وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

۲۴ مطلب با موضوع «جمعه های یادگیری» ثبت شده است

۰۸
آذر

در جمعه یادگیری 22، درباره سه دیدگاه مختلف به کار توضیح دادم: شغل، حرفه و رسالت. در این مقاله قصد دارم کمی بیشتر درباره نگاه رسالت مدارانه به کار صحبت کنم. اینکه در نظر گرفتن کار بعنوان رسالت چه اجزائی دارد و آیا میتوان این نوع نگاه را به کل زندگی بسط داد؟

مدل ذهنی نگرش رسالت مدارانه به کار

افرادی که کار را بعنوان یک رسالت انتخاب می کنند، مدل ذهنی ای مطابق شکل زیر را در خود پرورش می دهند:

این مدل ذهنی از چهار جزء به ترتیب زیر تشکیل می شود:

  1. ماموریت (رسالت): ماموریت علت وجودی ما هست. دلیلی که در این دنیا حضور داریم، دلیلی که هر روز صبح از خواب بیدار می شویم و نهایتا اثری که میخواهیم در این دنیا از خودمان به جا بگذاریم. ماموریت ما با مراجعه به لحظات افتخار آمیز گذشته مان قابل کشف است. ماموریت به ما نقطه آغاز حرکت را نشان می دهد. ماموریت به ما این شوق و انرژی را می دهد که جزئی از چیزی بزرگتر از خودمان هستیم و تحقق روزانه آن به ما انگیزه برای ادامه مسیر را می دهد.
  2. چشم انداز: چشم انداز جایی هست که میخواهیم برویم. آینده ای بهتر که ما میخواهیم با اقدامات و رفتار خود در این دنیا برای جامعه مدنظرمان بسازیم. چشم انداز مناسب پنج ویژگی زیر را دارد:
  • ایده آل گرایانه است. به نحوی که هیچ وقت به آن 100% دست پیدا نخواهیم کرد بلکه هر روز زندگیمان را برای نزدیکتر شدن به آن تلاش خواهیم نمود.
  • برای چیزی است نه برعلیه چیزی. چشم انداز مناسب برای رقابت کردن یا بهتر بودن نیست. یک چشم انداز مناسب متمرکز بر خلق ارزش برای جامعه پیرامونمان هست نه رقابت با آن.
  • خدمت گرایانه است. در یک چشم انداز مناسب هدف باید خدمت به جامعه باشد نه فقط خودمان. یک چشم انداز مناسب به دنبال خلق آینده ای بهتر برای جامعه است نه فقط خود فرد.
  • دایره شمول گسترده ای دارد. یک چشم انداز مناسب باید تلاش کند تا جامعه بزرگتری را مدنظر قرار دهد. آینده ای بهتر برای تعداد آدم بیشتری بتواند خلق کند. هر فردی با هر مهارت و تنوع فرهنگی و جنسیتی و ... فقط با داشتن باور به چشم اندازتان میتواند جزئی از جنبش و حرکت شما باشد.
  • مقاوم است. یک چشم انداز مناسب قادر است تا در برابر تغییرات سیاسی، فرهنگی، اجتماعی، حقوقی، تکنولوژیگی، اقتصادی و محیطی دوام بیاورد. هر یک از این تغییرات نباید باعث شود تا آینده ای که میخواهیم بسازیم دستخوش تغییر شود. ممکن است جمله بندی چشم انداز تغییر کند، اما احساس و نیت پشت آن همواره پابرجاست.

  1. ارزش ها: ارزش ها اصول، استانداردها و هنجارهایی هستند که برایشان ایستاده ایم و در واقع نمادی از آنها هستیم. ارزش ها چارچوب مسیر حرکت را مشخص می کنند. با تعریف ارزش ها در واقع خطوط قرمز حرکتی خود را مشخص کرده و خود را مقید می کنیم که این خطوط را در طول مسیر رعایت کنیم. بهتر است ارزش ها به جای کلماتی مانند صداقت، نوآوری، مشتری مداری و ... بصورت فعل تعریف شود تا برای بقیه قابل فهم باشد و بتوانند درک کنند که این ارزش ها در عمل چگونه خواهد بود. مثلا به جای صداقت می توانیم بگوییم: همیشه حقیقت را بگو.
  2. اهداف: اهداف گام هایی هستند که با تحقق هر یک از آنها در چارچوب ارزش هایمان، یک گام به سوی چشم انداز نزدیکتر خواهیم شد. اهداف مثلا می توانند شغل و حوزه فعالیت هایمان در بازه های مختلف زندگی، پروژه هایمان، مشتری هایی که با آنها میخواهیم کار کنیم، سفرهایی که میخواهیم برویم و ... باشند. مهم این است که این اهداف به تحقق ماموریت، زندگی ارزش ها و پیشروی به سوی چشم انداز کمک نمایند.

در نتیجه برای اینکه بتوانیم به کار خود بعنوان یک رسالت نگاه کنیم، باید بتوانیم ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اهداف زندگیمان را شفاف نماییم. کتاب چرایی خود را پیدا کنید و بازی بینهایت از سایمون سینک و کتاب شمال حقیقی از بیل جورج از بهترین منابعی هستند که میتوانند در تدوین این چهار جزء به شما کمک کنند.

چگونه رسالت مدار زندگی کنیم؟

زندگی رسالت مدار بطور خلاصه در سه محور زیر قابل بیان است:

  1. باید بی­نهایت زندگی کرد.

عمر ما فانیست، اما زندگی بی­نهایت است. قوانین زندگی کاملا شفاف نیستند، بازیگران آن کاملا شناخته شده نیستند و چیزی به­نام برنده یا بازنده در زندگی نداریم. زندگی یک بازی بی­نهایت است که همواره در جریان می­باشد. ما انسانها بعنوان بازیگران این بازی، فقط مدتی وارد این بازی شده و سپس خارج می­شویم. عاقلانه است که در یک بازی بی­نهایت، ما نیز بصورت بی­نهایت بازی کنیم. یعنی به­جای اینکه دنبال برد، بهتر بودن، برتر بودن و غلبه بر دیگران باشیم، ماموریت و چشم­انداز زندگی خود را تعریف کرده و زندگیمان را وقف تحقق ماموریت و پیش­روی به سوی چشم­انداز و ساختن آینده­ای بهتر در این دنیا نماییم. درست است که در نهایت از این دنیا می­رویم، اما اثرمان بی­نهایت باقی خواهد ماند و افرادی خواهند بود که مسیرمان را ادامه دهند.

  1. زندگی و کار از هم جدا نیستند.

هر یک از ما ماموریتی (رسالتی) در زندگی داریم که دلیل وجودی ما است. من بستری کلی به نام زندگی میبینم که از دو جز اصلی خانواده و کار تشکیل شده است. ما بیشتر عمرمان را در محیط کار میگذرانیم تا خانواده. بیشتر با همکارانمان در ارتباط روزانه هستیم تا خانواده. در نتیجه کیفیت زندگی ما بیش از کیفیت خانواده­مان وابسته به کیفیت کارمان است. در نتیجه باید کارمان را بعنوان جزئی از هویت و رسالتمان در زندگی ببینیم، این که کارمان قرار است به ما در تحقق چشم اندازها و خلق آینده­ای بهتر کمک کند. بستری باشد برای زندگی با معنا، نه جدا از زندگی.

  1. ما با اثراتمان بر زندگی یکدیگر سنجیده می­شویم.

جمله ­ای از کلیتون کریستنسن هیچگاه از ذهن من نمی­رود:" شاخصی که خداوند براساس آن زندگی ما را ارزیابی می­کند دلارهایمان نیست، بلکه تعداد زندگی انسانهایی است که بهبود داده­ایم."

اعتقاد دارم ارزش زندگی ما براساس کارهایی که برای بقیه انجام داده­ایم سنجیده می­شود، نه صرفا موفقیت­ های فردی­مان. اگر هر یک از ما به دنبال بهبود زندگی اطرافیانمان در حد توان باشیم، بوسیله آموزش و توسعه آنها یا حل مشکلات احساسی آنها یا ...، یک قدم به­سوی مدینه فاضله­ای که همگان متظر ایجادش توسط بقیه هستیم نزدیکتر شده ­ایم.

#جمعه_یادگیری

#رسالت

#چشم_انداز

#ارزش

#کار_بامعنا

#چرایی

#بازی_بینهایت

#شمال_حقیقی

#کار_هدفمند

#چالش

#پیشرفت_شغلی

#منابع_انسانی

#learning_Friday

#mission

#vision

#purposeful_work

#meaningful_work

#challenging_work

#HR

#career_path

  • حمیدرضا لاچین
۲۴
آبان

داستان یک مصاحبه!

اخیرا برای جذب یک کارشناس خزانه در یکی از شرکت های گروه علی بابا، با فردی که بیش از 20 سال سابقه کار در این حوزه را داشت مصاحبه داشتیم. از لحاظ شایستگی های مدنظر برای سمت کارشناس خزانه، فرد بسیار مناسبی برای استخدام بود. موردی در رزومه ایشان که کمی ما را برای استخدامشان مردد نمود، عدم ارتقا شغلی در مدت بیش از 20 سال فعالیت در این حوزه بود. برایمان سوال بود چگونه فردی می تواند بیش از 20 سال در حوزه ای فعال باشد، اما در همان سطح کارشناس باقی بماند. به قول مدیر مالی شرکت، در این 20 سال آن فرد میتوانست به درجات بالای حوزه مالی برسد.

کمی که بیشتر با خود متقاضی صحبت کردیم، فهمیدیم ایشان چند سالی هست یک کسب و کار محلی برای خود دارد. بصورت واضحی وقتی درباره کسب و کار خودشان صحبت می کردند، شور و شوق بیشتری در صحبتشان پدیدار می شد. به راحتی قابل حدس بود که برایشان کسب و کار شخصی بیش از شغل مالی هیجان انگیز و جذاب است. کار برایشان بعنوان چالش اصلی زندگی مطرح نبود.

همه به دنبال چالش در کار نیستند!

این مورد برای من یادآور مطلبی شد که در کتاب 53 اصل مدیریت انسان ها از استفان رابینز خواندم. در یکی از فصل های این کتاب به تحقیقی در حوزه چالش انگیز بودن کار اشاره شده است. براساس این تحقیق، تنها 15% از کارکنان به دنبال چالش در شغل هستند. اینها افرادی هستند که پیشرفت و ارتقا شغلی برایشان بسیار مهم بوده، بنابراین از چالش در کار استقبال می کنند. 85% مابقی یا چالش اصلیشان در خارج از محل کار بوده، مثلا ورزش خاصی را دنبال می کنند یا کار نویسندگی انجام می دهند، یا کلا دنبال هیچ چالشی در زندگی نیستند. آن دسته که خارج از محل کار به دنبال چالش هستند، کار را فقط به عنوان منبع کسب درآمدی برای انجام چالش های اصلیشان می بینند. برای این افراد رشد و پیشرفت در کار آنچنان اهمیت نداشته، بنابراین بیشتر از کارهای روزمره و بدون چالش استقبال می کنند.

وظیفه ما در واحد منابع انسانی تشخیص و دسته بندی این نوع مشاغل هست. باید آگاه باشیم که نمی شود و نباید دنبال چالش کشیدن و رشد شغلی همه افراد سازمان باشیم. باید بستر این رشد را فراهم کنیم تا افرادی که انتخابشان مشاغل چالشی و پیشرفت شغلی است، از این امکان رشد بهره مند شوند. طبیعتا آن 15% در هر سازمانی، افرادی هستند که با چالش کشیدن خود، عملا کل سازمان را به چالش کشیده و عامل اصلی نوآوری هستند.

منابع انسانی در قبال آن دسته که چالششان خارج از محل کار تجربه می شود نیز وظیفه دارد. باید با استفاده از امکانات رفاهی مختلف مانند انعطاف پذیری ساعت کار، هدایا و غیره تا حد توان به این دسته برای تجربه چالش در خارج از کار کمک کرد. اگر این افراد بتوانند تجارب چالشی مثبتی داشته باشند، طبیعتا با حال بهتری در محل کار حاضر می شوند و انگیزه و وفاداری بیشتری خواهند داشت. ترجیح شخصی ام این است که دنبال افرادی که کلا دنبال چالش نیستند نروم. علی الخصوص در محیط های پویایی مانند محیط های استارتآپی، این دسته از افراد کارآیی چندانی نمی توانند داشته باشند.

ماجرای نظافتچی ناسا!

در سال 1961 زمانی که ناسا در حال تلاش برای فرستادن انسان به ماه بود، روزی جان اف کندی، رییس جمهور وقت، برای بررسی پیشرفت پروژه به مقر ناسا رفت. او پس از مشاهده نظافتچی ای که در حال طی کشیدن زمین بود، از او پرسید که چه کاری در ناسا انجام می دهد.

جواب نظافتچی شوکه کننده بود:"من به فرستادن انسان به ماه کمک می کنم."

نگرش این نظافتچی به کارش فراتر از یک چالش بود. او معنای کار را فهمیده بود و می دانست که به تحقق چه چشم اندازی کمک میکند.

شغل، حرفه، رسالت!

این دو داستان مرا به این نتیجه رسانده است که هر یک از ما کارمان را بعنوان یکی از 3 ماهیت زیر در نظر می گیرم:

  • شغل: کار به عنوان صرفا منبعی درآمد برای پیگیری یا عدم پیگیری چالشی در خارج از محل کار
  • حرفه: کار بعنوان یک چالش که می خواهیم در آن پیروز شویم یا پیشرفت کنیم
  • رسالت (ماموریت): کار به عنوان منبعی از لذت و رضایت خاطر که در آن در حال انجام یک کار با اثرات اجتماعی هستیم.

به راحتی قابل اذعان است که ایده آل ترین حالت برای هم کارکنان هم کسب و کارها، این است که کار در آن کسب و کار به عنوان یک رسالت دیده شود. وقتی کارمان را بعنوان یک رسالت می بینیم، هرروز با شور و شوق در سرکار حاضر شده و شب با انرژی و رضایت به خانه برمی گردیم.

در این نوع نگرش، چالش و پیشرفت در کار باعث شادی و خوشحالی ما می شود، اما این شادی و خوشحالی موقتی است (به علت ترشح ماده ای به نام دوپامین در بدنمان هنگام رشد و پیشرفت، حس شادی فراوانی به ما دست می دهد، اما پس از توقف ترشح این ماده آن حس کم کم از بین می رود.). آنچه که همواره در پس بالا و بلندی های محیط کار ما را شاد و راضی نگه می دارد، این حس است که ما جزئی از چیزی بسیار فراتر از خودمان هستیم و در حال ایجاد اثری مثبت در دنیا هستیم. همه ما می خواهیم کارمان مهم باشد. هیچ انگیزه ای قدرت مندتر از این نیست که بدانیم تغییری در دنیا ایجاد می کنیم.

رهبران کسب و کارها در ایجاد حس رسالت در کار مهم ترین نقش را دارند. آنها باید مطمئن شوند که کسب و کارشان در وهله اول رسالت الهام بخش و شفافی دارد و این رسالت در تمام فرآیندهای سازمان علی الخصوص جذب نیرو متبلور است. سازمان ها هنگام جذب نیرو باید فرای مهارت های نرم و سخت، به دنبال جذب افرادی باشند که رسالت شرکت آنها را به شوق آورده و در راستای رسالت زندگیشان است.

انتخاب با ماست!

این انتخاب ما هست که کار برایمان چه ماهیتی داشته باشد. می توانیم به کارمان مانند آن کارشناس خزانه به چشم یک شغل نگاه کنیم و تنها منتظر پایان ماه برای دریافت حقوق باشیم. می توانیم به کارمان بعنوان مهم ترین چالش و هیجان زندگی که خواهان پیشرفت دائمی در آن هستیم نگاه کنیم و در نهایت می توانیم مانند نظافتچی ناسا کارمان را بعنوان جزئی از هویت و رسالتمان در زندگی ببینیم، این که کارمان قرار است به ما در تحقق چشم اندازها و خلق آینده ای بهتر کمک کند. بستری باشد برای زندگی با معنا، نه جدا از زندگی.

 

مقالات زیر برای مطالعات بیشتر توصیه می گردد:

https://hbr.org/2017/08/how-to-find-meaning-in-a-job-that-isnt-your-true-calling

https://hbr.org/2011/03/challenging-our-deeply-held-as

 

#جمعه_یادگیری

#رسالت

#چشم_انداز

#کار_بامعنا

#کار_هدفمند

#چالش

#پیشرفت_شغلی

#منابع_انسانی

#learning_Friday

#mission

#vision

#purposeful_work

#meaningful_work

#challenging_work

#HR

#career_path

  • حمیدرضا لاچین
۰۵
مهر

آغاز: 8 روز در کرمانشاه

شهریوری که گذشت، دومین دوره همایش راهبری توسط مجید حسینی نژاد، بنیانگذار علی بابا، به مدت 8 روز در شهر کرمانشاه برگزار شد. من هم همراه با تعداد زیادی از کارکنان علی بابا و افراد غیر علی بابایی در این دوره شرکت کردم. این دوره، با نام کامل راهبر بودن و عملکرد موثر راهبری: یک مدل هستی شناختی/پدیده شناختی، اصالتا توسط ورنر ارهارد آمریکایی ابداع شده و سالیان سال هست که در اقصی نقاط مختلف جهان در حال تدریس است. این دوره از لحاظ طراحی، برگزاری و محتوا کمی عجیب است و در برخورد اول احتمالا برایتان کسل کننده و ناکارآمد جلوه می کند.

برای اتمام این دوره باید 8 روز کامل و در مجموع حدود 70 ساعت زمان مفید اختصاص دهید. حدود 900 اسلاید تماما مملو از متن را روخوانی کرده و به جای یادگیری و پرسیدن سوال به دنبال کشف در تجربیات اول شخصتان باشید. ثقیل بودن و غیرعادی بودن جمله بندی ها هم جای خود دارد. با وجود همه این مسائل اما تجربه شخصی من می گوید ارزش امتحان کردنش را واقعا دارد.

همانطور که از اسم دوره پیداست، دوره متمرکز بر بحث رهبری است، اما نه آن رهبری ای که ما در ذهنمان داریم. این دوره قرار نیست به ما بیاموزد که چگونه یک سازمان تجاری و غیر تجاری، یک تیم یا یک کشور را رهبری کنیم. حرف اصلی این دوره این است که چگونه خودم را رهبری کنم به گونه ای که در هر موقعیتی که قرار می گیرم بودنم رهبر بودن و عملکردم عملکرد موثر رهبری بعنوان ابراز طبیعی ام باشد!!

در این مقاله نمیخواهم درباره محتویات این دوره صحبت کنم. میخواهم کمی به فلسفه طراحی چنین دوره هایی بپردازم. اینکه که منظور از رهبری کردن خود چیست و اینکه رهبری یک اتفاق یا مقصد نیست، بلکه یک سفر بی پایان است که نقطه آغاز آن خودشناسیست...

سفر بی پایان رهبری

امروزه در فضای کسب و کارها بحث جایگزینی رهبری به جای مدیریت مد شده و دربارش بسیاری دوره، مقاله و کتاب منتشر شده است. خیلی از این دوره ها و کتاب ها به این می پردازند که با اختصاص چند ماه زمان و یادگیری یک سری تکنیک و مفهوم می توانید به یک رهبر ایده آل سازمانی تبدیل شوید. نه که این اتفاق شدنی نباشد، اما بهترین مسیر برای یک رهبر ایده آل شدن نیست. برای اینکه بتوانیم به رهبرهای نمونه ای مانند استیو جابز، بیل گیتس، ریچارد برانسون، باب چپمن و ... تبدیل شویم، باید سفر زیر را طی کنیم:

مطابق این شکل سفر رهبری از چهار مرحله تشکیل می شود. دو مرحله اول متمرکز بر خودشناسی و مهارت یافتن در رهبری کردن خود است. در این دو مرحله سفری اکتشافی به درون خود خواهیم داشت تا دریابیم چگونه می توانیم خودمان را در هر شرایطی از زندگی رهبری کنیم. پس از طی این دو مرحله به سراغ رفتارهایی خواهیم رفت که یک رهبر باید از خود نشان دهد تا بتواند نتایج مطلوب را برای قبیله تحت رهبری تولید کند. در این مرحله از سفر درون به سفری در محیط بیرونی خود خواهیم رفت تا هر آنچا که در دو مرحله اول کشف کردیم را تمرین و آزمایش کنیم.

این یک سفر بی پایان، یا به قول ورنر ارهارد یک کوه بدون قله، است و نقطه آغاز این سفر خودشناسیست.

سوالی که پیش می آید این است که در این سفر درون چه چیزهایی را باید کشف کنیم تا بتوانیم خود را رهبری کنیم؟

خودشناسی، شناختن و آگاهی یافتن از چه عناصری هست؟

معمولا وقتی میخواهیم سفری داشته باشیم، درباره نقطه شروع، مقصد، چگونگی طی مسیر و منابع مورد نیاز از قبل آگاهی کسب کرده و برنامه ریزی می کنیم. زندگی هم یک سفر است. بنابراین برای خودشناسی باید از سفری که میخواهیم در زندگی داشته باشیم شناخت و آگاهی پیدا کنیم.

عناصری که یک سفر زندگی را تشکیل داده و باید نسبت به آنها خودشناسی پیدا کرد را می توان به 3 دسه زیر تقسیم بندی نمود.

  1. کسی که هستیم: شامل احساسات، رفتارها، علایق، رسالت یا چرایی وجودی و ....
  2. کسی که میخواهیم باشیم: شامل چشم انداز، آمال و آرزوها، اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت و ....
  3. چگونگی: شامل ارزش ها، باورها، عقاید و منابع در دسترس مانند نقاط قوت، دانش، مهارت، زمان، روابط و ...

اما شناخت از این عناصر پایان سفر خودشناسی و رهبری کردن خود نیست.

مراحل سفر خودشناسی

طبق تحقیقات صورت گرفته توسط دکتر تاشا اوریچ، خودشناسی میزان آگاهی و شناخت هر فرد از خودش هم از دیدگاه خود و هم از دیدگاه دیگران است. به عبارت دیگر خودشناسی، میزان آگاهی و شناخت هر فرد از هویتش و برندی است که در ذهن دیگران ساخته است. طبق این تعریف، خودشناسی دو دسته بندی کلی دارد: خودشناسی درونی (هویت) و خودشناسی بیرونی (برند).

افراد براساس میزان خودشناسی درونی و بیرونی در یکی از چهار دسته زیر قرار می گیرند:

طبیعتا منظور از خودشناسی کامل این است که نسبت به عناصر خودشناسی هم در هویتمان و هم در برندی که در ذهن دیگران ساخته ایم آگاهی و شناخت پیدا کنیم. شناخت برندمان جز از طریق دریافت بازخورد از دیگران به روش های مختلف حاصل نخواهد شد.

در نتیجه برای رسیدن به خودشناسی کامل باید مراحل زیر را طی نمود:

  1. شناخت هویت: شناخت عناصر خودشناسی در سفری به درون خودمان
  2. شناخت برند: شناخت عناصر خودشناسی در ذهنیت دیگران از خودمان از طریق دریافت بازخورد
  3. تحلیل: تحلیل تفاوت و شکاف موجود بین هویت و برند
  4. تطبیق: از بین بردن شکاف موجود بین هویت و برند

رهبری اصیل

زمانی که بتوانیم شکاف بین هویت و برندمان را کشف کرده و با اقداماتی این شکاف را بپوشانیم، آنگاه می توانیم بگوییم که به خودشناسی کامل رسیده و می توانیم خودمان را رهبری کردیم. پدیده ای که به اصطلاح دیگری به آن رهبری اصیل می گوییم.

در رهبری اصیل، هویت و برندمان با هم همراستا می شود. به عبارت دیگر بین رفتار و عملکردمان با باورها و عقاید درونیمان همراستایی و سازگاری وجود دارد. تبدیل شدن به رهبری اصیل سبب بهبود روابط، افزایش اعتماد به نفس، افزایش کارآیی و نوآوری و بهبود توانایی ایجاد اعتماد در دیگران می شود. تحقق این موارد ما را آماده می کند تا به دو مرحله آخر رهبری، یعنی رفتار و نتایج، رفته و بتوانیم با یافتن قبیله خود آنها را برای رسیدن به آمال و آرزوهای مشترک رهبری کنیم.

جمله ای از بیل جورج در کتاب شمال حقیقی آورده شده است که: "رهبری یک سفر است نه یک مقصد. رهبری یک دوی ماراتون است نه یک دوی سرعت. رهبری یک فرآیند است نه یک خروجی."

یادمان باشد این یک سفر بی پایان استقامتی است. همواره در طول این سفر باید به آگاهی و شناخت از هویت و برندمان ادامه داده و شکاف بین آنها را برطرف کنیم تا بتوانیم یک رهبر اصیل باقی بمانیم.

#جمعه_یادگیری

#رهبری

#رهبری_اصیل

#خودشناسی

#خودآگاهی

#رهبری_خود

#ورنر_ارهارد

#هویت

#رهبر

  • حمیدرضا لاچین
۰۱
شهریور

تنور مدیریت عملکرد داغ داغ است!!!

این روزها در کشور بحث ارائه گزارش عملکرد سال گذشته دولت به مجلس داغ است. هر ساله در مرداد دولت گزارشی از عملکرد سال گذشته خود به مجلس ارائه می دهد تا نمایندگان ملت پس از ارزیابی آن تصمیم بگیرند که نمره قبولی بدهند یا خیر. (خوشبختانه همیشه دولت هامون نمره قبولی می گیرند!!!)

امروزه بحث مدیریت عملکرد در هر سازمانی و در هر اندازه ای اولویت بالایی دارد. از ارزیابی دولت ها توسط مجالس کشورها گرفته، تا شرکت های خصوصی و دولتی که پایان هر سال با صرف وقت زیادی عملکرد کل سازمان و تک تک کارکنانشان را در راستای تحقق اهداف شرکت می سنجند.

یک چرخه استاندارد چهار مرحله ای برای مدیریت عملکرد وجود دارد که در اکثر سازمان های دنیا استفاده می شود:

  1. هدف گذاری: در ابتدای دوره مدیریت عملکرد، شاخص ها و معیارهایی تعیین می شوند که در پایان دوره عملکرد افراد نسبت به آنها ارزیابی می شود. این شاخص ها معمولا در توافق هر فرد با مدیر مستقیمش در راستای استراتژی های سازمان تعیین می شود.
  2. بازبینی: معمولا در جلساتی عملکرد تا میانه دوره بررسی و برای بهبود نتایج و رفع موانع تا پایان دوره برنامه ریزی صورت می گیرد. عنصر مهم در این مرحله فیدبک های سازنده از سمت مدیر مستقیم است.
  3. ارزیابی: در انتهای دوره عملکرد افراد نسبت به شاخص های مشخص شده در مرحله اول ارزیابی و نمره عملکرد افراد در دوره توسط مدیر مستقیم تعیین می گردد. در این مرحله HRBP ها در صورت لزوم برای حل اختلافات موجود و تکمیل دیتاهای ارزیابی وارد عمل می شوند.
  4. مدیریت نتایج: با توجه به نتایج ارزیابی، ابتدا در این مرحله کالیبراسیون نتایج صورت می گیرد. در کالیبراسیون نتایج ارزیابی توسط ذینفعان بررسی و در صورت نیاز اصلاح می گردد. سپس براساس نتایج کالیبره شده خروجی های مختلفی مانند پاداش، تقدیر، برنامه آموزشی، ارتقا شغلی و برنامه جانشینی بدست می آید.

بازیگران اصلی این فرآیند کارشناسان مدیریت عملکرد، HRBP ها، کارکنان و مدیران سازمان هستند.

مدیریت عملکرد یار همیشگی دوران نوجوانی و جوانی!!!

اما مدیریت عملکرد صرفا به فضای کسب و کارها و دولت ها اختصاص ندارد. دقیقتر که فکر می کنیم، می بینیم که آشنایی ما با مدیریت عملکرد به خیلی عقب تر بر می گردد: دوران نوجوانی و جوانی.

نظام آموزشی ما را از ابتدای دوران تحصیل وارد فرآیند مدیریت عملکرد مستمری کرده است. امتحان های میان ترم و پایان ترم که پر است از شاخص های ارزیابی ما و نمره ای که در هر شاخص گرفته ایم، کنکوری که دوران تحصیلات متوسطه ما را سنجیده و براساس نتایج رتبه بندی می کند و مجددا در دانشگاه امتحان های میان ترم، پایان ترم، کارنامه، کنکور و تکرار و تکرار. چرخه مدیریت عملکرد آموزشی که دائما جریان داشته تا ما را به گمان زمامدارانش با شایستگی و آمادگی وارد فضای کار کند. در شرکت ها هم همین چرخه مجددا حتی سخت گیرانه تر تکرار می شود.

مدیریت عملکرد از نطفه آغاز می شود!!!

خیلی دقیقتر که فکر کنیم، می بینیم که پایه و اساس این دنیا و آفرینش ما همراه با مدیریت عملکرد است. مدیریت عملکرد ما انسان ها از همان زمان نطفه آغاز می شود. از همان زمان نطفه برای ما شاخص هایی توسط خدا اتوماتیک تعیین می شود. در تمام طول زندگیمان تلاشمان برای این است که نسبت به این شاخص ها عملکرد قابل قبولی نشان دهیم. وقتی هم که زمان مرگمان فرا می رسد، در پیشگاه خدا عملکردمان ارزیابی شده و متناسب با نتایج پاداش و جزایمان معلوم می شود.

مدیریت عملکرد در پوست و گوشت و خون و روحمان است. هر لحظه از زندگیمان بخشی از فرآیند مدیریت عملکرد الهی است.

نظام مدیریت عملکرد الهی

مدیریت عملکرد الهی هم همان چرخه چهار مرحله ای رایج در سازمان هاست. خداوند در این نظام نقش مدیر مستقیم همه انسان ها به عنوان کارکنان سازمانی به نام دنیا را برعهده دارد.

  1. هدف گذاری: خداوند با ارسال پیامبران بعنوان کارشناسان مدیریت عملکرد و ادیان الهی بعنوان استراتژی های دنیا، از همان ابتدای خلقت شاخص های عملکردی انسان ها را مشخص نموده است. شاخص هایی که اگر در زندگیمان اولویت قرار داده و جهت زندگیمان را در راستای تحقق آنها تنظیم کنیم، نتایجش موفقیت خودمان و دنیا خواهد بود.

از آنجا که هدف گذاری حاصل توافق بین طرفین است، هر انسانی می تواند شاخص هایی هم خودش برای سنجش موفقیت آمیز بودن عملکردش تعیین کند. شاخص ها هر چه باشد، اگر در راستای استراتژی های این دنیا باشد منجر به موفقیت خواهد شد.

کلی کریستنستن، از چهره های برجسته دنیا در حوزه مدیریت و استاد دانشکده کسب و کار دانشگاه هاروارد، در مقاله ای به نام "چگونه زندگی خود را خواهید سنجید"  بیان می کند که پس از سالها فعالیت تجاری و آموزشی تنها شاخص سنجش عملکرد انسان ها را کشف کرده است.

از نظر او تنها شاخصی که خداوند موفقیت زندگی انسان ها را می سنجد دلارهایی نیست که بدست آورده اند، بلکه تعداد زندگی انسان هایی است که توانسته بر آنها اثر مثبت بگذارند.

  1. بازبینی: بازبینی عملکرد ما به شیوه های مختلفی می تواند صورت بگیرد. ممکن است در خواب پیام هایی به ما ابلاغ شود. در طول زندگی اتفاق هایی می افتد که حاوی پیام هایی درباره درست یا اشتباه بودن شیوه زندگیمان است. افرادی هستند که با دانش و چشم بصیرت خود می تواند عملکرد ما را بازبینی و به بهود آن کمک کنند. هر شیوه ای باشد اگر دقت کنیم هر روزه داریم فیدبک هایی درباره عملکردمان دریافت می کنیم.
  2. ارزیابی: زمانی که از این دنیا می رویم و در پیشگاه ترازوی عدالت الهی قرار می گیریم، پرونده اعمالمان مانند فرم های ارزیابی عملکرد در جلو رویمان ظاهر شده و عملکردمان مطابق با شاخص ها ارزیابی می شود. فرشتگان در این مرحله در نقش HRBP های سازمان دنیا، تمام دیتاهایی که در طول زندگیمان جمع آوری و مشاهده کرده اند به اشتراک گذاشته و نظر خود را بیان می کنند. نهایتا با توجه به سنگین بودن کفه ترازو خوبی ها و بدی هایمان، نمره عملکردمان بصورت خوب یا بد داده می شود.
  3. مدیریت نتایج: در این مرحله تمام انسان هایی که در طول زندگیمان با آنها ارتباط داشته ایم بعنوان ذینغعان عملکردمان برای کالیبره کردن نتایج ارزیابی الهی فراخوانده می شوند. انبیا و اولیا الهی، والدین، همسر و فرزندان، اقوام و دوستان همه می توانند نمره عملکردمان را کالیبره کنند. چیزی که در اصطلاح دینی به آن شفاعت می گوییم.

نهایتا پس از کالیبره کردن نتایج براساس نمره نهایی مشخص می شود که پاداشمان بهشت است یا جهنم. در هر کدام هم براساس نمره مان ارتقا مقام خواهیم گرفت.

چشم هایمان را بازتر کنیم!!!

گاهی مواقع از تصویر کلی ای به نام دنیا و زندگی غافل می شویم. یادمان می رود که همه این کسب و کارها و شغل ها، باید بعنوان بستری دیده شود که به ما کمک می کند در نظام مدیریت عملکرد حقیقی زندگی موفق شویم. یادمان باشد که هر کاری در زندگی انجام می دهیم باید در راستای تحقق شاخص هایی باشد که قرار است نهایتا موفقیتمان در عملکرد زندگیمان را تعیین کند.

#جمعه_یادگیری

#مدیریت_عملکرد

#پاداش_جزا

#ارزیابی_عملکرد

#ترازو_الهی

#ارزیابی_الهی

#مدیریت_عملکرد_الهی

#منابع_انسانی

#موفقیت_زندگی

#شاخص_موفقیت

  • حمیدرضا لاچین
۲۵
مرداد

طبق مدل زیر، چهار سطح تجربه کارکنان عبارتند از: رضایت، مشارکت، بهره وری و وفاداری.

بین هر دو سطح پلی وجود دارد که کارکنان را از سطحی با سطح بالاتر می برد: انگیزش، توانمندسازی و سازگاری.

همانطور که در قسمت اول نوشتم، در سطح رضایت عملکرد کارکنان بصورت تراکنشی بوده و تنها به انجام وظایف خود در سطح قابل انتظار عمل می کنند. با بکارگیری عوامل انگیزشی، مخصوصا عوامل انگیزشی درونی، می توان کارکنان را به سطح مشارکت انتقال داد. در این سطح کارکنان با تمام وجود برای دستیابی به اهداف فراتر از انتظارات عمل خواهند کرد.

معمولا برای ارزیابی بهره وری یک کارمند، فرمول ارتباطی متقابل میزان رضایت و انگیزه را بکار می برند. اگر هر کدام از این دو المان در کارمندی دارای کاستی باشد، برروی بهره وری او تاثیر منفی خواهد داشت. اما یکی از قطعات مهم پازل در فرمول بهره وری همچنان گم است. ما باید توانمندسازی را نیز در این فرمول ضرب کنیم. اگر چه ممکن است فردی رضایت و انگیزه بالایی داشته باشد، امام ممکن است موانعی در راه رسیدن به بهره وری لازم وجود داشته باشد.

توانمندسازی و بهره وری

 جنگ چالدران را می توان به عنوان یک نمونه از عدم بهره وری با وجود رضایت و انگیزش دانست. در این جنگ نیروهای ایرانی شاه اسماعیل صفوی در مقابل نیروهای عثمانی شاه سلیم قرار گرفتند. نیروهای ایرانی با وجود داشتن انگیزش بالا و رضایت از وضع موجود، به علت نداشتن تجهیزات و ابزار لازم نتوانستند بهترین عملکرد خود را در جنگ نشان داده و مغلوب شدند. سرداران ارتش فقط با اتکا به المان انگیزش، گمان می کردند نیروهای ایرانی با شمشیر و تبر بر توپ های جنگی نیروهای عثمانی غلبه خواهند کرد!!!

کسب و کار نیز یک میدان جنگ است. موفقیت در کار می تواند با وجود منابع مناسب تقویت و با عدم وجود آن متوقف شود. فارغ از اینکه کارمند خود تا چه حد در کار دارای انگیزه است، اگر محیط همسو و در جهت حمایت او نباشد، در کار خود اذیت خواهد شد.

از خود بپرسید که آیا محیط سازمان امکانات کافی برای حمایت از عملکرد کارمند دارد؟ آیا کارمند شما دارای تجهیزات، ابزار و مواد لازم است؟

سازگاری و وفاداری

کارکنان وفادار به صورت زیر تعریف می شود:

کارکنانی که خود را وقف موفقیت سازمان کرده و باور دارند کار کردن در این سازمان بهترین گزینه برای آنها بوده و بیشترین منفعت را به همراه خواهد داشت. نه تنها برنامه شان این است که در این سازمان بمانند، بلکه فعالانه نیز در جستجوی فرصت های شغلی جایگزین نخواهند بود.

با این تعریف، وفاداری کارکنان را می توان بالاترین سطح تجربه کارکنان دانست. در این سطح کارکنان علاوه بر بهره وری در عملکرد، عضوی از این سازمان بودن را تنها گزینه برای ادامه مسیر حرفه ای خود دانسته و به سازمان تعلق احساسی پیدا کرده اند.

تصور فرد از این سازمان مانند خانواده ای است که از او حفاظت کرده و به رشد و بالندگی اش کمک می کند.

رسیدن به این سطح نیازمند سازگاری سازمان در ارائه عوامل انگیزشی و توامندسازی است. زمانی که کارکنان به این باور برسند که سازمان مرتبا در راستای انگیزش و توانمندسازی آنها عمل می کند، یک احساس امنیت روانی پیدا خواهند کرد که نتیجه آن وابسته شدن به سازمان برای استمرار این احساس است.

آزمون ENPS (شاخص شاخص ترویج کارکنان) برای سنجش میزان وفاداری کارکنان طراحی شده است. در استفاده از این آزمون باید توجه کرد که زمانی اطلاعات موثق و قابل قبول می دهد که سازمان در حال انتقال از سطح بهره وری به وفاداری باشد.

آگاهانه حرکت کنید!

وضعیت سازمان خود را بسنجید تا ببینید در کدام یک از این سطوح تجربه کارکنان قرار دارید. سپس با آزمون یا روش دیگری بسنجید که چقدر در این سطح موفق عمل کرده اید. اگر نتایج نشان دهد که سازمان شما در این سطح عملکردی بی عیب و نقص دارد، وقت آن است که با برنامه ریزی به سطح بعد انتقال یابید.

 

#جمعه_یادگیری

#انگیزش

#مشارکت

#رضایت

#تجربه_کارکنان

#بهره_وری

#وفاداری

#شاخص_ترویج_کارکنان

#نظریه_دوعاملی

#هرم_مازلو

#learning_Friday

#motivation

#engagement

#satisfaction

#employee_experience

#productivity

#loyalty

#MAGIC

 

  • حمیدرضا لاچین
۱۷
مرداد

چند وقتی بود که برایم تفاوت مفاهیمی مثل رضایت، انگیزش، مشارکت، بهره وری و وفاداری سوال شده بود. معمولا وقتی متنی را درباره بکارگیری یک روش تاثیرگذار و موفق در منابع انسانی میخواندم یا دربارش با بقیه صحبت می کردم، در آخر گفته می شد که بکارگیری این روش رضایت، انگیزش و وفاداری و کلی معیار خوب دیگر را افزایش می دهد. همیشه گمانم این بود که این مفاهیم معانی و کاربرد یکسانی دارند و هر روش خوبی می تواند همه را با هم افزایش بدهد.

اخیرا روی موضوع تجربه کارکنان مطالعات مختلفی انجام دادم. مدل های مختلفی مانند مدل Fogg، MAGIC،  Employee Effectiveness، هرم مازلو و نظریه دو عاملی هرتزبرگ را مطالعه کردم. هر چه بیشتر مطالعه کردم تفاوت این مفاهیم برایم بیشتر آشکار شد. کم کم برایم این سوء تفاهم که با هر راهکاری همه این معیارها رو می توان افزایش داد برطرف شد. یک مدلی در ذهنم شکل گرفت که بهم کمک کرد تا تمایز این مفاهیم را بهتر متوجه شوم. شکل زیر این مدل هست که دوست دارم با شما به اشتراک گذاشته و نظرات سازندتان را دریافت کنم.

سطوح تجربه کارکنان

طبق این مدل، چهار سطح تجربه کارکنان عبارتند از: رضایت، مشارکت، بهره وری و وفاداری.

بین هر دو سطح پلی وجود دارد که کارکنان را از سطحی به سطح بالاتر می برد: انگیزش، توانمندسازی و سازگاری.

رضایت

پایین ترین سطح تجربه کارکنان رضایت است. عواملی شامل حقوق و دستمزد، فرآیندها، دستورالعمل، محیط و همکارای خوب و امنیت در این سطح قرار دارند. رویکرد کارکنان در این سطح تراکنشی است. یعنی اگر این عوامل را در اختیارشان قرار دهید، ما به ازای آن وظایفشان را انجام داده و در سطح انتظار عمل می کنند. اما اگر این عوامل برایشان فراهم نشود، احتمالا شرکت را ترک کرده یا اگر بمانند به اصطلاح استعفای عاطفی داده اند.

طبق تحقیقات، تاثیر رضایت برروی بهره وری کارکنان 2 الی 9 درصد است.

بنابراین وقت آنست که دیگر به این تفکر بی اثر که پول، حقوق و پاداش می تواند به کارکنان انگیزه بدهد پایان داد. دیگر سازمان ها نمی توانند انتظار داشته باشند با پرداخت حقوق به کارکنان، آنها نهایت تلاششان را برای موفقیت و رشد شرکت بکار گیرند، فراتر از انتظارات عمل کرده و با شور و انرژی هر روز در کار حاضر شوند.

رسیدن به این جایگاه نیاز به بکارگیری عواملی به نام انگیزش دارد.

انگیزش و مشارکت

فاکتورهای انگیزشی عامل انتقال بین سطح رضایت به مشارکت است.

مشارکت سطحی است که کارکنان جسم، روح، ذهن و احساس خود را برای پیشروی و دستیابی به اهداف فردی و سازمانی بکار می گیرند. در سطح مشارکت، کارکنان فرای امتیازاتی که شرکت در سطح رضایت به آنها داده عمل می کنند. رویکرد کارکنان در این سطح به جای تراکنشی، متحولانه است. تلاش آنها در راستای بهبود و پیشرفت دائمی خواهد بود.

عوامل انگیزشی به دو دسته درونی و بیرونی تقسیم می شوند.  ثابت شده عوامل انگیزشی درونی به شدت موثرتر از عوامل انگیزشی بیرونی هستند. مدل MAGIC از بهترین مدل ها در معرفی عوامل انگیزشی درونی است. طبق این مدل عوامل انگیزشی برای انتقال از سطح رضایت به مشارکت عبارتند از:

1. معنا (Meaning): حس هدفمندی در کار. این حس به کارکنان الهام می بخشد که جزیی از هدف والای بزرگتری هستند که قرار است دنیای متفاوت تر و بهتری بسازد. نمونه موفق کار با معنا شرکت هایی مانند اپل، ساو وست ایرلاین و چوبانی هستند.

2. اختیار (Autonomy): تنها کارکنان هستند که به 100 درصد مشکلات شغلشان واقف هستند. حس اختیار و آزادی در تصمیم گیری و انجام کارها، از عاقلانه ترین کارهایی هست که یک مدیر می تواند انجام دهد. حس اختیار به کارکنان انگیزش می دهد تا با مسئولیت پذیری بیشتری وظایف محوله را انجام دهند.

3. رشد (Growth): طبق تحقیقات انجام شده در شرکت فیسبوک، عاملی که کارکنان بیش از همه در کار دنبالش هستند، حس پیشرفت و یادگیری مستمر است. از آنجا که انسان ها همواره دنبال بهتر شدن و شرایط بهتر هستند، اگر شرکت ها فضایی را برای رشد دائمی کارکنان مهیا کنند آنها با انگیزه بالاتری برای رشد خود تلاش خواهند کرد. نتیجه این رشد قطعا رشد سازمان خواهد بود.

4. اثر (Impact): انسان ها موجودات اجتماعی هستند و نسبت به جامعه خود حس تعلق و مسئولیت دارند. حال این جامعه می تواند یک تیم، یک شرکت، یک محله، یک کشور یا دنیا باشد. اگر کارکنان تاثیری که کارشان بر روی جوامع مختلفی که عضوشان هستند را ببینند، با انگیزه بیشتری تلاش خواهند کرد. آن وقت دیگر خود را بعنوان یک سرایدار نمی بییند، بلکه به عنوان عضوی از مجموعه ناسا می بییند که تلاش دارد انسان را به ماه بفرستد.

5. اتصال (Connectedness): طبق تحقیقات انجام گرفته توسط دانشگاه هاروارد، خوشبختترین انسان ها کسانی هستند که ارتباطات با کیفیتی دارند. شرکتی که بتواند فضای حاکم را به یک فضای صمیمی و خانوادگی تبدیل کند، کارکنانی خواهد داشت که از لحاظ احساسی به مجموعه تعلق داشته و با تمام وجود برای بهبود وضع این خانواده شرکتی خود تلاش خواهند کرد.

به سوی بهره وری

در سطح مشارکت، هنوز کارکنان در بهره ورترین حالت خود قرار ندارند. در قسمت دوم درباره چگونگی ارتقا کارکنان به سطح بهره وری و وفاداری صحبت خواهم کرد.

 

#جمعه_یادگیری

#انگیزش

#مشارکت

#رضایت

#تجربه_کارکنان

#بهره_وری

#وفاداری

#نظریه_دوعاملی

#هرم_مازلو

#learning_Friday

#motivation

#engagement

#satisfaction

#employee_experience

#productivity

#loyalty

#MAGIC

  • حمیدرضا لاچین
۲۱
تیر


امروز برای اولین بار تجربه حضور در یک همایش تداکس را بدست آوردم. امروز هشتمین همایش تداکس تهران در سالن همایش های برج میلاد با حضور جمعیت کثیری برگزار شد. فرای زیبایی های بصری برگزاری همایش، کیفیت و جذابیت سخنرانی های ارائه شده در تداکس هایی که تاکنون دیده ام، مرا ترغیب به ثبت نام در همایش امروز برای بهره مندی از کلی ایده هیجان انگیز کرد. اما متاسفانه کیفیت سخنرانی ها در حد انتظار نبود. آنچنان خبری از ایده های جذاب و هیجان انگیز، ارائه های احساسی و میخکوب کننده و به وجد آمدن شرکت کننده ها (به جز مواقعی که موسیقی زنده اجرا می شد) نبود.

تنها یکی از سخنرانی ها توانست به گونه ای جذبم کند که میخکوب شوم و با دقت تا انتها گوش کنم. سخنرانی خانم آسیه حاتمی، بنیانگذار و مدیر ایران تلنت، با موضوع چهار اقدام برای نتیجه گرفتن از سالهایی که صرف اخذ مدارک آموزشی می کنیم.

این سخنرانی از آن جهت برایم جذاب بود که توانستم محتوایش را با دانسته های قبلیم مرتبط کنم، این بار در حوزه ای جدید که تاکنون از آن دانسته ها در این حوزه استفاده نکرده بودم. در این سخنرانی خانوم حاتمی چهار راهکار برای افزایش بهره وری در آموزش خودمان را مطرح کردند. هر راهکار برای من یک دانسته قبلی ام را به یاد آورد و منجر به درک عمیق تری از سخنرانی شد. اما راهکار اول برایم مهم ترین و جذاب ترین بود. راهکار اول بهترین درسی بود که امروز از تداکس تهران، دقیقتر از خانم حاتمی، آموختم. اصل گرایی در آموزش.

آموزش اصل گرا

شاید تنها هدف تعریف شده در بیست سال اول زندگی اغلب ایرانیها به تحصیلات و کسب علم مربوط میشود. زمان بسیاری را در مدرسه، موسسات آموزشی و کمک آموزشی می گذرانند و امیدوارند که این تلاش، سرمایه مرحله بعدی زندگی آنها باشد. اما تحقیقات نشان میدهند که اکثر فارغ التحصیلان در ایران، نه تنها مهارت کافی برای قبول مسئولیت در یک شغل را ندارند بلکه امیدی به داشتن آینده ی درخشان برای خود را نیز ندارند. آیا این همه وقت و پول و انرژی برای درس خواندن ارزش دارد؟

راهکار چیست؟ آموزش هایمان را در راستای اهدافمان برنامه ریزی کنیم. چیزی که دوست دارم به آن بگویم اصل گرایی در آموزش.

اما این اهدافمان چیست؟ تبدیل استعدادها به توانایی.

با کشف استعدادها شروع کنید

در جمعه یادگیری 11 درباره کشف نقاط قوتمان نوشتم. درباره اهمیت کشف استعداها و سرمایه گذاری برروی آنها برای تبدیل به توانمندی. قبل از اینکه سراغ آموزش برویم باید استعداهایمان را کشف کنیم.

تحقیقات نشان داده است که استعدادهای هر فرد در بازه زمانی 3 تا 16 سالگی شکل می گیرد. اگر در این بازه زمانی استعدادهایمان را کشف نکنیم و آنها را بکار نگیریم، ظرفیت آنها در ذهنمان از بین می رود و رشد مجدد آنها بسیار سخت می شود. در نظام آموزشی ما در این بازه زمانی عمدتا کاری که انجام می شود یکسان سازی توانایی ها است نه کشف و پرورش استعداهای ذاتی. طبیعی است که خیلی از جوانان ایرانی در انتخاب رشته تحصیلی و حرفه شغلی خود به سمتی می روند که هیچ علاقه و استعدادی در آن ندارند. نتیجه آن بهره وری پایین، سطح پایین امید به زندگی، سطح پایین شادی و ده ها تاثیر منفی دیگر بر فرد و جامعه شده است.

تبدیل استعدادها به توانمندی های بالفعل مستلزم ممارست و سخت کوشی است. برای این تبدیل فرمول ساده زیر را در نظر بگیرید:

استعداد (روش طبیعی فکر، احساس یا رفتار) * سرمایه گذاری (زمانی که برای تمرین، پرورش مهارت ها و افزایش دانش صرف می شود) = توانمندی (توانایی بوجود آوردن مستمر عملکرد مطلوب یا تقریبا بی نقص)

این سرمایه گذاری همان آموزش دیدن و تربیت شدن است. در نتیجه برای اینکه آموزش هایمان را در راستای اهدافمان باشد، ابتدا باید استعداهایمان را کشف کرده و سپس در راستای رسیدن به اهداف (تبدیل استعدادها به توامندی و بکارگیری آنها) آموزش های موثر و لازم را بکار بگیریم.

ما روزانه در معرض هجم عظیمی از اطلاعات، دانش و محتوا قرار داریم. علی الخصوص در فضای مجازی که بیشترین زمانمان را در آن صرف کرده و به نوعی اولین منبع آموزشی ما نیز حساب می شود. طبق آمار حجم توئیت های روزانه معادل 345 هزار کتاب است. در هر دقیقه 300 ساعت ویدئو در یوتیوب آپلود شده و در هر روز 95 میلیون عکس و فیلم در اینستاگرام قرار می گیرد. این حجم از اطلاعات را در کنار تعداد بی شمار کتاب ها،  سایت ها و کارگاه های آموزشی قرار دهید.

در این شرایط اصل گرایی معنا پیدا می کند. قبلا از اصل گرایی برایتان گفته ام. شکل زیر ساده ترین تعریف اصل گرایی است. همان چیزی که خانوم حاتمی بعنوان اصل اول بهره وری در آموزش بیان کردند. اینکه تمام انرژی، زمان، پول، ظرفیت ذهن و منابعمان را تنهل در راستای آموزش و پرورش استعدادهایمان صرف کنیم. اینکه همه چیز را باید یاد بگیریم چون ضرر ندارد و یک روز بکار می آید یک تفکر فرع گرا است. با اینکار بدترین بهره برداری از منابعمان را خواهیم برد. با این منابع محدودی که داریم، بهترین کار اصل گرایی است. هر گونه آموزشی که میخواهیم ببینیم را از این فیلتر رد کنیم: آیا این آموزش در راستای پرورش استعداهایمان و رسیدن به اهدافم است؟

با تفکر اصل گرایی امید و شور و شوق و آینده نگری دوباره به شما برمی گردد. به قول جیمز کالینز: اگر تنها یک کار را بلد هستید که انجام دهید، فقط باید همانکار را دنبال کنید.

حوزه خاص (Niche) خود را پیدا کنید و با اصل گرایی در آموزش، بالاترین بهره وری را در زندگی تجربه کنید. بازارکار منتظر شما است.



#جمعه_یادگیری

#اصل_گرایی

#تداکس_تهران

#تداکس2019

#ایران_تلنت

#کشف_استعداد

#بهره_وری

#آموزش_اصل_گرا

#آموزش

#learning_Friday

#essentialism

#TEDx2019

#TEDx_Tehran

#iran_talent

#talent

#productivity

#essentilaist_education

#education


  • حمیدرضا لاچین
۲۴
خرداد

در جمعه یادگیری 15، بحثی را درباره لزوم تفکر آغاز کردم. اینکه باید دستمان را جلوی افتادن سریع دومینوی زندگیمان گرفته و شروع به تفکر و تعقل در هر سمت و جایگاهی هستیم نماییم. در این مقاله بیشتر درباره چرایی، اهمیت و جایگاه تفکر هم از منظر علمی و هم از منظر اسلام خواهم پرداخت.

جز 1 درصد مردم دنیا باشید!

چند روز فراموش نشدنی را در طول دوران کارشناسی در دانشگاه علم و صنعت تجربه کردم. یکی از مهم ترین و تاثیرگذارترین این روزها برمیگردد به جلسه اول کلاس روش های تولید دکتر شفیعا در ترم سوم. دکتر شفیعا از اساتید خاص و برجسته مهندسی صنایع کل کشور است و الگوهای رفتاری متفاوتی دارد. با همه این اوصاف و تعاریفی که از ایشان شنیده بودیم، بی صبرانه منتظر بودیم تا ببینیم جلسه اول قرار است چه صحبت هایی مطرح شود. هیچ وقت یادم نمی رود. دکتر شفیعا در ابتدا کلاس به سمت تخته رفت و سه عدد روی آن یادداشت کرد. 81:18:1.

81 درصد کارها را اکثر مردم می­توانند انجام دهند. 18 درصد کارها تخصصی بوده و انجام آنها نیازمند دانش و مهارت خاصی می باشد. 1 درصد کارها نیازمند خرد برای انجام دادنشان است. این سه عدد را جور دیگری هم می شود تفسیر کرد: 81 درصد مردم توانایی انجام اکثر کارها را دارند. کارهای روزمره و پایه که می توانند اکثر انسان ها خودجوش انجامشان دهند. 18 درصد مردم کارهای تخصصی و دانشی انجام می دهند. مانند مهندسان و دکترها. فقط 1 درصد مردم دنیا از خرد برای انجام کارها استفاده می کنند. همین 1 درصد هم سایر 99 درصد را رهبری کرده و از بین میلیاردها انسان اسمشان در تاریخ مانده و تاثیرگذار می شوند.

دکتر شفیعا اولین کسی بود که با من و اکثر دانشجویان کلاس درباره خردورزی صحبت کرد. اینکه می خواهیم جز کدام یک از این سه دسته باشیم. خودش همواره در طول دوران معلمی مشوق دانشجویان برای قرارگیری در بین 1 درصد خردورزان جهان بوده است. کسانی که پیامش را گرفتند و تصمیم به خردورزی کردند، امروزه همگی در بین افراد موفق و تاثیرگذار این کشور و حتی دنیا هستند.

تفکر، کلید خردورزی

مقوله خردورزی مرا از ابتدا جذب خود کرد. با گذشت زمان و تعامل بیشتر با دکتر شفیعا، درک بهتری از خردورزی و جایگاه آن پیدا کردم. شناخت مفهوم رهبری و مطالعه درباره ویژگی های یک رهبر نیز مرا بیشتر با پشتوانه علمی خردورزی و اهمیت آن آشنا کرد. رهبران جز 1 درصد جامعه هستند. ما آنها را رهبر می دانیم نه به این علت که در حوزه ای دارای تخصص و دانش هستند. تخصص و دانش کم اهمیت ترین ویژگی یک رهبر است. آنها رهبر هستند چون کاری را انجام می دهند که 99 درصد مردم سراغش نمی روند: تفکر و خردورزی.

رابطه بین تفکر و خردورزی را با مراجعه به هرم دانش می توان به روشنی درک کرد. در بالاترین مرتبه هرم دانش، پس از خود دانش، خردورزی قرار دارد. یک جمله معروف است که می گوید: برای خردمند بودن خوب فکر کنید.

برای اینکه بین 1 درصد رهبران تاریخی، تاثیرگذار، موفق و الهام بخش دنیا باشیم باید تفکر کنیم تا از سطح دانش به سطح خرد برسیم. انباشتن دانش ما را خردمند نمی کند. یادگیری پی در پی ابزارها و انباشتن آنها ما را خردمند نمی کند. برای خردمند شدن باید برروی این دانش و ابزارها فکر و تحلیل کنیم.

استیو جابز، بیل گیتز، والت دیزنی، جک ما، دکتر حسابی، سایمون سینک و ... از جمله افرادی هستند که انتخاب کردند تا با فراتر رفتن از سطح دانش به خرد از طریق تفکر جز 1 درصد مردم دنیا باشند.

نظام آموزشی ما در بهترین حالت در حال تربیت دسته 18 درصدی متخصصان است (البته در پرورش همین دسته هم نقص ها فراوان است.) و برنامه و تلاشی برای تربیت 1 درصد خردورز دنیا نمی کند. برعکس کشورهای غربی که نخبگان جامعه را شناسایی کرده و آنها را تبدیل به 1 درصد رهبران دنیا می کنند، در نظام آموزشی ما نخبگان برای قرارگیری در بین 18 درصد متخصصین تربیت می شوند. فقط کافی است که دوران تحصیلات خود را مروری کنید، اندک خاطره ای به ذهن می آید که در آن تشویق به تفکر شده باشید. همواره در حال بلع کردن دانش و ابزارها بودیم تا روزی به یک فرد متخصص تبدیل شویم که می تواند با استفاده از تخصص خود پولدار شود. البته که اینکار اشکالی ندارد، اما ما را در بین 99 درصدجامعه قرار می دهد. اگر به دنبال تعالی و قرار گرفتن در بین 1 درصد هستیم راهش تفکر و خردورزی است.

افلا تعقلون؟!

یکی از اصول تعلیمات قرآن کریم دعوت به تفکر است؛ مانند تفکر در مخلوقات خدا برای پی بردن به راز آفرینش آنها، تفکر در احوال و اعمال خود برای انجام دادن وظیفه، تفکر در تاریخ و زندگی اقوام گذشته برای شناخت سنن و قوانینی که خداوند برای زندگانی جماعات بشری قرار داده است. قرآن مکرراً کسانی را که تفکر نمی کنند، سرزنش می کند. قرآن کریم در جایی می فرماید:« افلا تتفکرون» (آیا اندیشه نمی کنید؟) (انعام 50) گاه، بعد از تبیین آیات مختلف الهی، اعم از تکوینی و تشریعی می فرماید« یُعلمهُم یتفکّرون» ( اینها برای آن است که شاید اندیشه کنند). دعوت به تفکر در سراسر قرآن آمده است و به تعبیر علامه طباطبایی، قرآن بیش از سیصد مرتبه، انسان را به تفکر و تذکر و تعقل دعوت کرده است. خداوند برای اندیشه ورزی انسان از تعابیر زیر استفاده می کند:

- «افلا تعقلون»(چرا اندیشه نمی کنید؟)(آل عمران 65، اعراف 169، هود51، انبیاء 10و 67، صافات 138).

- « افلا یتدبّرون القرآن» (چرا در قرآن تدبر نمی کنند؟) (نساء82).

- « افلا تتفکرون» (آیا اندیشه نمی کنید؟).

- «افلا تذکّرون»( آیا متذکر نمی شوید؟)( یونس 3، هود 24 و 30، نحل 17، مؤمنون 85، صافات 155، جاثیه 23).

قرآن مجید از یک سو، صاحبان اندیشه و متفکران را می ستاید و از سوی دیگر، مقام کسی را که از عقل و تفکر خود استفاده نمی کند، تا حد حیوان تنزل می دهد « ان شر الدواب عندالله الصم البکم الذین لایعقلون» ( بدترین جانوران و شقی ترین مردم نزد خداوند کسانی هستند که از شنیدن و گفتن حرف حق کر و لال اند در آیات خدا تعقل نمی کنند) (انفال 22).

بنابراین، با به کار نیفتادن نیروی تفکر، انسان نیز مانند حیوان یا حتی گمراه تر از آن خواهد شد، « ام تحسب آن اکثرهم یسمعون اَو یعقلون اِن هم اِلا کالانعم بل هم اضل سبیلاً» ( آیا پنداری که اکثر این کافران حرفی می شنوند یا فکر و تعلقی دارند؟ اینان در بی عقلی بس مانند چهارپایان اند؛ بلکه گمراه تر و نادان تر)(فرقان 44).

بنابراین، استفاده گسترده ای از تفکر را در قرآن کریم مشاهده می کنیم. با بررسی آیه های قرآن مجید، مفاهیم متعددی را به معنای تفکر کردن و اندیشیدن می توان یافت. مفاهیمی مانند تدبر، تذکر، علم، عقل، شعر، فقه، فهم و خیل، به صورت هم ارز و مترادف مفهوم تفکر به کار رفته است و از آن ها می توان معنای اندیشیدن را فهمید.

 


در مقاله بعدی درباره چرایی اهمیت بیشتر تفکر در قرن 21 توضیح خواهم داد.

 

#زندگی_متفکرانه

#تفکر

#خردورزی

#ابزارگرایی

#الهام_بخشی

#جمعه_یادگیری

#thoughtful_life

#wisdom

#inspiration

#think

#learning_friday 

  • حمیدرضا لاچین
۱۱
خرداد

سه تفنگدار الهام بخشی

سایمون سینک. ست گادین. گرگ مک کیون.

سه فرد الهام بخش در زندگی من. سه معلم که هیچ وقت سر کلاس هایشان نبوده ام، اما با خواندن کتاب و مطالبشان در لینکدین و جاهای دیگر و مشاهده ویدئو سخنرانی هایشان به اندازه کافی ازشان درس آموخته ام. سه فرد در ظاهر معمولی، اما به اندازه کافی غیر معمولی که الهام بخش میلیون ها آدم در سراسر جهان از جمله من باشند. سه انسانی که حتما اسمشان در تاریخ خواهد ماند و حرف هایشان ارزش گفتن خواهد داشت.

این سه نفر یک نقطه مشترک از نظر من دارند: تفکر. هر سه این افراد تحصیلات آکادمیک فوق العاده ای نداشته اند، در فضای آکادمیک تجربه فعالیت نداشته اند، در کسب و کارهای بزرگی تاکنون نبوده اند و داستان زندگی هیجان انگیزی نیز ندارند. اما خیلی بیشتر از آن اساتید دانشگاه های معروف و مدیران کسب و کارهای بین المللی شناخته شده و تاثیرگذار بوده اند. بحثم قیاس بین این افراد با اساتید و مدیران نیست. فقط میخواهم اهمیت کاری که کرده اند را بهتر روشن کنم.

هر سه انتخاب کردند که فکر کنند، نه اینکه صرفا از بی نهایت ابزار اطرافشان کورکورانه استفاده کنند. ایده ها و تئوری هایی که این سه نفر خلق کرده اند، همگی برخواسته از رنج و درد و چالشی در زندگی خودشان بوده است. آن ها با چالشی در زندگیشان مواجه شدند، حول چالش و چرایی آن تفکر کردند، به راه حلی مشخص و متمایز رسیدند و نهایتا تصمیم گرفتند این راه حل را در قالب کتاب و غیره منتشر کنند. آنها دستشان را جلوی افتادن دومینوهای زندگیشان گذاشته و لحظه ای توقف کردند تا قبل از افتادن تمام دومینوها تفکر کنند.

تفکر، تفکر، تفکر

تفکر، عامل اصلی موفقیت و الهام بخشی این سه تفنگدار بوده است.

این افراد برای من الهام بخش بودند تا بیشتر تفکر کنم. تفکر مقوله ای است که در نظام آموزشی و روند زندگی مان بسیار مغفول مانده است. ما عملا در مدرسه و دانشگاه و کار یاد نمی گیریم که تفکر کنیم. تنها یاد می گیریم از ابزار حاصل از تفکر دیگران چگونه بدون تفکر درباره شان استفاده کنیم. اینکه بقیه چه کرده اند و چه ها تولید کرده اند، ما هم همان کارها را بکنیم تا موفق شویم. اگر هم سراغ تفکر رفته ایم، بعد از استفاده از ابزار بوده است نه برعکس.

ما تبدیل شده ایم به هزاران مهندس و دکتر ابزارگرا.

به شخصه تاثیر حرکت از ابزار به سمت تفکر را در زندگی شخصی و شغلی خودم حس کرده ام. خوشبختانه اساتیدی که داشته ام و سازمان هایی که در آنها کار کرده ام، اهل تفکر بوده اند و به من ثابت کرده ند که تفکر چقدر می تواند در موفقیت فردی و سازمانی موثر باشد، چقدر می تواند حس بهتری از زندگی به شما دهد و چقدر می تواند درکی که از دنیا و اتفاقات پیرامونمان داریم را بهبود دهد.

این تاثیر باعث شد دغدغه ای نسبت به آگاهی بخشی اطرافیانم در من بوجود آید، زیرا فکر می کنم که مشکلات کشور ما ریشه در ضعف تفکر در مردممان علی الخصوص قشر تحصیلکرده مان دارد. باید جلوی افتادن سریع دومینوهای زندگیمان را گرفته و لحظه ای توقف کنیم. اعتقاد دارم اگر یاد بگیریم چگونه فکر کنیم، می توانیم کارهایی بکنیم که الهام بخشی جهانیان شویم. می توانیم به جای هزاران مهندس و دکتر معمولی، تبدیل به افرادی شویم که اثرمان در این دنیا باقی بماند.

مدلی برای زندگی متفکرانه

در طول یک سال گذشته، مطالعات زیادی در حوزه رهبری و توسعه فردی داشته ام. کتاب های افراد الهام بخشی مانند سینک گادین و مک کیون، مقالات متعدد نشریه کسب و کار هارواد و مطالب متنوع دیگر را خوانده ام. این مطالعات در کنار تجربیات شخصی ام در دانشگاه و کسب و کار، کم کم مرا به یک مدل ذهنی از تفکر رساند. مفاهیم مختلفی که در مطالعاتم خوانده بودم را توانستم کنار هم گذاشته و به یک مدل تفکر برسم. مدلی که اعتقاد دارم سبب تمایز این سه نفر و هزاران انسان الهام بخش دیگر در طول تاریخ شده است.

این ترم فرصتی برایم مهیا شد تا در درس تئوری تصمیم گیری مطلبی را در یک جلسه ارائه کنم. درس تصمیم گیری هم از همان درس های معمول دانشگاه است که چندین ابزار تصمیم گیری برایمان تشریح می شود. این فرصت را بهترین زمان برای ارائه مدلی که یافته بودم دیدم. پس پاورپونتی تهیه کردم و هفته گذشته تلاش نمودم تا پیامم را به هم کلاسی هایم برسانم: اول تفکر، بعد ابزار. طبیعتا هم در ادامه کاربرد این مدل را در تصمیم گیری های زندگی و کسب و کارمان تشریح نمودم. حال میخواهم آنچه که در کلاس ارائه کردم، بصورت مکتوب با شما در میان بگذارم.

از جمعه آتی در سه مقاله، یافته هایم در حوزه زندگی متفکرانه با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

در مقاله اول درباره چرایی لزوم تفکر مخصوصا در قرن 21 بیشتر توضیح خواهم داد. در مقاله دوم به تشریح مدل و اجزای آن با مثال هایی از دنیا واقعی خواهم پرداخت. نهایتا در مقاله آخر کاربرد این مدل را در تصمیم گیری های زندگیمان در سطح مختلف بیان خواهم گرفت. لازم به ذکر است، این مدل صرفا برای تصمیم گیری نبوده، بلکه تصمیم گیری یکی از کاربردهای آن است. این مدل چارچوب زندگی ما بوده و در زمینه های مختلف از جمله تصمیم گیری، رهبری، راه انداختن کسب و کار، تربیت فرزندان، تعاملات اجتماعی و ... مبنای اقدامات ما می تواند باشد.

 


#زندگی_متفکرانه

#تفکر

#ابزارگرایی

#الهام_بخشی

#جمعه_یادگیری

#thoughtful_life

#inspiration

#think

#learning_friday 

  • حمیدرضا لاچین
۲۷
ارديبهشت


هفته گذشته در قسمت اول مقاله به معرفی شاخص خالص مروجان پرداخته و نکات مهم در سنجش این شاخص را بیان نمودم. این هفته، فرآیندی نوین و اثربخش را برای گرفتن بازخورد از کارکنان و مشارکت آنان بیان میدارم. این فرآیند می­تواند مبنای اقدامات آتی منابع انسانی برای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان باشد.

این فرآیند شامل پنج مرحله زیر می­باشد:

1)     1)  جمع آوری داده و بازخورد

2)    2)  اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

3)    3)  برنامه ریزی برای بهبود

4)     4) انجام اقدامات و اشتراک آنها

5)     5) گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

1)      جمع آوری داده و بازخورد

مرحله اول جمع آوری داده از طریق انجام نظرسنجی می­باشد که بهتر است بصورت ماهانه یا فصلی صورت گیرد. در این مرحله اهمیت دارد که از پلتفرمی مناسب و سازگار برای جمع آوری داده استفاده گردد.

2)     اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

شفافیت و مشارکت دو عنصر کلیدی در این مرحله می­باشند. طبق تحقیقات صورت گرفته، سازمان­هایی که در آنها چالش­ های سازمان بصورت شفاف اطلاع رسانی شده و سازمان تمایل به بروز آسیب پذیری خود دارد، وفاداری کارکنان 10 درصد بیش از سازمان­ هایی است که تمایلی به شفافیت و اشتراک چالش ­های خود با کارکنان ندارند. بنابراین، حتما نتایج حاصل شده از طریق پرتال­ های داخلی و جلسات ارزیابی 3 ماهه سازمان بعنوان یک چالش سازمانی مطرح شده و از کارکنان جهت مشارکت برای حل این چالش دعوت بعمل آورده شود. (تحقیقات ثابت کرده است که کارکنان در مواجهه با چالش­ ها انگیزه و کارآیی بیشتری خواهند داشت.). در این مرحله، برای درک ریشه مشکلات اعلام شده از سوی کارکنان مخالف، از تکنیک «۵ بار بپرسید چرا» استفاده کنید تا ماهیت مساله پیش‌روی کارکنان برای شما شفاف شود. نظرات کارکنان مروج و مخالف را در پاسخ به سوال چرایی بخوانید و به دنبال الگوها یا موارد غیرمتعارف باشید. دوم، به ظاهر موضوعات توجه نکنید و به دنبال ریشه آن‌ها باشید. آیا جایی از فرایند نیاز به بازبینی دارد؟ آیا رویه‌ای یا خط‌مشی را باید اصلاح کنید؟ آیا مشکل از فرهنگ سازمان است؟ ۵ بار بپرسید چرا تا به ریشه مسایل پی ببرید.

مشارکت کارکنان می­تواند به چند صورت زیر باشد:

1)  1) مدیران هر تیم با اعضای تیم طی جلساتی به بررسی علل نمره شاخص در تیم خود پرداخته و راهکارها و بازخوردهای مدنظر خویش را بیان نمایند. سپس مدیران در جلساتی با اعضای واحد منابع انسانی اطلاعات را منتقل کرده و پس از تعیین اقدامات مورد نیاز مجددا با اعضای تیم خود به گفتگو بپردازند.

 2) 2) اعضای واحد منابع انسانی از هر واحد دیگر، نفراتی را به نمایندگی از مروجان و مخالفان انتخاب کرده و بصورت رو در رو به گفتگو با آنها بشینند. در این جلسات از مروجان علل وفاداری خود و هم چنین اقدامات که سازمان می­تواند در راستای بهبود شرایط و رضایت آنها انجام دهد سوال پرسیده شود. هم چنین با مخالفان درباره دلایل عدم وفاداری خود و اقداماتی که سازمان می­تواند برای حل چالش پیش رو انجام دهد گفتگو گردد.

3)  3) کمیته­ ای بین واحدی با حضور متعادل مروجان و مخالفان تشکیل شده و این کمیته مسئولیت بررسی دلایل و تعیین راهکارها را با هماهنگی و سرپرستی واحد منابع انسانی برعهده بگیرد. این گزینه بهترین راه می­باشد زیرا مروجان و مخالفان واحدهای مختلف را در تمام طول فرآیند در بررسی دلایل و تعیین و اجرای راهکارها مشارکت می­دهد و فرآیند بهبود را چابک می­کند.

3)    برنامه ریزی برای بهبود

در این مرحله در قالب یکی از سه راهکار بالا، واحد منابع انسانی به برنامه ریزی برای بهبود شاخص می­پردازد. در این مرحله مهم است که اقدامات براساس نوع بازخوردهای جمع آوری شده از واحدها و هم چنین تحلیل نتایج براساس تجربه کاری و جنسیت برنامه ریزی گردد. طبیعتا هر کدام از این طبقه بندی­ ها نیازها، علایق و دلایل خاص خود را داشته و نمی­توان با دید یکسان برای همه کارکنان برنامه ریزی نمود. برای مثال در واحد مرکز مراقبت از مشتریان باید روی عامل ارتباط درون واحدی بعنوان عامل اصلی عدم وفاداری تمرکز نموده و با مشارکت کارکنان موانع ایجاد ارتباط موثر برداشته شود. مثلا با تشکیل تیم­ های کاری در واحد، برقراری دوره ­های آموزشی درباره نحوه ارتباطات موثر یا ایجاد جلسات کاری مانند صبحانه ­های کاری برای افزایش ارتباطات و صمیمت میان کارکنان.

توسعه فرهنگی سازمان باید بعنوان یکی از اولویت­ ها و راهکارهای کم هزینه مورد توجه قرار گیرد. شفاف سازی فرهنگ سازمانی و پیاده سازی آن در سازمان به کارکنان کمک می­نماید تا با آگاهی بیشتری از اولویت ­های سازمان عمل کنند و قطعا در بهبود وفاداری آنان تاثیرگذار خواهد بود. القا حس معنادار بودن و هدفمند بودن کار به کارکنان می­تواند فارغ از سایر اقدامات تاثیر بسزایی در بهبود شرایط داشته باشد. همچنین کارکنانی که به هر علت تطابقی با فرهنگ سازمان ندارند شناسایی شده و می­توان برای جایگزینی آنان برنامه ریزی نمود.

4)     انجام اقدامات و اشتراک آنها

در این مرحله در قالب یکی از سه حالت مشارکت کارکنان اقدام به پیاده سازی برنامه­ ها مطابق با نیازهای هر واحد می­شود. اقدامات و نتایج آن نیز باید مرتبا در سازمان اطلاع رسانی شود. کارکنان وقتی ببینند که سازمان نسبت به بازخوردهای آنها توجه نشان داده و دست به اقدامات زده است انگیزه بیشتری خواهند گرفت. باید توجه داشت که بهبود شاخص یک فرآیند مستمر و زمانبر بوده و بصورت مقطعی و در کوتاه مدت فایده­ای ندارد. این اقدامات و نتایج با جلسات کاری واحدها و سازمان­ مطرح شده و مورد بررسی و درصورت لزوم اصلاح قرار گیرد.

5)    گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

پس از گذشت سه ماه از انجام اقدامات مجددا می­توان شاخص را اندازه گیری نموده و نتایج را بررسی کرد. مطابق با نتایج حاصله مجددا باید این چرخه از مرحله اول شروع شده و فرآیند بهبود بصورت مستمر در سازمان تا رسیدن به میزان شاخص ایده آل (بالای 50 درصد) صورت پذیرد. اگر اقداماتی اثربخش ظاهر شده بود، می­توان بصورت مستمر پیاده سازی آنها را ادامه داده و متناسب با تغییرات بوجود آمده در شاخص و معیارها در سایر اقدامات تجدید نظر حاصل نمود.

#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty

  • حمیدرضا لاچین