وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی
۲۴
خرداد

در جمعه یادگیری 15، بحثی را درباره لزوم تفکر آغاز کردم. اینکه باید دستمان را جلوی افتادن سریع دومینوی زندگیمان گرفته و شروع به تفکر و تعقل در هر سمت و جایگاهی هستیم نماییم. در این مقاله بیشتر درباره چرایی، اهمیت و جایگاه تفکر هم از منظر علمی و هم از منظر اسلام خواهم پرداخت.

جز 1 درصد مردم دنیا باشید!

چند روز فراموش نشدنی را در طول دوران کارشناسی در دانشگاه علم و صنعت تجربه کردم. یکی از مهم ترین و تاثیرگذارترین این روزها برمیگردد به جلسه اول کلاس روش های تولید دکتر شفیعا در ترم سوم. دکتر شفیعا از اساتید خاص و برجسته مهندسی صنایع کل کشور است و الگوهای رفتاری متفاوتی دارد. با همه این اوصاف و تعاریفی که از ایشان شنیده بودیم، بی صبرانه منتظر بودیم تا ببینیم جلسه اول قرار است چه صحبت هایی مطرح شود. هیچ وقت یادم نمی رود. دکتر شفیعا در ابتدا کلاس به سمت تخته رفت و سه عدد روی آن یادداشت کرد. 81:18:1.

81 درصد کارها را اکثر مردم می­توانند انجام دهند. 18 درصد کارها تخصصی بوده و انجام آنها نیازمند دانش و مهارت خاصی می باشد. 1 درصد کارها نیازمند خرد برای انجام دادنشان است. این سه عدد را جور دیگری هم می شود تفسیر کرد: 81 درصد مردم توانایی انجام اکثر کارها را دارند. کارهای روزمره و پایه که می توانند اکثر انسان ها خودجوش انجامشان دهند. 18 درصد مردم کارهای تخصصی و دانشی انجام می دهند. مانند مهندسان و دکترها. فقط 1 درصد مردم دنیا از خرد برای انجام کارها استفاده می کنند. همین 1 درصد هم سایر 99 درصد را رهبری کرده و از بین میلیاردها انسان اسمشان در تاریخ مانده و تاثیرگذار می شوند.

دکتر شفیعا اولین کسی بود که با من و اکثر دانشجویان کلاس درباره خردورزی صحبت کرد. اینکه می خواهیم جز کدام یک از این سه دسته باشیم. خودش همواره در طول دوران معلمی مشوق دانشجویان برای قرارگیری در بین 1 درصد خردورزان جهان بوده است. کسانی که پیامش را گرفتند و تصمیم به خردورزی کردند، امروزه همگی در بین افراد موفق و تاثیرگذار این کشور و حتی دنیا هستند.

تفکر، کلید خردورزی

مقوله خردورزی مرا از ابتدا جذب خود کرد. با گذشت زمان و تعامل بیشتر با دکتر شفیعا، درک بهتری از خردورزی و جایگاه آن پیدا کردم. شناخت مفهوم رهبری و مطالعه درباره ویژگی های یک رهبر نیز مرا بیشتر با پشتوانه علمی خردورزی و اهمیت آن آشنا کرد. رهبران جز 1 درصد جامعه هستند. ما آنها را رهبر می دانیم نه به این علت که در حوزه ای دارای تخصص و دانش هستند. تخصص و دانش کم اهمیت ترین ویژگی یک رهبر است. آنها رهبر هستند چون کاری را انجام می دهند که 99 درصد مردم سراغش نمی روند: تفکر و خردورزی.

رابطه بین تفکر و خردورزی را با مراجعه به هرم دانش می توان به روشنی درک کرد. در بالاترین مرتبه هرم دانش، پس از خود دانش، خردورزی قرار دارد. یک جمله معروف است که می گوید: برای خردمند بودن خوب فکر کنید.

برای اینکه بین 1 درصد رهبران تاریخی، تاثیرگذار، موفق و الهام بخش دنیا باشیم باید تفکر کنیم تا از سطح دانش به سطح خرد برسیم. انباشتن دانش ما را خردمند نمی کند. یادگیری پی در پی ابزارها و انباشتن آنها ما را خردمند نمی کند. برای خردمند شدن باید برروی این دانش و ابزارها فکر و تحلیل کنیم.

استیو جابز، بیل گیتز، والت دیزنی، جک ما، دکتر حسابی، سایمون سینک و ... از جمله افرادی هستند که انتخاب کردند تا با فراتر رفتن از سطح دانش به خرد از طریق تفکر جز 1 درصد مردم دنیا باشند.

نظام آموزشی ما در بهترین حالت در حال تربیت دسته 18 درصدی متخصصان است (البته در پرورش همین دسته هم نقص ها فراوان است.) و برنامه و تلاشی برای تربیت 1 درصد خردورز دنیا نمی کند. برعکس کشورهای غربی که نخبگان جامعه را شناسایی کرده و آنها را تبدیل به 1 درصد رهبران دنیا می کنند، در نظام آموزشی ما نخبگان برای قرارگیری در بین 18 درصد متخصصین تربیت می شوند. فقط کافی است که دوران تحصیلات خود را مروری کنید، اندک خاطره ای به ذهن می آید که در آن تشویق به تفکر شده باشید. همواره در حال بلع کردن دانش و ابزارها بودیم تا روزی به یک فرد متخصص تبدیل شویم که می تواند با استفاده از تخصص خود پولدار شود. البته که اینکار اشکالی ندارد، اما ما را در بین 99 درصدجامعه قرار می دهد. اگر به دنبال تعالی و قرار گرفتن در بین 1 درصد هستیم راهش تفکر و خردورزی است.

افلا تعقلون؟!

یکی از اصول تعلیمات قرآن کریم دعوت به تفکر است؛ مانند تفکر در مخلوقات خدا برای پی بردن به راز آفرینش آنها، تفکر در احوال و اعمال خود برای انجام دادن وظیفه، تفکر در تاریخ و زندگی اقوام گذشته برای شناخت سنن و قوانینی که خداوند برای زندگانی جماعات بشری قرار داده است. قرآن مکرراً کسانی را که تفکر نمی کنند، سرزنش می کند. قرآن کریم در جایی می فرماید:« افلا تتفکرون» (آیا اندیشه نمی کنید؟) (انعام 50) گاه، بعد از تبیین آیات مختلف الهی، اعم از تکوینی و تشریعی می فرماید« یُعلمهُم یتفکّرون» ( اینها برای آن است که شاید اندیشه کنند). دعوت به تفکر در سراسر قرآن آمده است و به تعبیر علامه طباطبایی، قرآن بیش از سیصد مرتبه، انسان را به تفکر و تذکر و تعقل دعوت کرده است. خداوند برای اندیشه ورزی انسان از تعابیر زیر استفاده می کند:

- «افلا تعقلون»(چرا اندیشه نمی کنید؟)(آل عمران 65، اعراف 169، هود51، انبیاء 10و 67، صافات 138).

- « افلا یتدبّرون القرآن» (چرا در قرآن تدبر نمی کنند؟) (نساء82).

- « افلا تتفکرون» (آیا اندیشه نمی کنید؟).

- «افلا تذکّرون»( آیا متذکر نمی شوید؟)( یونس 3، هود 24 و 30، نحل 17، مؤمنون 85، صافات 155، جاثیه 23).

قرآن مجید از یک سو، صاحبان اندیشه و متفکران را می ستاید و از سوی دیگر، مقام کسی را که از عقل و تفکر خود استفاده نمی کند، تا حد حیوان تنزل می دهد « ان شر الدواب عندالله الصم البکم الذین لایعقلون» ( بدترین جانوران و شقی ترین مردم نزد خداوند کسانی هستند که از شنیدن و گفتن حرف حق کر و لال اند در آیات خدا تعقل نمی کنند) (انفال 22).

بنابراین، با به کار نیفتادن نیروی تفکر، انسان نیز مانند حیوان یا حتی گمراه تر از آن خواهد شد، « ام تحسب آن اکثرهم یسمعون اَو یعقلون اِن هم اِلا کالانعم بل هم اضل سبیلاً» ( آیا پنداری که اکثر این کافران حرفی می شنوند یا فکر و تعلقی دارند؟ اینان در بی عقلی بس مانند چهارپایان اند؛ بلکه گمراه تر و نادان تر)(فرقان 44).

بنابراین، استفاده گسترده ای از تفکر را در قرآن کریم مشاهده می کنیم. با بررسی آیه های قرآن مجید، مفاهیم متعددی را به معنای تفکر کردن و اندیشیدن می توان یافت. مفاهیمی مانند تدبر، تذکر، علم، عقل، شعر، فقه، فهم و خیل، به صورت هم ارز و مترادف مفهوم تفکر به کار رفته است و از آن ها می توان معنای اندیشیدن را فهمید.

 


در مقاله بعدی درباره چرایی اهمیت بیشتر تفکر در قرن 21 توضیح خواهم داد.

 

#زندگی_متفکرانه

#تفکر

#خردورزی

#ابزارگرایی

#الهام_بخشی

#جمعه_یادگیری

#thoughtful_life

#wisdom

#inspiration

#think

#learning_friday 

  • حمیدرضا لاچین
۱۳
خرداد


We are getting more and more depressed generation by generation!

According to recent research, the Z generation are the most depressed people in the world. Then millennial, X generation, boomers and so on.

Couple of reasons are mentioned by scientists, but one is more noticeable: technology.

Using technology makes our body produce dopamine, a chemical responsible for our personal advancement. The problem is that dopamine is so addictive.

Technology access is developing continuously and our teenagers are getting more and more addicted to it. This has a negative impact on their stress-coping mechanism. When they encounter stress and challenge, instead of asking help from people they turn into technology. As a result, they lack meaningful connections with people which rises their level of depression.

In companies, HR departments can solve this problem to large extent. By creating an oxytocin-based environment, the Z and Y generations would have the opportunity to make more connections and find friends who care about them, help them and make them feel safe.

 

#MicroHR #circle_of_safety #dopamine #oxytocin #genZ #genY #depression #human resources #technology_addiction #connection 

  • حمیدرضا لاچین
۱۱
خرداد

سه تفنگدار الهام بخشی

سایمون سینک. ست گادین. گرگ مک کیون.

سه فرد الهام بخش در زندگی من. سه معلم که هیچ وقت سر کلاس هایشان نبوده ام، اما با خواندن کتاب و مطالبشان در لینکدین و جاهای دیگر و مشاهده ویدئو سخنرانی هایشان به اندازه کافی ازشان درس آموخته ام. سه فرد در ظاهر معمولی، اما به اندازه کافی غیر معمولی که الهام بخش میلیون ها آدم در سراسر جهان از جمله من باشند. سه انسانی که حتما اسمشان در تاریخ خواهد ماند و حرف هایشان ارزش گفتن خواهد داشت.

این سه نفر یک نقطه مشترک از نظر من دارند: تفکر. هر سه این افراد تحصیلات آکادمیک فوق العاده ای نداشته اند، در فضای آکادمیک تجربه فعالیت نداشته اند، در کسب و کارهای بزرگی تاکنون نبوده اند و داستان زندگی هیجان انگیزی نیز ندارند. اما خیلی بیشتر از آن اساتید دانشگاه های معروف و مدیران کسب و کارهای بین المللی شناخته شده و تاثیرگذار بوده اند. بحثم قیاس بین این افراد با اساتید و مدیران نیست. فقط میخواهم اهمیت کاری که کرده اند را بهتر روشن کنم.

هر سه انتخاب کردند که فکر کنند، نه اینکه صرفا از بی نهایت ابزار اطرافشان کورکورانه استفاده کنند. ایده ها و تئوری هایی که این سه نفر خلق کرده اند، همگی برخواسته از رنج و درد و چالشی در زندگی خودشان بوده است. آن ها با چالشی در زندگیشان مواجه شدند، حول چالش و چرایی آن تفکر کردند، به راه حلی مشخص و متمایز رسیدند و نهایتا تصمیم گرفتند این راه حل را در قالب کتاب و غیره منتشر کنند. آنها دستشان را جلوی افتادن دومینوهای زندگیشان گذاشته و لحظه ای توقف کردند تا قبل از افتادن تمام دومینوها تفکر کنند.

تفکر، تفکر، تفکر

تفکر، عامل اصلی موفقیت و الهام بخشی این سه تفنگدار بوده است.

این افراد برای من الهام بخش بودند تا بیشتر تفکر کنم. تفکر مقوله ای است که در نظام آموزشی و روند زندگی مان بسیار مغفول مانده است. ما عملا در مدرسه و دانشگاه و کار یاد نمی گیریم که تفکر کنیم. تنها یاد می گیریم از ابزار حاصل از تفکر دیگران چگونه بدون تفکر درباره شان استفاده کنیم. اینکه بقیه چه کرده اند و چه ها تولید کرده اند، ما هم همان کارها را بکنیم تا موفق شویم. اگر هم سراغ تفکر رفته ایم، بعد از استفاده از ابزار بوده است نه برعکس.

ما تبدیل شده ایم به هزاران مهندس و دکتر ابزارگرا.

به شخصه تاثیر حرکت از ابزار به سمت تفکر را در زندگی شخصی و شغلی خودم حس کرده ام. خوشبختانه اساتیدی که داشته ام و سازمان هایی که در آنها کار کرده ام، اهل تفکر بوده اند و به من ثابت کرده ند که تفکر چقدر می تواند در موفقیت فردی و سازمانی موثر باشد، چقدر می تواند حس بهتری از زندگی به شما دهد و چقدر می تواند درکی که از دنیا و اتفاقات پیرامونمان داریم را بهبود دهد.

این تاثیر باعث شد دغدغه ای نسبت به آگاهی بخشی اطرافیانم در من بوجود آید، زیرا فکر می کنم که مشکلات کشور ما ریشه در ضعف تفکر در مردممان علی الخصوص قشر تحصیلکرده مان دارد. باید جلوی افتادن سریع دومینوهای زندگیمان را گرفته و لحظه ای توقف کنیم. اعتقاد دارم اگر یاد بگیریم چگونه فکر کنیم، می توانیم کارهایی بکنیم که الهام بخشی جهانیان شویم. می توانیم به جای هزاران مهندس و دکتر معمولی، تبدیل به افرادی شویم که اثرمان در این دنیا باقی بماند.

مدلی برای زندگی متفکرانه

در طول یک سال گذشته، مطالعات زیادی در حوزه رهبری و توسعه فردی داشته ام. کتاب های افراد الهام بخشی مانند سینک گادین و مک کیون، مقالات متعدد نشریه کسب و کار هارواد و مطالب متنوع دیگر را خوانده ام. این مطالعات در کنار تجربیات شخصی ام در دانشگاه و کسب و کار، کم کم مرا به یک مدل ذهنی از تفکر رساند. مفاهیم مختلفی که در مطالعاتم خوانده بودم را توانستم کنار هم گذاشته و به یک مدل تفکر برسم. مدلی که اعتقاد دارم سبب تمایز این سه نفر و هزاران انسان الهام بخش دیگر در طول تاریخ شده است.

این ترم فرصتی برایم مهیا شد تا در درس تئوری تصمیم گیری مطلبی را در یک جلسه ارائه کنم. درس تصمیم گیری هم از همان درس های معمول دانشگاه است که چندین ابزار تصمیم گیری برایمان تشریح می شود. این فرصت را بهترین زمان برای ارائه مدلی که یافته بودم دیدم. پس پاورپونتی تهیه کردم و هفته گذشته تلاش نمودم تا پیامم را به هم کلاسی هایم برسانم: اول تفکر، بعد ابزار. طبیعتا هم در ادامه کاربرد این مدل را در تصمیم گیری های زندگی و کسب و کارمان تشریح نمودم. حال میخواهم آنچه که در کلاس ارائه کردم، بصورت مکتوب با شما در میان بگذارم.

از جمعه آتی در سه مقاله، یافته هایم در حوزه زندگی متفکرانه با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

در مقاله اول درباره چرایی لزوم تفکر مخصوصا در قرن 21 بیشتر توضیح خواهم داد. در مقاله دوم به تشریح مدل و اجزای آن با مثال هایی از دنیا واقعی خواهم پرداخت. نهایتا در مقاله آخر کاربرد این مدل را در تصمیم گیری های زندگیمان در سطح مختلف بیان خواهم گرفت. لازم به ذکر است، این مدل صرفا برای تصمیم گیری نبوده، بلکه تصمیم گیری یکی از کاربردهای آن است. این مدل چارچوب زندگی ما بوده و در زمینه های مختلف از جمله تصمیم گیری، رهبری، راه انداختن کسب و کار، تربیت فرزندان، تعاملات اجتماعی و ... مبنای اقدامات ما می تواند باشد.

 


#زندگی_متفکرانه

#تفکر

#ابزارگرایی

#الهام_بخشی

#جمعه_یادگیری

#thoughtful_life

#inspiration

#think

#learning_friday 

  • حمیدرضا لاچین
۰۶
خرداد


American psychologist Frederick Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory proposes that people are influenced by two factors: those that impact motivation and basic factors that influence job satisfaction.

Hygiene factors determine a person’s level of satisfaction with their job and strongly influence employee retention.  If they are not met, they lead to job dissatisfaction and cause employees to look for better opportunities elsewhere.

Motivation factors influence how a person performs on the job. When an employee is motivated, they invest more of themselves in their work and strive to do better.

To have engaged employees, organizations should invest on both employees’ satisfaction and motivation. High engagement should be organization’s top priority. Organizations with genuinely engaged employees have higher retention, productivity, customer satisfaction, innovation, and quality. They also require less training time, experience less illness, and have fewer accidents.

#employee_engagement

 #job_satisfaction

 #motivation

 #Herzberg_theory

 #productivity

  • حمیدرضا لاچین
۳۰
ارديبهشت


"The best predictor of your employee's future behaviors is his/her relevant past behaviors." Stephen Robbins


Managers mostly pay attention to people characteristics for recruitment, but actually what matters for them is their behaviors. Characteristics are not good predictors of behaviors. Because:

1) People's behaviors are heavily influenced by environment, specially new and abnormal ones. They may show different behaviors than their characteristics in workplace due to organizational culture and environment.

2) People can adapt their behavior based on the new conditions.


So how can recruiters predict candidates' behaviors as accurate as possible?

As Stephen Robbins said, recruiters should explore candidates' relevant past behaviors and performance. This could be done by using STAR model. Spend most of the interview period asking about situations relevant to the job offer and your organization culture and find out how the candidate reacted to that situation and what the result was.

This kind of structured interview is the best predictor and help you improve your prediction by 63%. To become 100% sure, you need a proper and mature onboarding process.

 

#MicroHR

#recruitment

#STAR_model

#competency_based_interview

#مصاحبه_شایستگی_محور

#مدل_استار

#استخدام


  • حمیدرضا لاچین
۲۷
ارديبهشت


هفته گذشته در قسمت اول مقاله به معرفی شاخص خالص مروجان پرداخته و نکات مهم در سنجش این شاخص را بیان نمودم. این هفته، فرآیندی نوین و اثربخش را برای گرفتن بازخورد از کارکنان و مشارکت آنان بیان میدارم. این فرآیند می­تواند مبنای اقدامات آتی منابع انسانی برای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان باشد.

این فرآیند شامل پنج مرحله زیر می­باشد:

1)     1)  جمع آوری داده و بازخورد

2)    2)  اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

3)    3)  برنامه ریزی برای بهبود

4)     4) انجام اقدامات و اشتراک آنها

5)     5) گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

1)      جمع آوری داده و بازخورد

مرحله اول جمع آوری داده از طریق انجام نظرسنجی می­باشد که بهتر است بصورت ماهانه یا فصلی صورت گیرد. در این مرحله اهمیت دارد که از پلتفرمی مناسب و سازگار برای جمع آوری داده استفاده گردد.

2)     اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

شفافیت و مشارکت دو عنصر کلیدی در این مرحله می­باشند. طبق تحقیقات صورت گرفته، سازمان­هایی که در آنها چالش­ های سازمان بصورت شفاف اطلاع رسانی شده و سازمان تمایل به بروز آسیب پذیری خود دارد، وفاداری کارکنان 10 درصد بیش از سازمان­ هایی است که تمایلی به شفافیت و اشتراک چالش ­های خود با کارکنان ندارند. بنابراین، حتما نتایج حاصل شده از طریق پرتال­ های داخلی و جلسات ارزیابی 3 ماهه سازمان بعنوان یک چالش سازمانی مطرح شده و از کارکنان جهت مشارکت برای حل این چالش دعوت بعمل آورده شود. (تحقیقات ثابت کرده است که کارکنان در مواجهه با چالش­ ها انگیزه و کارآیی بیشتری خواهند داشت.). در این مرحله، برای درک ریشه مشکلات اعلام شده از سوی کارکنان مخالف، از تکنیک «۵ بار بپرسید چرا» استفاده کنید تا ماهیت مساله پیش‌روی کارکنان برای شما شفاف شود. نظرات کارکنان مروج و مخالف را در پاسخ به سوال چرایی بخوانید و به دنبال الگوها یا موارد غیرمتعارف باشید. دوم، به ظاهر موضوعات توجه نکنید و به دنبال ریشه آن‌ها باشید. آیا جایی از فرایند نیاز به بازبینی دارد؟ آیا رویه‌ای یا خط‌مشی را باید اصلاح کنید؟ آیا مشکل از فرهنگ سازمان است؟ ۵ بار بپرسید چرا تا به ریشه مسایل پی ببرید.

مشارکت کارکنان می­تواند به چند صورت زیر باشد:

1)  1) مدیران هر تیم با اعضای تیم طی جلساتی به بررسی علل نمره شاخص در تیم خود پرداخته و راهکارها و بازخوردهای مدنظر خویش را بیان نمایند. سپس مدیران در جلساتی با اعضای واحد منابع انسانی اطلاعات را منتقل کرده و پس از تعیین اقدامات مورد نیاز مجددا با اعضای تیم خود به گفتگو بپردازند.

 2) 2) اعضای واحد منابع انسانی از هر واحد دیگر، نفراتی را به نمایندگی از مروجان و مخالفان انتخاب کرده و بصورت رو در رو به گفتگو با آنها بشینند. در این جلسات از مروجان علل وفاداری خود و هم چنین اقدامات که سازمان می­تواند در راستای بهبود شرایط و رضایت آنها انجام دهد سوال پرسیده شود. هم چنین با مخالفان درباره دلایل عدم وفاداری خود و اقداماتی که سازمان می­تواند برای حل چالش پیش رو انجام دهد گفتگو گردد.

3)  3) کمیته­ ای بین واحدی با حضور متعادل مروجان و مخالفان تشکیل شده و این کمیته مسئولیت بررسی دلایل و تعیین راهکارها را با هماهنگی و سرپرستی واحد منابع انسانی برعهده بگیرد. این گزینه بهترین راه می­باشد زیرا مروجان و مخالفان واحدهای مختلف را در تمام طول فرآیند در بررسی دلایل و تعیین و اجرای راهکارها مشارکت می­دهد و فرآیند بهبود را چابک می­کند.

3)    برنامه ریزی برای بهبود

در این مرحله در قالب یکی از سه راهکار بالا، واحد منابع انسانی به برنامه ریزی برای بهبود شاخص می­پردازد. در این مرحله مهم است که اقدامات براساس نوع بازخوردهای جمع آوری شده از واحدها و هم چنین تحلیل نتایج براساس تجربه کاری و جنسیت برنامه ریزی گردد. طبیعتا هر کدام از این طبقه بندی­ ها نیازها، علایق و دلایل خاص خود را داشته و نمی­توان با دید یکسان برای همه کارکنان برنامه ریزی نمود. برای مثال در واحد مرکز مراقبت از مشتریان باید روی عامل ارتباط درون واحدی بعنوان عامل اصلی عدم وفاداری تمرکز نموده و با مشارکت کارکنان موانع ایجاد ارتباط موثر برداشته شود. مثلا با تشکیل تیم­ های کاری در واحد، برقراری دوره ­های آموزشی درباره نحوه ارتباطات موثر یا ایجاد جلسات کاری مانند صبحانه ­های کاری برای افزایش ارتباطات و صمیمت میان کارکنان.

توسعه فرهنگی سازمان باید بعنوان یکی از اولویت­ ها و راهکارهای کم هزینه مورد توجه قرار گیرد. شفاف سازی فرهنگ سازمانی و پیاده سازی آن در سازمان به کارکنان کمک می­نماید تا با آگاهی بیشتری از اولویت ­های سازمان عمل کنند و قطعا در بهبود وفاداری آنان تاثیرگذار خواهد بود. القا حس معنادار بودن و هدفمند بودن کار به کارکنان می­تواند فارغ از سایر اقدامات تاثیر بسزایی در بهبود شرایط داشته باشد. همچنین کارکنانی که به هر علت تطابقی با فرهنگ سازمان ندارند شناسایی شده و می­توان برای جایگزینی آنان برنامه ریزی نمود.

4)     انجام اقدامات و اشتراک آنها

در این مرحله در قالب یکی از سه حالت مشارکت کارکنان اقدام به پیاده سازی برنامه­ ها مطابق با نیازهای هر واحد می­شود. اقدامات و نتایج آن نیز باید مرتبا در سازمان اطلاع رسانی شود. کارکنان وقتی ببینند که سازمان نسبت به بازخوردهای آنها توجه نشان داده و دست به اقدامات زده است انگیزه بیشتری خواهند گرفت. باید توجه داشت که بهبود شاخص یک فرآیند مستمر و زمانبر بوده و بصورت مقطعی و در کوتاه مدت فایده­ای ندارد. این اقدامات و نتایج با جلسات کاری واحدها و سازمان­ مطرح شده و مورد بررسی و درصورت لزوم اصلاح قرار گیرد.

5)    گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

پس از گذشت سه ماه از انجام اقدامات مجددا می­توان شاخص را اندازه گیری نموده و نتایج را بررسی کرد. مطابق با نتایج حاصله مجددا باید این چرخه از مرحله اول شروع شده و فرآیند بهبود بصورت مستمر در سازمان تا رسیدن به میزان شاخص ایده آل (بالای 50 درصد) صورت پذیرد. اگر اقداماتی اثربخش ظاهر شده بود، می­توان بصورت مستمر پیاده سازی آنها را ادامه داده و متناسب با تغییرات بوجود آمده در شاخص و معیارها در سایر اقدامات تجدید نظر حاصل نمود.

#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty

  • حمیدرضا لاچین
۲۳
ارديبهشت

Recently I had a presentation about successful team work. During last 4 months, I have been working on how to make a great & successful team. I studied several team building, development and appraisal methods, case studies and Patrick Lencioni’s books. I found that a team needs the four following traits basically to become successful:

1)     Culture: by culture I mean mission, vision and values. A team (mostly team leaders) should define its mission (why this team exist and is made?), vision (what do we want to achieve in future? How is the world going to be under the influence of our actions?) and values (what are our performance and behavioral standards and principles?)

2)     Diversity: there should be diversity in terms of gender, race, age, education, skills, talents, thinking style and so on. All these diversities help increase team achievements and must be aligned with team culture.

3)     Synergy: a successful team displays synergy. The whole is greater than sum of its parts. Team members amplify their strengths and skills and develop each other continuously.

4)     Collaboration: all the energy, time, focus and other resources of team members are align1ed in the direction of team’s goals and vision. Every team member is aware of his roles and responsibilities and cooperate with team members to bring success to whole team not indivuduals.


My presentation file is accessible for download from my SlideShare account.

https://www.slideshare.net/HamidrezaLachin/how-to-make-a-great-team


#MicroHR

#teamwork

#team_traits

#great_team


  • حمیدرضا لاچین
۲۰
ارديبهشت

رشد پایدار در گرو وفاداری کارکنان

اعداد نقش مهمی در کسب‌و‌کار دارند. عدد درآمد، سود یا زیان، امتیاز رضایت مشتری و وفاداری آن‌ها و . اعداد مبنای هدفگذاری سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف هستند و شاخص‌های عملکردی براین اساس تعریف و دنبال می‌شوند؛ در بسیاری سازمان‌ها اعداد منجر به اخراج، ارتقا یا تنزل مدیران و کارکنان می‌شوند. چه چیزی در پشت این اعداد قرار دارد که معنای موفقیت یا عدم موفقیت، پیشرفت یا عدم پیشرفت می‌دهد؟ چگونه می‌توان اطمینان یافت که بخش‌های مختلف سازمان در مسیر بهبود اعداد و امتیازات هدفگذاری‌شده حرکت می‌کنند؟

امروزه در عصر اقتصاد دانشی منابع انسانی مهم ترین سرمایه­های یک سازمان بشمار می­روند. در نتیجه، سازمان­ ها برای داشتن رشدی پایدار بیش از بیش به این سرمایه­ های انسانی متکی هستند. کارکنان وفادار، کارکنانی که تمایل به سرمایه گذاری و فداکاری برای تقویت ارتباط خویش با سازمان دارند، محرکه­ های ایجاد این رشد پایدار هستند. بنابراین نیاز است تا میزان وفاداری کارکنان بصورت مرتب سنجیده شده و برنامه ریزی برای بهبود این معیار صورت گیرد.

کارکنان وفادار به دو علت زیر اهمیت داشته و سبب رشد می­شوند:

1)     کارکنان وفادار اهمیت بیشتری به سازمان و تحقق اهداف و چشم انداز آن داده و سخت ­تر کار می­کنند.

2)     کارکنان وفادار مدت زمان بیشتری را در سازمان کار خواهند کرد و نرخ جابجایی کارکنان را پایین می ­آورند.

شاخص خالص مروجان کارکنان (Employee Net Promoter Score) به سازمان­ها کمک می­کند تا میزان وفاداری کارکنان خود را بسنجند. این شاخص از پرسیدن تنها یک سوال بدست می­آید: "چه میزان احتمال دارد که شما این سازمان را برای کارکردن به دیگران معرفی کنید؟"

پاسخ به این سوال می­تواند با دقت زیادی سازمان را متوجه میزان وفاداری کارکنان خود بکند. استدلالش نیز اینگونه است که افراد زمانی که سازمان یا محصولی را به دیگران برای کارکردن یا مصرف معرفی می­کنند، از اعتبار و آبرو خود مایه گذاشته و این دقیقا همان سرمایه گذاری و فداکاری آورده شده در تعریف وفاداری سازمان است. 

نحوه اندازه گیری

کارکنان شما مطابق با نمره ای که به سوال مطرح شده می دهند به شکل زیر دسته بندی خواهند شد:

1- معترضان: کسانی که به شما نمره بین 0 تا 6 داده اند. این افراد به سازمان وفاداری نداشته و مبلغ منفی برای سازمان می­باشند.

2- منفعلان: کسانی که نمره 7 یا 8 به شما داده اند. این افراد دارای رضایت از شرایط خود هستند، اما در صورت وجود پیشنهاد بهتر احتمالا شما را ترک خواهند کرد.

3- مروجان: کسانی که به شما نمره 9 یا 10 داده اند. این افراد به سازمان شما وفادار بوده و مبلغ مثبت برای سازمان می­باشند.

حال برای محاسبه نمره NPS خود باید بدین ترتیب عمل کنید:

شاخص خالص مروجین =  درصد طرفداران - درصد معترضان

درصد ترویج کنندگان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد ترویج کنندگان .

به همین ترتیب، درصد معترضان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد معترضان .

این عدد خط مبنایی برای بهبودهای آتی است. دقت کنید امتیاز جهان‌شمولی برای شاخص خالص مروجان وجود ندارد و هر کسب‌و‌کار باید بر روی رقابت با خود برای بهبود این امتیاز تمرکز کند. اما معمولا امتیازاتی که بین 20 تا 50 ثبت شده مناسب بوده و امتیاز بالای 50 ایده آل و هدف یک کسب و کار می­باشد.

چه نکاتی در پرسشنامه باید رعایت شود؟

اصل سادگی و مختصر بودن باید در پرسشنامه رعایت شود. پرسشنامه حول سوال اصلی بوده و بقیه پرسش­ ها برای تحلیل بیشتر و یافتن دلایل پاسخ مطرح می­گردد. موارد زیر در کنار سوال اصلی می­تواند در پرسشنامه مطرح گردد:

1)     میزان تجربه کاری در سازمان جاری: آگاهی از میزان تجربه پاسخ دهنده از کار کردن در سازمان می­تواند به تعیین دقیق­ تر اقدامات آتی و تحلیل بهتر کمک نماید. برای مثال منطقی است افرادی که سابقه کمی در سازمان ( کمتر از یک سال) دارند، آنچنان با فرهنگ و رویه ­های سازمان خو نگرفته باشند. در نتیجه، نمی­توان نظر این افراد را آنچنان تاثیرگذار بر شاخص کلی در نظر گرفت. از طرف دیگر، میزان وفاداری کارکنان باتجربه قطعا می­تواند تاثیرگذار بر نحوه عملکرد سازمان در وفادارسازی کارکنان خود باشد. در نتیجه بهتر است میزان تجربه افراد نیز پرسیده شده و افراد براساس تجربه دسته بندی شوند. در نهایت برای محاسبه شاخص نهایی، میانگین نمره هر دسته با اعمال ضریب وزنی در نظر گرفته شود. طبیعتا هر چه تجربه کاری بیشتر، ضریب وزنی نیز بزرگتر خواهد بود.

2)     معیارهای فرهنگی: در سوالی که از کارکنان خواسته شده تا از بین گزینه­ ها معیارهای مدنظر خود را انتخاب کنند، اکیدا توصیه می­شود معیارهای فرهنگی مانند تطابق با فرهنگ سازمان، الهام بخش بودن بیانیه ­های ماموریت و چشم انداز، معنادار بودن کار و تاثیر احتماعی سازمان بیشتر و پررنگتر از معیارهای دیگر باشد. طبق تحقیقات صورت گرفته، امروزه ثابت شده است که مهم ترین عامل در وفاداری و انگیزش کارکنان تطابق فرهنگی فرد با سازمان از منظر چرایی، ارزش­ها و چشم انداز می باشد. در شرکت KPMG طبق تحقیقات صورت گرفته، 80 درصد کارکنان شرکت را مکانی عالی برای کار کردن می­دانند. تحقیقات بیشتر، معنادار و هدفمند بودن کاری که انجام می­دهند را عامل اصلی وفاداری، رضایت و عملکرد مناسب کارکنان  معرفی نمود.

3)     چرایی پاسخ: سوالی دیگری که باید پرسیده شود چرایی نمره­ای است که کارکنان داده ­اند. بهتر است سوال مرتبط با نظرات بیشتر حذف شده (نظرخواهی بیشتر در زمان پیاده سازی اقدامات و برای مشترک کارکنان پرسیده خواهد شد.) و سوال مرتبط با چرایی قرار داده شود. مطابق با مدل دایره طلایی سایمون سینک، چرایی عامل اصلی اقدامات، عقاید و احساسات بشری است. وقتی از افراد درباره چرایی عملشان پرسیده می­شود، مستقیما با قسمتی از مغزشان که مسئول تصمیم گیری است ارتباط برقرار شده و علت اصلی عملشان دریافت می­شود. در پایان پرسیدن سوالی در مورد چرایی پاسخ به سوال اول پرسیده شود.

4)     سوال درباره خدمات و محصولات: می­توان سوال اصلی شاخص خالص مروجان را از کارکنان نیز پرسید. اینکه چقدر احتمال دارد که خدمات/برند/محصولات ما را به دوستان یا همکاران خود توصیه کنید؟ پاسخ به این دو سوال همزمان می­تواند دید بهتری از میزان وفاداری کارکنان به شما بدهند. زیرا مسئله تنها داشتن یک محیط کاری خوب نیست، بلکه تولید محصولات و خدمات خوب نیز می­باشد. کارکنان هم احتمالا مصرف کننده خدمات و محصولات شما هستند، و هم اینکه به عنوان سفیران سازمان و برند شما شناخته می­شوند. ثابت شده است که افراد هم سطح از یکدیگر تاثیرپذیری بسیار بالایی دارند. کارکنان شما بعنوان افراد هم سطح با مردم جامعه در قامت مصرف کننده، یک مبلغ اثرگذار از خدمات شرکت می­باشند. در عصر دیجیتال امروز، هر کارمند می­تواند در فضای مجازی و رسانه ­های اجتماعی همزمان مبلغ خدمات سازمان و محیط کاری سازمان باشد. در نتیجه پرسیدن این سوال به سازمان تحلیلی جامع­تر خواهد داد.

 

هفته آینده در قسمت دوم مقاله، فرآیندی را جهت اقدامات بعدی منابع انسانی در راستای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان معرفی خواهم کرد.

برای کسب اطلاعات بیشتر درباره شاخص خالص مروجان می­توانید مقاله زیر از نشریه هاروارد بیزینس ریویو را مطالعه نمایید.

hbr.org


#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty


  • حمیدرضا لاچین
۱۶
ارديبهشت

What is the most important employees’ driver for higher productivity, better performance and more satisfaction? Better payment? Promotion? As KPMG has found, meaning and a sense of purpose is the most important one.

 

KPMG, the audit, tax, and advisory firm, has enjoyed high employee morale for the last several years— about 80% of its 29,000 professionals say it is a great place to work. But the firm wanted to understand what was driving this sentiment. Analysis of its annual employee survey revealed one item as a particularly strong driver of employee engagement, retention, and pride: “I feel like my job has special meaning and is not just a job.”

 

According to the internal survey at KPMG, having leaders talk about purposeful work had a significant impact on their employees’ sense of company pride and work satisfaction.

 

Read Bruce N. Pfau’ article on HBR for more information.


#MicroHR 

#meaningul_work 

#purposeful_work 

#employee_satisfaction


  • حمیدرضا لاچین
۰۹
ارديبهشت

“You don’t hire for skills; you hire for attitude. You can always teach skills.” (Herb Kelleher, Co-Founder of Southwest Airlines)


The days of merely hiring for skills are gone. Nowadays, great organizations have structured cultures and values which serve as the framework for hiring, onboarding, developing, promoting and offboarding people. People are more likely to operate at their best in the organizations to which they culturally fit. As Simon Sinek mentions in his book Start with Why: “We do better in cultures in which we are good fits.”

The following diagram gives us some hints on the correlation between performance and cultural fit. It emphasizes that lack of good performance can be compensated by training and coaching, but poor cultural fit should be considered as a potential dismissal.

 

#MicroHR #cultural_fit


  • حمیدرضا لاچین