وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۱۰۱ مطلب با موضوع «میکرویاد» ثبت شده است

۲۶
بهمن

امسال در شب نگاه عمیقتری به هویت سازمانیمون داشتیم و در این مسیر گفتگوهایی برای کشف و تعیین اولیه رسالت و ارزش‌های سازمانی انجام دادیم. خروجی این گفتگوها نهایتا ما رو به یه واژه رسوند: خاطره. این مسیر باعث شد برای اولین بار روی این مفهوم بیشتر تعمق کنم و متوجه نیازمون بهش و قدرتی که در کیفیت زندگیمون داره بشم. 3 تا نکته جذابی که در مورد قدرت خاطره فهمیدم رو میخوام در این پست به اشتراک بذارم. هدفم از این پست صرفا بحث روی مفهوم خاطره نیست، بلکه میخوام مقدمه‌ای باشه برای اینکه چطور این نکات بعدتر بهم در طراحی تجربه کارکنان کمک کرد و چارچوبی رو برای تلفیق خاطره در محیط کار بهم ارائه داد. در پست‌های بعد بیشتر درباره ارتباط مفهوم خاطره و تجربه کاری خواهم نوشت.

نکته اول: وقتی در معرض تجربه‌ای قرار می‌گیریم، از طریق 5 کانال حسی اون لحظات رو درک و در حافظه کوتاه مدتمون ثبت می‌کنیم. بعضی از این لحظات به حافظه بلند مدت منتقل و بعنوان خاطرات ما از اون تجربه ذخیره میشن. این لحظاتی که به خاطره تبدیل میشن چه ویژگی‌هایی دارن؟ در واقع چطور میشه لحظات خاطره انگیز خلق کرد؟ چیپ و دن هیث در کتاب قدرت لحظات در مورد 4 المان مینویسن که اگه در تجاربمون لحاظ بشه، لحظات خاطره‌انگیز رو خلق خواهند کرد:

  1. جذابیت احساسی: لحظاتی که هیجانات ما رو تحریک میکنن، باعث ترشح هورمون‌های شادی‌آور مثل دوپامین و اندورفین در بدنمون میشن که ارزش اون لحظات رو برامون بیشتر میکنه.
  2. بینش: لحظاتی که باعث خلق بینش و یادگیری در ما میشن، قدرت ماندگاری بیشتری دارن.
  3. غرور: ما لحظاتی که در اون مورد قدردانی و تمجید قرار می‌گیریم رو به یاد خواهیم سپرد.
  4. ارتباطات: تنهایی‌ها به ندرت برای ما خاطره میشن. لحظاتی رو که با بقیه میگذرونیم و به اشتراک میذاریم، به یادموندنی‌تر هستن.

نکته دوم: خاطرت خوب مسری هستن. وقتی خاطره‌ای خوب برای کسی میسازیم، ترشح هورمون‌های شادی باعث بهبود اوضاع روحی و احساسیش میشه و احتمال اینکه اون فرد هم بخواد همچین تجربه‌ای رو برای کسی بسازه بیشتر میشه. در واقع ساختن خاطرات خوب یه اثر ویروسی داره و میتونه همون حس رو به افراد دیگه منتقل کنه.

نکته سوم: مهم‌ترین نکته برام این بود که قدرت خاطرت محدود به زمان نیست. وقتی تصمیم میگیریم سفری بریم یا با دوستان و اعضای خانواده شبی رو کنار هم بگذرونیم، علاوه بر اینکه احتمالا داریم لحظاتی لذت بخش رو تجربه میکنیم، با یادآوری خاطراتش هم مجدد هورمون‌های شادی در بدنمون تزریق و همون احساسات رو باز تولید میکنیم. این یعنی یه لحظه خوب و خاطره‌انگیز این قدرت رو داره که سالها لبخند رو به لبمون برگردونه.

  • حمیدرضا لاچین
۲۸
دی

فرهنگ، یا به تعریف ساده شیوه انجام گروهی کارها، بزرگترین چالش یه شرکت در حال رشده. سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه‌های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. تو این شرایط در وهله اول باید تعریف دقیقی از فرهنگ سازمان و عناصر تشکیل دهنده‌اش داشته باشیم و بعد با استفاده از ابزارها اونها رو در سازمان تقویت کنیم. یکی از موثرترین این ابزارها، ارتباطات مستمر رهبری سازمان با اعضا حول موضوع فرهنگه.

انتقال طبیعی فرهنگ نیازمند تعامل شخصی رهبری سازمان و اختصاص زمانه که در سرعت رشد از ده‌ها به صدها نفر میتونه محدود بشه. در این مرحله باید ابزارهای ارتباطی رسمی و غیررسمی‌ای طراحی بشه تا در موقعیت‌های مختلف مدیر عامل سازمان بتونه نقش سخنگوی فرهنگی رو ایفا کنه و اصول هدایت شونده سازمان رو برای همه تکرار کنه.

برایان چسکی، بنیان گذار و مدیر عامل لینکدین، از جمله رهبرانیه که نقشش رو در فرهنگ ایربی‌ان‌بی ایفا کرده. از نظر او «باید دائما حرف‌ها را تکرار کنید. اصل فرهنگ تکرار کردن دوباره و دوباره چیزهایی است که واقعا برای شرکتتان اهمیت دارد.». در همین راستا، برایان بصورت هفتگی ایمیلی برای کارکنان شرکت ارسال و درباره این اصول مهم با اونها صحبت میکنه.

یکی دیگه از رهبران تلاشگر در این حوزه جف بزوس هست. بزوس که تاکید زیادی روی فرهنگ "روز اول" و تغییر و رشد مستمر داره، در نامه‌های سالانه‌اش به سهامداران بصورت مستمر به این مفهوم اشاره و اهمیت این ارزش رو تکرار میکنه. (یه نمونه از این نامه‌ها در لینک زیر قابل مشاهده است). همچنین اسم دفتر مرکزی آمازون رو "روز اول" گذاشته.

https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2020-letter-to-shareholders

از ابتدای امسال در شب طاها رضوی، هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شب، تاکید زیادی رو مساله فرهنگ و توجه بهش در مسیر رشدمون داشت که باعث ایجاد تمرکز و توجه همه سازمان روی این مقوله شد. طاها از نظر من در زمره مدیر عامل‌هایی هست که نقش خودش رو بعنوان سخنگو و سفیر فرهنگ شرکت به خوبی درک کرده و بهش جامه عمل می‌پوشونه. طاها در فرآیند جذب در مصاحبه‌های فرهنگی حاضر و تو ارزیابی تناسب فرهنگی کارجوها مشارکت می‌کنه، در رویدادهای رسمی و غیررسمی درباره مرام‌هامون و مصداق‌های روز و ملموسشون در شب دائما صحبت می‌کنه و رفتار خودش رو الگویی برای فرهنگ شب قرار می‌ده. کار کردن با مدیر عاملی مثل طاها ایده‌آل یه فرد فعال در حوزه منابع انسانیه و من خوش شانس و قدردانم که فرصت کار کردن با طاها رو در شب دارم.

  • حمیدرضا لاچین
۲۱
دی

رید هافمن و رفقا در کتاب "مقیاس افزایی برق آسا"، مراحل اسکیل یه کسب و کار رو به پنج مرحله زیر براساس تعداد کارکنانشون تقسیم کردن:

  1. مرحله خانواده = 1 تا 10 نفر
  2. مرحله قبیله = چند ده نفر
  3. مرحله روستا = چند صد نف
  4. مرحله شهر = چند هزار نفر
  5. مرحله کشور = چند ده هزار نفر

عبور از هر مرحله به مرحله دیگه نیاز به ایجاد تغییرات در استراتژی، عملیات، اصول مالی و مدیریتی سازمان داره. افراد سازمان بیش از هر المان دیگه ای تحت تاثیر این تغییرات قرار میگیرن و واحد منابع انسانی نقش مهمی در هدایت سازمان برای عبور از هر مرحله داره.

امسال در شب میدونستیم که قراره رشد جدیدی رو تجربه و از مرحله قبیله به مرحله روستا وارد بشیم. برای همین از ابتدا روی ادبیات موضوع مطالعه کردیم و دنبال اصولی بودیم تا بتونیم براساس اونها این تغییر رو به روون‌ترین حالت ممکن انجام بودیم. (هم در مطالعاتمون و هم در تجارب تیم مدیران، نمونه‌های زیادی از کسب و کارهایی رو دیدیم که مغلوب سرعت زیاد رشدشون شدن و مدیریت این تغییر از دستشون در رفت.)

3  تا از مهم‌ترین نکاتی که یاد گرفتیم در این مسیر، هم بصورت نظری و هم تجربی، موارد زیرند:

1. ساختاردهی سازمان: شرکت ها در ابعاد خانواده و قبیله عمدتا علاقه مند به داشتن ساختارهای فلت و لایه های کم سازمانی هستن. این ساختار امکان کنترل و درگیری بیشتر بنیان گذاران اصلی توی کسب و کار رو فراهم میکنه، ولی در حین رشد و رسیدن به ابعاد روستا، چنین ساختاری منجر به هرج و مرج و ایجاد گلوگاه تو سطوح ارشد میشه. نقش منابع انسانی اینجا اینه که با مطالعه بنچمارک ها و خلاقیت بتونه به سازمان ساختار بده و تفکیک مشخصی بین وظایف افراد ایجاد کنه. اینجوری فعالیت های کلیدی سازمان مسئول پیدا میکنن و فضا برای جذب آدمای متخصص راحتتر میشه.

2. راه انداختن چرخه مدیریت عملکردسازمان ها در ابتدای کار خیلی متمرکز بر کشف و یافتن راه حل های درست برای مشتری هستن و خیلی انتظاری نیست که بتونن برنامه های دقیق داشته باشن. ولی در تغییر از قبیله به روستا، نیاز هست تا چشم انداز بلند مدتی برای سازمان تعریف و اون رو به دوره های برنامه ریزی کوتاه مدت 3 یا 6 ماهه شکست. اینجوری هم سازمان روی بهبود راه حل های اثبات شده متمرکز میشه و هم معیاری برای ارزیابی اثرگذاری هر تیم و فرد بدست میاد. در اینجا هم منابع انسانی با همکاری واحد بیزینس یا رشد میتونه در طراحی فریم ورک و توانمندی مدیران نقش مهمی رو ایفا کنه.

3. تمرکز روی فرهنگ: سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. در این شرایط منابع انسانی باید با کمک مدیران شروع به تعریف فرهنگ و سپس آموزش و تقویت اون در سازمان بکنه.

در این مسیر مطالعه کتاب "اسکیل کسب و کار"، کتاب "سختی کارهای سخت" و کتاب "مقیاس افزایی برق آسا" به من کمک شایانی کرد و توصیه شون میکنم. مقاله زیر از نشریه هاروارد هم بصورت خلاصه‌تر، مطالبی مرتبط با موضوعاتی که گفتم رو خیلی خوب نوشته.

https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

  • حمیدرضا لاچین
۳۰
آذر

"سفر یک سرمایه‌گذاریه برای زندگی. فکر نکنید وقتی سفر می‌رید چیزی رو می‌بازید. شما آدم جذاب‌تری می‌شین."

منصور ضابطیان

پرده اول:

سال 1396 برای یه دوره کارآموزی دو ماهه راهی ترکیه شدم. برنامه اون دو ماه جوری بود که علاوه بر کار و آموزش، زمان‌هایی هم برای سفر به شهرهای مختلف ترکیه داشتیم. من که اولین سفر خارجیم بود، فرصت رو غنیمت شمردم و به مرکز و جنوب ترکیه به همراه سایر دانشجوها از کشورهای مختلف سفر کردم. در این سفر برای اولین بار با افراد، عقاید، جاذبه‌ها، رسوم و سبک‌های زندگی جدیدی آشنا شدم که متفاوت از تجربه‌ها و آموخته‌های قبلیم بود. این تجربه بیش از هر چیزی به من درس کنجکاوی، پرسشگری، مشاهده‌گری و همدلی رو آموخت و نقطه عطفی در تحولات جدیدی در زندگیم بود. از اون پس برای من سفر کردن جزئی از اولویت‌های زندگیم شد. سفر کردن به جز تفریح و آرامش در طبیعت، حالا برای من یه منبع یادگیری و رشد بود!

پرده دوم:

سال 1398 اولین موقعیت شغلی رسمیم رو در شرکت علی بابا گرفتم. فرهنگ علی بابا از همون شروع مصاحبه‌ها تا جلسه آنبوردینگِ روز اول من رو مجذوب خودش کرده بود. تو این فرهنگ بیش از هر چیزی تاکید و تمرکز روی تحول فردی بود. در مدت 3 سال حضورم در علی بابا، یاد گرفتم که جنس متفاوتی از سفر وجود داره: سفر به درون. علی بابا به خوبی مفهوم سفر و تحول فردی رو در هم آمیخته بود و من رو به تعمق در درون خودم و توسعه منش‌ها ترغیب کرد. حالا درگیر یه سفر دائمی با خودم شده بودم!

این دو پرده، دو نقطه عطف زندگیم بوده و تاثیر بسزایی در مسیرم در سال‌های بعدش گذاشت. بعد از این دو تجربه، سفر کردن در زندگیم جایگاه همیشگی و ویژه داشته و فعالیت در صنعت گردشگری برام تبدیل به معیار اول انتخاب‌های شغلیم شده. تو این مدت زمان زیادی گذاشتم تا سفر رو بصورت علمی بررسی تا تاثیراتش روی به‌زیستی انسان‌ها رو بهتر درک کنم. آموخته‌هام برای خودم شوکه کننده بود. مخصوصا یاد گرفتم که سفر در طبیعت، خود بهترین زمان برای سفر در درونه. حضور در طبیعت بهمون نشون میده که چقدر کوچیکیم و کمک میکنه توقفی کنیم و به زندگی خودمون و مسیرش بنگریم. سفر فرصتیه برای رفتن به درون و افزایش خودشناسی.

تو آخرین اپیزود پادکست کوله گرد فرصتی شد تا در کنار کیمیا و امین عزیز نگاهی علمی‌تر به سفر داشته باشیم و راهکارهایی که افراد و سازمان‌ها می‌تونن از طریق اون‌ها از مزایای سفر بهره‌مند بشن رو بررسی کنیم. اپیزود سفرولوژی رو از لینک زیر می‌تونید تماشا کنید.

https://www.aparat.com/v/tnoHW

در زیر فهرستی از منابعی که استفاده کردیم رو آوردم.

 

  • حمیدرضا لاچین
۲۲
تیر

دیوید اولریچ در آخرین مدل خود درباره نقش و ساختار منابع انسانی، تاکید اصلیش رو روی نگاه بیرون به درون گذاشته و از متخصصان منابع انسانی دعوت کرده تا با بررسی #بستر و شرایط محیطی‌ای که شرکت توش فعاله، مثل شرایط #سیاسی، #اقتصادی، #اجتماعی، زیستی، حقوقی و ... و همچنین توجه به نیازمندی‌های مشتریان و سهامداران، راهکارها و رویکردش رو در درون سازمان و در تعامل با کارکنان مشخص کنه. (مطابق عکس زیر)

قطعا هم نمی‌شه عملکرد سازمان و فرد رو در شرایط ایزوله و بدون توجه به محیطی که توش کار و زندگی می‌کنه، ارزیابی کرد و بهبود داد. در نتیجه لازمه متخصصان منابع انسانی در حوزه‌های اجتماعی، سیاسی و اقتصادی مطالعاتی داشته باشن و از شرایط عمومیِ محیط آگاهی کسب کنن. (البته که به نظرم این وظیفه هر شهروندی هست، اما در حوزه کاری منابع انسانی در زمره الزامات کاری هم قرار می‌گیره.)

کتاب #ایران_بر_لبه_تیغ از دکتر محمد فاضلی، یه کتاب روان و عامه فهم از شرایط سیاسی و اجتماعی ایران هست که توش گریزهایی هم به مسائل اقتصادی و زیستی زده شده. اخیرا با مطالعه این کتاب تصویر جامع و کاملی از شرایط عمومی کشور، ضعف‌ها و قدرت‌ها و راهکارهای حل مسائل کسب کردم. مخصوصا اینکه تمرکز کتاب بر کیفیت #نهادهای_کشور و راهکارهایی در این حوزه هست. از اونجا که یه سازمان هم یه #ریزنهاد اجتماعیه، می‌شه از این راهکارها ایده‌هایی برای بهبود وضعیت داخل سازمان هم گرفت. شاید نتونیم در نهاد حکمرانی تاثیرگذار باشیم، ولی می‌تونیم همون اصول رو در داخل سازمان پیاده کنیم و یه ریزنهاد #توسعه_یافته بسازیم.

قبل‌تر در مقاله زیر درباره برخی از این ایده‌های نهادیِ قابل پیاده‌سازی در سازمان نوشتم:

http://hlachin.ir/1401/11/22/learning_friday_33

بعلاوه دکتر فاضلی پادکستی به نام #دغدغه_ایران داره که در اون مفصل‌تر ابعاد توسعه یه کشور رو در قالب مرور مفاهیم بهترین کتاب‌های این حوزه بررسی می‌کنه.

https://shenoto.com/channel/podcast/dirancast

به علاقه‌مندان به این حوزه توصیه می‌کنم مطالعه کتاب "ایران بر لبه تیغ" و گوش دادن به پادکست "دغدغه ایران" رو از دست ندن.

  • حمیدرضا لاچین
۰۹
تیر

از ابتدای امسال که به سایت شب پیوستم، خیلی سریع درگیر رسیدگی به مسائل مرتبط با جذب و استخدام نیروهای جدید شدم. روی تدوین فرآیندی کار کردم که تجربه خوبی برای کاندیدا بسازه و از طرفی نیاز مدیرهای سازمان رو هم برآورده کنه.

از ابتدا تاکید زیادی روی پاسخگویی سریع به کارجو داشتم تا بتونیم وضعیتشون در هر مرحله رو در کمتر از 7 روز به اطلاعشون برسونیم. تو این 3 ماه در اکثر موارد، ظرف دو سه روز از طریق ایمیل کارجوها رو در جریان وضعیتشون در فرآیند جذبمون گذاشتیم.

اما در این مدت با شمار زیادی از کارجوها مواجه شدم که علی رغم گفتگوی تلفنی و تنظیم وقت مصاحبه، بدون اطلاع قبلی در جلسه مصاحبه حاضر نشده و حتی پاسخگوی پیگیری‌های بعدی ما هم نبودن. یا مثلا با وجود تنظیم زمان مصاحبه با شرکت شب، آفر شرکت دیگه‌ای رو قبول کرده و حتی به ما برای کنسل کردن مصاحبه اطلاع ندادن.

این رفتارهای غیرحرفه‌ای هزینه فرصت از دست رفته برای شرکت‌ها داره و بعلاوه تاثیر منفی‌ای هم تو روحیه نیروهای منابع انسانی می‌ذاره. اما متاسفانه به قولی پوست کارجوها در بازی نیست و عواقب این رفتارها متوجهشون نمی‌شه. برعکس، اگه شرکتی در فرآیند جذب مرتکب چنین رفتارهایی بشه، فضای لینکدین و توییتر پر می‌شه از انتقاد و حمله.

امیدوارم راهکارهایی در اختیار شرکت‌ها قرار بگیره تا بتونن چنین رفتارهایی رو گزارش کنن و در تغییر رفتار کارجوها موثر واقع بشن. در نهایت به نظرم صراحت کلام، حتی اگه کلاممون مطلوب طرف مقابل نباشه، بهتر از بی‌عملی و فرار از گفتگوست.

  • حمیدرضا لاچین
۰۲
تیر

جیم کالینز در کتاب "ساختن برای ماندن" به بررسی دلایل موفقیت پایدار و مستمر شرکت‌هایی مثل سونی، اچ پی، تری ام، جانسون اند جانسون و ... می‌پردازه. این شرکت‌ها تونستن در یک بازه بیش از 50 ساله عملکرد مالی و رشد مستمری داشته باشن و ارزشی پایدار به مشتریانشون ارائه بدن.

از نظر این کتاب، این موفقیت با اتکا بر دو عامل بدست اومده:

  1. وفاداری به یه ایدئولوژی مرکزی: این کسب و کارها مجموعه‌ای از اصول رو در قالب بیانیه هدف و ارزش‌ها تدوین و درونی‌سازی کردن که در طول زمان ثابت مونده و به تصمیمات و مسیر شرکت جهت می‌ده.
  2. تحریک پیشرفت: در عین وفاداری به این اصول ثابت، استراتژی و اهداف شرکت همواره در حال انطباق با تغییرات دنیا و هدایت شرکت به یه قدم جلوتره.

در واقع اصول، بستری برای تعیین استراتژی و اهداف متغیر ایجاد می‌کنن تا از بین بینهایت انتخاب، به مجموعه‌ای از انتخاب‌های اصیل برسیم و رشد و پیشرفت دائمی هم امکان زنده نگه‌ داشتن این اصول رو فراهم می‌کنه.

فیلم Air تصویری از شرکت نایکی می‌سازه که مشابه با تئوری جیم کالینز هست. این فیلم درباره داستان رقابت نایکی و آدیداس برای بستن بزرگترین قرارداد بسکتبال تا اون زمان با مایکل جوردن هست. رقابتی که در اون نهایتا نایکی برنده و باعث شروع مسیری می‌شه که این شرکت رو به بزرگترین بازیگر صنعت تبدیل می‌کنه.

این فیلم درباره پایبندی به اصول و در عین حال تعیین اهداف جاه طلبانه و جدیده. در طول فیلم نشون داده می‌شه که چطور 10 اصل شرکت نایکی مرجع تصمیم‌گیری و اقدامات قراره داده می‌شه و در عین حال شرکت در چارچوب این اصول، تصمیمات جدیدی می‌گیره که تا بحال در صنعت سابقه نداشته، ولی برای رقابت نیاز بوده.

 

  • حمیدرضا لاچین
۰۵
خرداد

در پادکستی از دکتر محمد فاضلی شنیدم که برای بالا رفتن کشور از نردبان توسعه، ابتدا باید دو پایه نردبون رو ساخت و مستحکم کرد و بعد سراغ ایجاد پله‌ها و بالا رفتن از اونها به ترتیب کرد. از نظر دکتر فاضلی دو پایه نردبون، دولت مقتدر مقید و جامعه منتظم موثر هستن. یعنی اول باید یه قدرت مرکزی قانون‌مند رو درست کرد و از سمت دیگه فضایی رو ایجاد کرد تا جامعه با افزایش آگاهی و دانشش بتونه روی اقدامات دولت اثر بذاره و همچنین پیروی قوانینی باشه که از تعامل بین جامعه و دولت در میاد.

به نظرم همین اصل رو می‌شه در توسعه سازمانی بکار برد. قطعا به یه تیم رهبری و منابع انسانی قوی، متمرکز و توانمند نیازه که بتونن طراحی‌های مناسب رو داشته باشن. همچنین لازمه با تعامل پیوسته با اعضای سازمان، دانش و آگاهی لازم رو بصورت شفاف در اختیارشون قرار داد تا در مسیر توسعه، همراه و یاور سازمان باشن و با ارائه بازخوردهای شفاف و دوری از حواشی، تاثیر مستقیمی روی خلق تجربه‌ای متناسب با نیازمندی‌هاشون بزارن.

طبق تجربه خودم، سه راهکار زیر می‌تونه برای تقویت این دو پایه نردبون مفید باشه:

  1. قبل از پیاده‌سازی تغییرات و رویکردهای جدید، از طریق پرسشنامه و جلسات کانونی از نیازمندی‌ها و نظرات اعضای سازمان آگاه بشیم، شفاف در مورد تغییرات و لزومش توضیح بدیم و حتی دانش و علم پشت تغییرات رو هم در اختیارشون بذاریم.
  2. بعد از تعیین تغییرات، جلسات دورهمی سازمانی بستر مناسبیه که روش و رویکرد جدید و چگونگی رسیدن بهش رو توضیح بدیم. مهم این نیست که لزوما 100% نظرات اعضای سازمان رو اجرایی کنیم، بلکه مهم اینه که نشون بدیم نظراتش دیده و شنیده شده و بعد براساس منابع و شرایط موجود به چه نتایجی رسیدیم.
  3. در حین اجرای تغییرات جدید هم پیوسته فضای بازخورد رو باز نگه داریم و خودمون هم فعالانه در جستجوش باشیم. باید این رو نشون بدیم که تنها چیز دائمی، تغییر دائمی هست. هیچ رویکردی قرار نیست همیشه پابرجا بمونه و می‌تونه در مرور زمان پیوسته اصلاح بشه.
  • حمیدرضا لاچین
۱۱
ارديبهشت

تو این حدود 4 سالی که بحث به‌زیستی دغدغه فکری و رسالت کاریم شده و دارم روش مطالعه و تحقیق می‌کنم، به یه نتیجه مهم و ساده رسیدم: اینکه برای توسعه به‌زیستی اطرافیانمون، منش و خرده رفتارهای روزمره‌مون با اونها مهم‌تر و اثرگذارتر از ابزارها و تکنیک‌هاست.

منظورم از منش و خرده رفتار اینه که بهشون لبخند بزنیم، واقعا بهشون توجه کنیم و رشدشون برامون مهم باشه، مهربون و بخشنده باشیم، گوش شنوایی برای شنیدن احساسات، رنج‌ها و موفقیت‌هاشون باشیم، در شرایط دشوار منبعی برای استرس مضاعف نباشیم، بهشون حس امنیت و تعلق بدیم، منشا انرژی مثبت در محیط باشیم و .... می‌تونم بگم در یک کلام اینکه مثل تد لسو باشیم. تد لسو آموزگاری توانمند برای مربی، مدیر، والدین و هر کسیه که دغدغه توسعه به‌زیستی دیگران رو داره.

معتقدم یه منش و رفتار قوی می‌تونه ضعف در ابزار و منابع رو تا حدی خنثی کنه ولی برعکسش ممکن نیست. باید اول دل آدما رو بدست بیاریم.

  • حمیدرضا لاچین
۱۸
فروردين

در اولین مقاله مجله به‌زیستی، از میزان پایین دلبستگی کارکنان در سطح دنیا و روزمرگی‌ای که درگیرش هستن گفتم و در ادامه ارتباط مستقیم و همبستگی مثبت میان به‌زیستی و دلبستگی کارکنان رو بررسی کردم (این مقاله رو می‌تونید از اینجا مطالعه کنید.). در این پست قصد دارم کمی بیشتر مفهوم دلبستگی رو بررسی و درباره برخی روش‌های دیگر بهبودش بنویسم.

ابتدا تعریف دلبستگی رو مرور کنیم. همونطور که در مقاله اشاره شده: «منظور از دلبستگی کارکنان، میزان مشارکت، درگیری و اشتیاقی هست که افراد نسبت به کار و محیط کارشون دارن. افرادی که به سازمانشون دلبسته هستن، از تمام ظرفیت‌هاشون برای پیشبرد اهداف سازمان استفاده می‌کنن و تجربه‌ای بهره‌ور و لذت‌بخش از کار کردن دارن.». همونطور که از تعریف پیداست، دلبستگی یه احساسه که از تجربه کارکنان از تعاملات روزمره‌شون با سازمان و مدیرانش شکل می‌گیره. نمی‌شه لزوما با پرداخت حقوق زیاد یا فراهم کردن مزایای مادی متنوع انتظار دلبستگی از کارکنان داشت. دلبستگی قابل خریدن و معامله نیست. به قول استفان کاوی:"شاید بتونیم دست کسی رو بخریم، اما قلب و مغزش رو نه. قلب و مغز هرکس اونجاست که وفاداری و علاقه او اونجاست."

اما چطور می‌تونیم قلب و مغز آدم‌ها رو علاقه‌مند به خود کنیم؟

استفان کاوی در کتاب «هفت عادت مردمان موثر»، مفهومی به اسم سپرده عاطفی رو مطرح می‌کنه. سپرده عاطفی استعاره‌ای از میزان اعتبار، اعتماد و امنیتی هست که در یک رابطه ایجاد شده. از نظر کاوی، سپرده عاطفی هم مثل سپرده بانکیه و باید بطور منظم در اون واریزی انجام بدیم تا در زمان مناسب قادر به برداشت باشیم. می‌تونیم به دلبستگی هم از منظر سپرده عاطفی نگاه کنیم. زمانی می‌شه از کارکنان انتظار دلبستگی، طبق تعریفی که کردیم رو داشت، که قبلش کلی واریزی عاطفی در حسابشون داشته باشیم. برای این واریزی هم لزوما نیازی به پول نداریم. تنها می‌شه با بکارگیری یه سری اصول و رفتار روزمره و بدون هزینه خاصی، این سپرده رو افزایش داد.

کارهای ساده‌ای مثل رعایت ادب و نزاکت، رفتار متواضعانه و محترمانه، صداقت و شفافیت، خوش قول بودن، گوش سپردن همدلانه، توجه و اهمیت به فرد و مهربانی‌های کوچک مثل تشکر، قدردانی و تحسین می‌تونه سپرده عاطفی رو تا حد زیادی پر کنه و پشتوانه عاطفی مناسبی رو برای ما بسازه. البته به شرطی که اصیل و مداوم باشه.

فقط با مراقبت از وجود اونهاست که می‌تونیم وفاداری، علاقه، اشتیاق و حس تعهدشون رو بدست بیاریم

  • حمیدرضا لاچین