان می‌توانند هر چیزی را که دل‌شان میخواهد، به صورت آنلاین کشف و پیدا کنند، و بخرند.
  • پاتاگونیا: عشق به مکان‌های بکر و زیبا دربردارنده‌ی شرکت در مبارزه‌ای برای نجات این مکان‌ها، و کمک به توقف زوال شدید سلامت محیطی در سرتاسر کره‌ی زمین است.
  • لینکدین: خلق فرصت اقتصادی برای تمام اعضای متعلق به نیروی کار جهانی.
  • گوگل: ایجاد دسترسی به اطلاعات جهانی فقط با یک کلیک.

برای مطالعه بیشتر حول مفهوم رویا یا همون چشم‌انداز، مطالعه دو کتاب "بازی بی‌نهایت" از سایمون سینک و "انسان در جستجوی معنا" از ویکتور فرانکل توصیه می‌شه.

  • حمیدرضا لاچین
۱۴
مهر

 

"مهم‌ترین روزهای زندگی هر انسان دو روز است: روزی که به دنیا می‌آید و روزی که دلیلش را می‌فهمد."

- مارک تواین

 

در قسمت اول از سری پست‌های کیستیم و چیستیم، درباره مدل پنجره قطعیت و ابعاد مختلف اون برای خودشناسی (هدف، چشم‌انداز، ارزش‌ها، باورها و نتایج) و رسیدن به مسیر زندگی اصیل گفتم. (این مطلب رو از لینک زیر می‌تونید مطالعه کنید.).

http://hlachin.ir/1402/07/06/who_we_are_1

 تو این مطلب به بررسی تعریف و کشف اولین عامل، یعنی هدف، می‌پردازیم. اول باید بگم که برای این مفهوم، واژه‌های مختلفی مثل هدف، هدف وجودی، وظیفه، ماموریت، رسالت، چرایی و ... استفاده می‌شه که همگی به یه معنا اشاره می‌کنن. من شخصا واژه رسالت رو در زبان فارسی ترجیح می‌دم و تو این مقاله هم از همین واژه استفاده می‌کنم. حال معنای رسالت چیه و چطور می‌شه کشفش کرد؟

منظور از رسالت چیه؟

رسالت پاسخ به چرایی وجودیه. چرا ما در این دنیا وجود داریم؟ دلیل اینکه هر روز صبح باید از خواب پاشیم و در این دنیا روزگار بگذرونیم چیه؟ ما هستیم که چه شود؟ در واقع رسالت بزرگترین هدف و ماموریت ما در زندگیه که شاید بشه دلیل خلقت ما در این جهان رو به اون مربوط دونست. تعریف دقیق از رسالته که به زندگیمون معنا می‌ده و اون رو از پوچی در میاره. رسالت همچنین می‌تونه منبعی برای تاب‌آوری در گذر از رنج‌ها باشه.

به قول نیچه:"هرکس که چراییش را بشناسد، با هر چگونگی‌ای خواهد ساخت."

(در این موضوع، مطالعه کتاب "انسان در جستجوی معنا" از ویکتور فرانکل توصیه می‌شه.)

توجه کنیم که رسالت با هدف تفاوت داره. رسالت بزرگ ترین هدف و ماموریت زندگی ماست که تمام هدف‌های کوچک باید در جهت رسیدن به اون هدف بزرگتر تعریف بشه. مثلاً اگر رسیدن به شهر چالوس رسالت ما باشه، هر یک از شهرها و مسیرهای بین راهی جز اهداف میانی ما خواهد بود که برای رسیدن به مقصد اصلی باید این اهداف رو پشت ‌سر بذاریم. در واقع رسالت دلیل ادامه زندگیمون هست و تا آخر عمر تاریخ انقضا داره، ولی اهداف موقتیه و می‌تونه کوچیک یا بزرگ باشه. (در قسمت مربوط به نتایج بیشتر درباره اهداف صحبت خواهم کرد.)

چطور می‌تونیم رسالت خودمون رو کشف کنیم؟

بهترین منبع برای اینکار، مطالعه دو کتاب "با چرایی شروع کنید" و "چرایی خود را پیدا کنید" از سایمون سینکه. او در این کتاب درباره اهمیت کشف چرایی یا همون رسالت صحبت می‌کنه و مثال‌هایی از کاربرد این مفهوم در موفقیت فردی و دنیای کسب و کار میاره. سایمون در کتاب "چرایی خود را پیدا کنید" یه فرآیند مرحله به مرحله رو معرفی می‌کنه که هر فرد و سازمانی می‌تونه از طریق اون به رسالت خودش برسه. این مدل، سوالاتی رو مطرح که ما رو به فکر و بررسی در گذشتمون و لحظاتی که بیشترین احساس رضایت رو داشتیم وادار می‌کنه تا از اون طریق بتونیم به مفاهیمی برسیم که به زندگیمون معنا می‌ده. در نهایت باید اون مفاهیم رو در قالب ساختار زیر در یک جمله بعنوان رسالت یا چراییمون بیاریم:

انجام (فلان کار) تا (فلان تاثیر رو داشته باشه.)

در واقع بخش اول این جمله بیان کننده عمل مشخصیه که ما می‌خوایم انجام بدیم و بخش دوم شامل تاثیریه که در بهتر شدن وضع موجود قراره بذاره. برخی از مثال‌های کسب و کاری این ساختار شامل موارد زیره:

  • تسلا: تسریع فرایند تحول جهانی به سمت انرژی پایدار.
  • آمازون: نهایت تلاش‌مان را می‌کنیم که به مشتریان‌مان پایین‌ترین قیمت ممکن، بهترین حق انتخاب، و حداکثر راحتی را ارائه دهیم.
  • پاتاگونیا: تولید بهترین محصول، که هیچ آسیب غیر ضروری ایجاد نکند؛ و از کسب و کار جهت الهام بخشیدن و پیاده‌سازی راه‌حل‌هایی برای بحران محیط زیست، استفاده شود.
  • لینکدین: ایجاد پیوند میان آدم‌های حرفه‌ای در سرتاسر جهان برای بهبود سازندگی و موفقیت آن‌ها.
  • گوگل: سازمان‌دهی اطلاعات جهانی و ایجاد دسترسی و کاربرد آن در سرتاسر جهان.

در همین راستا دیدن تدتاک زیر از سایمون سینک مفیده:

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=en

منبع دیگه‌ای برای کشف رسالت، مطالعه مفهوم ایکیگای (IKIGAI) هست. ایکیگای یه واژه ژاپنی به معنای "دلیلی برای بودن" هست. این واژه ریشه در سنت ژاپن داره و مشوق افراد برای سرمایه‌گذاری روی به‌زیستی روانیشون از طریق کشف معنا در زندگی و ارائه خدمت و ارزش به جامعه و دیگران بوده. ژاپنی‌ها معتقدن هر فردی در زندگی خودش یه ایکیگای داره، فقط کشف اون نیاز به اختصاص زمان، تعمق و خودشناسی داره.

طبق این مدل، رسالت یا همون ایکیگای حاصل اشتراک 4 بعد زیره:

  1. چیزی که دوست داریم
  2. چیزی در اون خوب هستیم
  3. چیزی که دنیا نیاز داره
  4. چیزی که بابتش بهمون پول پرداخت می‌شه

در واقع برای کشف این مفهوم باید به سوالات زیر پاسخ بدیم و دنبال نقطه تلاقیشون باشیم:

  1. از انجام چه کارهایی یا چه تجربه‌هایی بیشترین لذت و رضایت رو می‌بریم؟
  2. در انجام چه کارهایی استعداد، مهارت، دانش یا تخصص داریم؟
  3.  چه نیازهایی در جامعه اطرافمون هست و چطور می‌تونیم ارزش اجتماعی خلق کنیم؟
  4. جامعه بابت چه خدماتی حاضر به پرداخت پول هست یا برای چه خدماتی بازار وجود داره؟

برای مطالعه بیشتر منبع زیر رو می‌تونید استفاده کنید:

https://positivepsychology.com/ikigai/


در نهایت از هر مدلی برای کشف رسالت استفاده کنیم، مهم اینه که خودمون ازش الهام و انرژی بگیریم و بتونیم در زندگی روزمره بهش اتکا کنیم. جمله بندی دقیق در ابتدای کار مهم نیست. باید زمان بدیم تا رسالتمون در مرور زمان تست بشه تا بتونیم جمله رو دقیقتر و اصلاح کنیم.

 

  • حمیدرضا لاچین
۰۶
مهر

"حقیقت، خود مقدس نیست. آن‌چه مقدس است، جست‌وجویی است که برای یافتن حقیقت خویش می‌کنیم! آیا کاری مقدس‌تر از خودشناسی سراغ دارید؟"

- بخشی از کتاب وقتی نیچه گریست

در جلسات مصاحبه، همیشه از افراد درباره نگرششون به کار و حرفه‌شون می‌پرسم. از دلایل انتخاب این حرفه یا رویایی که برای تحقشش دارن تلاش می‌کنن. کنجکاوم بدونم که آیا مجموعه اصول تعریف شده‌ای هست که هنجار و ناهنجار رو برای این افراد مشخص کنه یا نه.

اکثر موارد پاسخی که می‌گیرم اینه: یه سکوت طولانی، تفکر و بعد پاسخ‌های کلیشه‌ای. دنبال جواب درست و غلط برای این سوال نیستم چون همچین جوابی هم وجود نداره. اما معتقدم افرادی که تعریف‌های مشخص و آگاهانه‌ای از مسیر و جهتشون در زندگی و کار دارن، می‌تونن دنیا رو به جای بهتری تبدیل کنن. این افراد متعهد، یادگیرنده و با تفکری بلندت مدتن.

به قول حاج آقا مارمولک: "به تعداد آدمای دنیا، راه هست برای پیمودن مسیر در این دنیا😊." اینکه کدوم مسیر رو ما باید طی کنیم، بسته به تعریفیه که از هویت خودمون، یعنی کیستی و چیستیمون، داریم. نظرم هر فرد یا مجموعه‌ای از افراد در قالب هر شکل از موسسه‌ای، نیاز داره تا این هویت رو تعریف کنه و از بین بی‌نهایت گزینه، مسیر مطلوب وجودیش رو بیابه.

یکی از فریمورک‌های جامع و مفیدی که برای تعریف هویت یاد گرفتم، فریمورک "پنجره قطعیت" هست. این فریمورک 4 عامل چشم‌انداز و هدف، ارزش‌ها، باورها و نتایج رو بعنوان سنگ بنای تعریف هویت و جهت و ایجاد یکپارچگی معرفی می‌کنه.

این تئوری اولین مرتبه برای مدارس و در کتابی به همین نام منتشر شده. من خودم این تئوری رو از استادم سجاد سعیدنیا آموختم و از منابع مختلفی برای تعریف هر کدوم از ابعاد این پنجره استفاده کردم. در چند پست آینده هر کدوم از این ابعاد و منابعی که میشه برای تعریف ازشون بهره گرفت رو معرفی خواهم کرد و در نهایت نمونه‌ای از پنجره قطعیت رو که برای تیم منابع انسانی سایت شب نوشتیم رو منتشر خواهم کرد.

آخرین نکته: آیا این پنجره قطعیت دائمی و مادام‌العمره؟ به نظرم نه. در مرور زمان قطعا تغییراتی در هویت فردی و محیط پیرامونیمون رخ می‌ده که متناسب با اون باید این پنجره قطعیت بازبینی بشه، گرچه فکر می‌کنم تغییرات شگرفی در جزئیات این پنجره رخ نده. در نهایت چیزی که مهمه اینه که در هر لحظه از زمان تعریف مشخصی از این ابعاد داشته باشیم تا بتونیم از بین بی‌نهایت گزینه، اصیل‌ترین رو برای خودمون پیدا کنیم. در غیر اینصورت، ما واقعا کیستیم و چیستیم؟

  • حمیدرضا لاچین
۲۲
تیر

دیوید اولریچ در آخرین مدل خود درباره نقش و ساختار منابع انسانی، تاکید اصلیش رو روی نگاه بیرون به درون گذاشته و از متخصصان منابع انسانی دعوت کرده تا با بررسی #بستر و شرایط محیطی‌ای که شرکت توش فعاله، مثل شرایط #سیاسی، #اقتصادی، #اجتماعی، زیستی، حقوقی و ... و همچنین توجه به نیازمندی‌های مشتریان و سهامداران، راهکارها و رویکردش رو در درون سازمان و در تعامل با کارکنان مشخص کنه. (مطابق عکس زیر)

قطعا هم نمی‌شه عملکرد سازمان و فرد رو در شرایط ایزوله و بدون توجه به محیطی که توش کار و زندگی می‌کنه، ارزیابی کرد و بهبود داد. در نتیجه لازمه متخصصان منابع انسانی در حوزه‌های اجتماعی، سیاسی و اقتصادی مطالعاتی داشته باشن و از شرایط عمومیِ محیط آگاهی کسب کنن. (البته که به نظرم این وظیفه هر شهروندی هست، اما در حوزه کاری منابع انسانی در زمره الزامات کاری هم قرار می‌گیره.)

کتاب #ایران_بر_لبه_تیغ از دکتر محمد فاضلی، یه کتاب روان و عامه فهم از شرایط سیاسی و اجتماعی ایران هست که توش گریزهایی هم به مسائل اقتصادی و زیستی زده شده. اخیرا با مطالعه این کتاب تصویر جامع و کاملی از شرایط عمومی کشور، ضعف‌ها و قدرت‌ها و راهکارهای حل مسائل کسب کردم. مخصوصا اینکه تمرکز کتاب بر کیفیت #نهادهای_کشور و راهکارهایی در این حوزه هست. از اونجا که یه سازمان هم یه #ریزنهاد اجتماعیه، می‌شه از این راهکارها ایده‌هایی برای بهبود وضعیت داخل سازمان هم گرفت. شاید نتونیم در نهاد حکمرانی تاثیرگذار باشیم، ولی می‌تونیم همون اصول رو در داخل سازمان پیاده کنیم و یه ریزنهاد #توسعه_یافته بسازیم.

قبل‌تر در مقاله زیر درباره برخی از این ایده‌های نهادیِ قابل پیاده‌سازی در سازمان نوشتم:

http://hlachin.ir/1401/11/22/learning_friday_33

بعلاوه دکتر فاضلی پادکستی به نام #دغدغه_ایران داره که در اون مفصل‌تر ابعاد توسعه یه کشور رو در قالب مرور مفاهیم بهترین کتاب‌های این حوزه بررسی می‌کنه.

https://shenoto.com/channel/podcast/dirancast

به علاقه‌مندان به این حوزه توصیه می‌کنم مطالعه کتاب "ایران بر لبه تیغ" و گوش دادن به پادکست "دغدغه ایران" رو از دست ندن.

  • حمیدرضا لاچین