وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۹۸ مطلب با موضوع «میکرویاد» ثبت شده است

۰۶
مهر

"حقیقت، خود مقدس نیست. آن‌چه مقدس است، جست‌وجویی است که برای یافتن حقیقت خویش می‌کنیم! آیا کاری مقدس‌تر از خودشناسی سراغ دارید؟"

- بخشی از کتاب وقتی نیچه گریست

در جلسات مصاحبه، همیشه از افراد درباره نگرششون به کار و حرفه‌شون می‌پرسم. از دلایل انتخاب این حرفه یا رویایی که برای تحقشش دارن تلاش می‌کنن. کنجکاوم بدونم که آیا مجموعه اصول تعریف شده‌ای هست که هنجار و ناهنجار رو برای این افراد مشخص کنه یا نه.

اکثر موارد پاسخی که می‌گیرم اینه: یه سکوت طولانی، تفکر و بعد پاسخ‌های کلیشه‌ای. دنبال جواب درست و غلط برای این سوال نیستم چون همچین جوابی هم وجود نداره. اما معتقدم افرادی که تعریف‌های مشخص و آگاهانه‌ای از مسیر و جهتشون در زندگی و کار دارن، می‌تونن دنیا رو به جای بهتری تبدیل کنن. این افراد متعهد، یادگیرنده و با تفکری بلندت مدتن.

به قول حاج آقا مارمولک: "به تعداد آدمای دنیا، راه هست برای پیمودن مسیر در این دنیا😊." اینکه کدوم مسیر رو ما باید طی کنیم، بسته به تعریفیه که از هویت خودمون، یعنی کیستی و چیستیمون، داریم. نظرم هر فرد یا مجموعه‌ای از افراد در قالب هر شکل از موسسه‌ای، نیاز داره تا این هویت رو تعریف کنه و از بین بی‌نهایت گزینه، مسیر مطلوب وجودیش رو بیابه.

یکی از فریمورک‌های جامع و مفیدی که برای تعریف هویت یاد گرفتم، فریمورک "پنجره قطعیت" هست. این فریمورک 4 عامل چشم‌انداز و هدف، ارزش‌ها، باورها و نتایج رو بعنوان سنگ بنای تعریف هویت و جهت و ایجاد یکپارچگی معرفی می‌کنه.

این تئوری اولین مرتبه برای مدارس و در کتابی به همین نام منتشر شده. من خودم این تئوری رو از استادم سجاد سعیدنیا آموختم و از منابع مختلفی برای تعریف هر کدوم از ابعاد این پنجره استفاده کردم. در چند پست آینده هر کدوم از این ابعاد و منابعی که میشه برای تعریف ازشون بهره گرفت رو معرفی خواهم کرد و در نهایت نمونه‌ای از پنجره قطعیت رو که برای تیم منابع انسانی سایت شب نوشتیم رو منتشر خواهم کرد.

آخرین نکته: آیا این پنجره قطعیت دائمی و مادام‌العمره؟ به نظرم نه. در مرور زمان قطعا تغییراتی در هویت فردی و محیط پیرامونیمون رخ می‌ده که متناسب با اون باید این پنجره قطعیت بازبینی بشه، گرچه فکر می‌کنم تغییرات شگرفی در جزئیات این پنجره رخ نده. در نهایت چیزی که مهمه اینه که در هر لحظه از زمان تعریف مشخصی از این ابعاد داشته باشیم تا بتونیم از بین بی‌نهایت گزینه، اصیل‌ترین رو برای خودمون پیدا کنیم. در غیر اینصورت، ما واقعا کیستیم و چیستیم؟

  • حمیدرضا لاچین
۲۲
تیر

دیوید اولریچ در آخرین مدل خود درباره نقش و ساختار منابع انسانی، تاکید اصلیش رو روی نگاه بیرون به درون گذاشته و از متخصصان منابع انسانی دعوت کرده تا با بررسی #بستر و شرایط محیطی‌ای که شرکت توش فعاله، مثل شرایط #سیاسی، #اقتصادی، #اجتماعی، زیستی، حقوقی و ... و همچنین توجه به نیازمندی‌های مشتریان و سهامداران، راهکارها و رویکردش رو در درون سازمان و در تعامل با کارکنان مشخص کنه. (مطابق عکس زیر)

قطعا هم نمی‌شه عملکرد سازمان و فرد رو در شرایط ایزوله و بدون توجه به محیطی که توش کار و زندگی می‌کنه، ارزیابی کرد و بهبود داد. در نتیجه لازمه متخصصان منابع انسانی در حوزه‌های اجتماعی، سیاسی و اقتصادی مطالعاتی داشته باشن و از شرایط عمومیِ محیط آگاهی کسب کنن. (البته که به نظرم این وظیفه هر شهروندی هست، اما در حوزه کاری منابع انسانی در زمره الزامات کاری هم قرار می‌گیره.)

کتاب #ایران_بر_لبه_تیغ از دکتر محمد فاضلی، یه کتاب روان و عامه فهم از شرایط سیاسی و اجتماعی ایران هست که توش گریزهایی هم به مسائل اقتصادی و زیستی زده شده. اخیرا با مطالعه این کتاب تصویر جامع و کاملی از شرایط عمومی کشور، ضعف‌ها و قدرت‌ها و راهکارهای حل مسائل کسب کردم. مخصوصا اینکه تمرکز کتاب بر کیفیت #نهادهای_کشور و راهکارهایی در این حوزه هست. از اونجا که یه سازمان هم یه #ریزنهاد اجتماعیه، می‌شه از این راهکارها ایده‌هایی برای بهبود وضعیت داخل سازمان هم گرفت. شاید نتونیم در نهاد حکمرانی تاثیرگذار باشیم، ولی می‌تونیم همون اصول رو در داخل سازمان پیاده کنیم و یه ریزنهاد #توسعه_یافته بسازیم.

قبل‌تر در مقاله زیر درباره برخی از این ایده‌های نهادیِ قابل پیاده‌سازی در سازمان نوشتم:

http://hlachin.ir/1401/11/22/learning_friday_33

بعلاوه دکتر فاضلی پادکستی به نام #دغدغه_ایران داره که در اون مفصل‌تر ابعاد توسعه یه کشور رو در قالب مرور مفاهیم بهترین کتاب‌های این حوزه بررسی می‌کنه.

https://shenoto.com/channel/podcast/dirancast

به علاقه‌مندان به این حوزه توصیه می‌کنم مطالعه کتاب "ایران بر لبه تیغ" و گوش دادن به پادکست "دغدغه ایران" رو از دست ندن.

  • حمیدرضا لاچین
۰۹
تیر

از ابتدای امسال که به سایت شب پیوستم، خیلی سریع درگیر رسیدگی به مسائل مرتبط با جذب و استخدام نیروهای جدید شدم. روی تدوین فرآیندی کار کردم که تجربه خوبی برای کاندیدا بسازه و از طرفی نیاز مدیرهای سازمان رو هم برآورده کنه.

از ابتدا تاکید زیادی روی پاسخگویی سریع به کارجو داشتم تا بتونیم وضعیتشون در هر مرحله رو در کمتر از 7 روز به اطلاعشون برسونیم. تو این 3 ماه در اکثر موارد، ظرف دو سه روز از طریق ایمیل کارجوها رو در جریان وضعیتشون در فرآیند جذبمون گذاشتیم.

اما در این مدت با شمار زیادی از کارجوها مواجه شدم که علی رغم گفتگوی تلفنی و تنظیم وقت مصاحبه، بدون اطلاع قبلی در جلسه مصاحبه حاضر نشده و حتی پاسخگوی پیگیری‌های بعدی ما هم نبودن. یا مثلا با وجود تنظیم زمان مصاحبه با شرکت شب، آفر شرکت دیگه‌ای رو قبول کرده و حتی به ما برای کنسل کردن مصاحبه اطلاع ندادن.

این رفتارهای غیرحرفه‌ای هزینه فرصت از دست رفته برای شرکت‌ها داره و بعلاوه تاثیر منفی‌ای هم تو روحیه نیروهای منابع انسانی می‌ذاره. اما متاسفانه به قولی پوست کارجوها در بازی نیست و عواقب این رفتارها متوجهشون نمی‌شه. برعکس، اگه شرکتی در فرآیند جذب مرتکب چنین رفتارهایی بشه، فضای لینکدین و توییتر پر می‌شه از انتقاد و حمله.

امیدوارم راهکارهایی در اختیار شرکت‌ها قرار بگیره تا بتونن چنین رفتارهایی رو گزارش کنن و در تغییر رفتار کارجوها موثر واقع بشن. در نهایت به نظرم صراحت کلام، حتی اگه کلاممون مطلوب طرف مقابل نباشه، بهتر از بی‌عملی و فرار از گفتگوست.

  • حمیدرضا لاچین
۰۲
تیر

جیم کالینز در کتاب "ساختن برای ماندن" به بررسی دلایل موفقیت پایدار و مستمر شرکت‌هایی مثل سونی، اچ پی، تری ام، جانسون اند جانسون و ... می‌پردازه. این شرکت‌ها تونستن در یک بازه بیش از 50 ساله عملکرد مالی و رشد مستمری داشته باشن و ارزشی پایدار به مشتریانشون ارائه بدن.

از نظر این کتاب، این موفقیت با اتکا بر دو عامل بدست اومده:

  1. وفاداری به یه ایدئولوژی مرکزی: این کسب و کارها مجموعه‌ای از اصول رو در قالب بیانیه هدف و ارزش‌ها تدوین و درونی‌سازی کردن که در طول زمان ثابت مونده و به تصمیمات و مسیر شرکت جهت می‌ده.
  2. تحریک پیشرفت: در عین وفاداری به این اصول ثابت، استراتژی و اهداف شرکت همواره در حال انطباق با تغییرات دنیا و هدایت شرکت به یه قدم جلوتره.

در واقع اصول، بستری برای تعیین استراتژی و اهداف متغیر ایجاد می‌کنن تا از بین بینهایت انتخاب، به مجموعه‌ای از انتخاب‌های اصیل برسیم و رشد و پیشرفت دائمی هم امکان زنده نگه‌ داشتن این اصول رو فراهم می‌کنه.

فیلم Air تصویری از شرکت نایکی می‌سازه که مشابه با تئوری جیم کالینز هست. این فیلم درباره داستان رقابت نایکی و آدیداس برای بستن بزرگترین قرارداد بسکتبال تا اون زمان با مایکل جوردن هست. رقابتی که در اون نهایتا نایکی برنده و باعث شروع مسیری می‌شه که این شرکت رو به بزرگترین بازیگر صنعت تبدیل می‌کنه.

این فیلم درباره پایبندی به اصول و در عین حال تعیین اهداف جاه طلبانه و جدیده. در طول فیلم نشون داده می‌شه که چطور 10 اصل شرکت نایکی مرجع تصمیم‌گیری و اقدامات قراره داده می‌شه و در عین حال شرکت در چارچوب این اصول، تصمیمات جدیدی می‌گیره که تا بحال در صنعت سابقه نداشته، ولی برای رقابت نیاز بوده.

 

  • حمیدرضا لاچین
۰۵
خرداد

در پادکستی از دکتر محمد فاضلی شنیدم که برای بالا رفتن کشور از نردبان توسعه، ابتدا باید دو پایه نردبون رو ساخت و مستحکم کرد و بعد سراغ ایجاد پله‌ها و بالا رفتن از اونها به ترتیب کرد. از نظر دکتر فاضلی دو پایه نردبون، دولت مقتدر مقید و جامعه منتظم موثر هستن. یعنی اول باید یه قدرت مرکزی قانون‌مند رو درست کرد و از سمت دیگه فضایی رو ایجاد کرد تا جامعه با افزایش آگاهی و دانشش بتونه روی اقدامات دولت اثر بذاره و همچنین پیروی قوانینی باشه که از تعامل بین جامعه و دولت در میاد.

به نظرم همین اصل رو می‌شه در توسعه سازمانی بکار برد. قطعا به یه تیم رهبری و منابع انسانی قوی، متمرکز و توانمند نیازه که بتونن طراحی‌های مناسب رو داشته باشن. همچنین لازمه با تعامل پیوسته با اعضای سازمان، دانش و آگاهی لازم رو بصورت شفاف در اختیارشون قرار داد تا در مسیر توسعه، همراه و یاور سازمان باشن و با ارائه بازخوردهای شفاف و دوری از حواشی، تاثیر مستقیمی روی خلق تجربه‌ای متناسب با نیازمندی‌هاشون بزارن.

طبق تجربه خودم، سه راهکار زیر می‌تونه برای تقویت این دو پایه نردبون مفید باشه:

  1. قبل از پیاده‌سازی تغییرات و رویکردهای جدید، از طریق پرسشنامه و جلسات کانونی از نیازمندی‌ها و نظرات اعضای سازمان آگاه بشیم، شفاف در مورد تغییرات و لزومش توضیح بدیم و حتی دانش و علم پشت تغییرات رو هم در اختیارشون بذاریم.
  2. بعد از تعیین تغییرات، جلسات دورهمی سازمانی بستر مناسبیه که روش و رویکرد جدید و چگونگی رسیدن بهش رو توضیح بدیم. مهم این نیست که لزوما 100% نظرات اعضای سازمان رو اجرایی کنیم، بلکه مهم اینه که نشون بدیم نظراتش دیده و شنیده شده و بعد براساس منابع و شرایط موجود به چه نتایجی رسیدیم.
  3. در حین اجرای تغییرات جدید هم پیوسته فضای بازخورد رو باز نگه داریم و خودمون هم فعالانه در جستجوش باشیم. باید این رو نشون بدیم که تنها چیز دائمی، تغییر دائمی هست. هیچ رویکردی قرار نیست همیشه پابرجا بمونه و می‌تونه در مرور زمان پیوسته اصلاح بشه.
  • حمیدرضا لاچین
۱۱
ارديبهشت

تو این حدود 4 سالی که بحث به‌زیستی دغدغه فکری و رسالت کاریم شده و دارم روش مطالعه و تحقیق می‌کنم، به یه نتیجه مهم و ساده رسیدم: اینکه برای توسعه به‌زیستی اطرافیانمون، منش و خرده رفتارهای روزمره‌مون با اونها مهم‌تر و اثرگذارتر از ابزارها و تکنیک‌هاست.

منظورم از منش و خرده رفتار اینه که بهشون لبخند بزنیم، واقعا بهشون توجه کنیم و رشدشون برامون مهم باشه، مهربون و بخشنده باشیم، گوش شنوایی برای شنیدن احساسات، رنج‌ها و موفقیت‌هاشون باشیم، در شرایط دشوار منبعی برای استرس مضاعف نباشیم، بهشون حس امنیت و تعلق بدیم، منشا انرژی مثبت در محیط باشیم و .... می‌تونم بگم در یک کلام اینکه مثل تد لسو باشیم. تد لسو آموزگاری توانمند برای مربی، مدیر، والدین و هر کسیه که دغدغه توسعه به‌زیستی دیگران رو داره.

معتقدم یه منش و رفتار قوی می‌تونه ضعف در ابزار و منابع رو تا حدی خنثی کنه ولی برعکسش ممکن نیست. باید اول دل آدما رو بدست بیاریم.

  • حمیدرضا لاچین
۱۸
فروردين

در اولین مقاله مجله به‌زیستی، از میزان پایین دلبستگی کارکنان در سطح دنیا و روزمرگی‌ای که درگیرش هستن گفتم و در ادامه ارتباط مستقیم و همبستگی مثبت میان به‌زیستی و دلبستگی کارکنان رو بررسی کردم (این مقاله رو می‌تونید از اینجا مطالعه کنید.). در این پست قصد دارم کمی بیشتر مفهوم دلبستگی رو بررسی و درباره برخی روش‌های دیگر بهبودش بنویسم.

ابتدا تعریف دلبستگی رو مرور کنیم. همونطور که در مقاله اشاره شده: «منظور از دلبستگی کارکنان، میزان مشارکت، درگیری و اشتیاقی هست که افراد نسبت به کار و محیط کارشون دارن. افرادی که به سازمانشون دلبسته هستن، از تمام ظرفیت‌هاشون برای پیشبرد اهداف سازمان استفاده می‌کنن و تجربه‌ای بهره‌ور و لذت‌بخش از کار کردن دارن.». همونطور که از تعریف پیداست، دلبستگی یه احساسه که از تجربه کارکنان از تعاملات روزمره‌شون با سازمان و مدیرانش شکل می‌گیره. نمی‌شه لزوما با پرداخت حقوق زیاد یا فراهم کردن مزایای مادی متنوع انتظار دلبستگی از کارکنان داشت. دلبستگی قابل خریدن و معامله نیست. به قول استفان کاوی:"شاید بتونیم دست کسی رو بخریم، اما قلب و مغزش رو نه. قلب و مغز هرکس اونجاست که وفاداری و علاقه او اونجاست."

اما چطور می‌تونیم قلب و مغز آدم‌ها رو علاقه‌مند به خود کنیم؟

استفان کاوی در کتاب «هفت عادت مردمان موثر»، مفهومی به اسم سپرده عاطفی رو مطرح می‌کنه. سپرده عاطفی استعاره‌ای از میزان اعتبار، اعتماد و امنیتی هست که در یک رابطه ایجاد شده. از نظر کاوی، سپرده عاطفی هم مثل سپرده بانکیه و باید بطور منظم در اون واریزی انجام بدیم تا در زمان مناسب قادر به برداشت باشیم. می‌تونیم به دلبستگی هم از منظر سپرده عاطفی نگاه کنیم. زمانی می‌شه از کارکنان انتظار دلبستگی، طبق تعریفی که کردیم رو داشت، که قبلش کلی واریزی عاطفی در حسابشون داشته باشیم. برای این واریزی هم لزوما نیازی به پول نداریم. تنها می‌شه با بکارگیری یه سری اصول و رفتار روزمره و بدون هزینه خاصی، این سپرده رو افزایش داد.

کارهای ساده‌ای مثل رعایت ادب و نزاکت، رفتار متواضعانه و محترمانه، صداقت و شفافیت، خوش قول بودن، گوش سپردن همدلانه، توجه و اهمیت به فرد و مهربانی‌های کوچک مثل تشکر، قدردانی و تحسین می‌تونه سپرده عاطفی رو تا حد زیادی پر کنه و پشتوانه عاطفی مناسبی رو برای ما بسازه. البته به شرطی که اصیل و مداوم باشه.

فقط با مراقبت از وجود اونهاست که می‌تونیم وفاداری، علاقه، اشتیاق و حس تعهدشون رو بدست بیاریم

  • حمیدرضا لاچین
۱۱
فروردين

چی می‌شه که در برخی جوامع مردم با حکومت در پرداخت مالیات، تفکیک زباله یا رعایت قوانین راهنمایی و رانندگی همکاری بیشتری می‌کنن؟ احتمالا هممون قبول داریم که رعایت هر کدوم از این موارد در کل به نفع جامعه و کشوره، ولی چی اتفاقی می‌افته که موقع عمل ترجیح می‌دیم که رفتارهای متفاوتی رو انجام بدیم؟

بو روثستاین در کتاب «دام‌های اجتماعی و مساله اعتماد»، به بررسی نقش اعتماد میان اعضای یه جامعه در توسعه و رشدش پرداخته. او دام اجتماعی رو موقعیتی تعریف می‌کنه که در اون مردم به ضرر منافع جمعی اقدام کرده و از همکاری با همدیگه سرباز می‌زنن، به این علت که فکر می‌کنن بقیه هم همینکارو می‌کنن. به عبارتی به بقیه مردم در انجام کار درست اعتماد ندارن. نهایتا یه نتیجه بازنده-بازنده رخ می‌ده و همه مردم آسیب می‌بینن.

طبق نظر روثستاین، جوامعی در این دام گرفتار می‌شن که فاقد سرمایه اجتماعی باشن. منظور از سرمایه اجتماعی، وجود اعتماد بین اعضای جامعه و تمایلشون برای انجام فعالیت اجتماعی داوطلبانه هست. در فقدان سرمایه اجتماعی، مردم جامعه دنبال منافع فردیشون می‌رن و از همکاری با حکومت و همدیگه برای پیشرفت اجتماعی دوری می‌کنن.

روثستاین در ادامه راهکارهایی رو از جمله مهمترین موارد زیر برای بهبود سرمایه اجتماعی مطرح کرده:

  1. احترام به تنوع و ایجاد روابط اجتماعی: نتایج آزمایشات نشون می‌ده که هر چی افراد در سطح جامعه با آد‌‌م‌های متفاوت از خود رابطه بیشتری داشته باشن، میزان اعتمادشون هم افزایش پیدا می‌کنه. دولت باید بسترهایی رو برای برقراری این روابط در جامعه ایجاد کنه.
  2. ایجاد نهادهای باکیفیت و فراگیر: ما بصورت روزمره با نهادهایی مثل پلیس، قوه قضائیه، ادارات دولتی و ... سر و کار داریم که کمیت و کیفیت خدمت‌رسانیشون توی ایجاد اعتماد در ما موثره. اگه این خدمات باکیفیت مناسب و با رعایت انصاف و عدالت ارائه نشه و همچنین نمایندگان و مسئولین درگیر فساد، تبعیض و سواستفاده از قدرت باشن، صدمات جدی به سرمایه اجتماعی وارد می‌شه.
  3. برقراری عدالت رویه‌ای: منظور از عدالت رویه‌ای، برخورد یکسان با افراد مطابق با قانون و مقررات مشخص است. همچنین اگه کسی ناقض قانون و مقررات شد و عدالت از بین رفت، باید اون فرد مجازات بشه.

سازمان‌ها هم بعنوان یه نهاد اجتماعی درگیر دام اجتماعی می‌شن که منجر به کاهش بهره‌وری و دلبستگی سازمانی می‌شه. باتوجه به ایده‌های کتاب روثستاین، می‌شه اقدامات و طراحی‌های نهادی زیر رو برای تقویت سرمایه اجتماعی در داخل سازمان دنبال کرد:

  1. برگزاری رویدادهای جمعی به منظور افزایش ارتباطات بین تیم‌های کاری متفاوت
  2. تعریف پروژه‌های کاری بین واحدی
  3. ایجاد فرآیندها و قوانین سازمانی مشخص برای تضمین عدالت رویه‌ای
  4. در نظر گرفتن اصول رفتاری در مدیریت عملکرد و بازخورد به افرادی که ناقض اعتماد هستن
  5. برنامه‌ریزی روی ارائه خدمات باکیفیت و عادلانه. در اینجا منابع انسانی می‌تونه نقش ویژه‌ای در طراحی و ارائه خدماتی مثل محیط کاری، مزایای سازمانی، سیستم‌ها و تکنولوژی‌های کاری و ارتباطاتی داشته باشه.
  6. توانمندسازی مدیران بعنوان اثرگذارترین عامل در تجربه کاری روزانه افراد تا تمامی موارد بالا رو جهت افزایش سرمایه اجتماعی در تیم‌ها رعایت کنن.

برای آشنایی بیشتر با کتاب روثستاین، پیشنهاد می‌کنم اپیزودهای 12، 13، 14 و 15 پادکست دغدغه ایران رو از طریق لینک زیر گوش کنید.

http://dirancast.com/2022/07/01/%d9%85%d9%86%d8%b7%d9%82-%d8%af%d8%a7%d9%85-%d8%a7%d8%ac%d8%aa%d9%85%d8%a7%d8%b9%db%8c/

  • حمیدرضا لاچین
۲۸
اسفند

ابتدای سال 1401 به روال سال‌های اخیر برای خودم یه برنامه سالانه شخصی نوشتم و توی ابعاد مختلفی مثل حرفه، سلامت، خانواده و تحصیلات اهداف و اقداماتی رو همراه با زمان‌بندی مشخص کردم. هر فصل هم برنامم رو مرور کردم تا تغییرات مورد نیاز رو توش بوجود بیارم. با این حال باز هم با تعداد قابل توجهی سوپرایز و تغییرات غیرقابل پیش‌بینی مواجه شدم که هر کدوم تاثیرات قابل توجهی روی مسیر زندگیم داشت.

امسال شهر محل زندگیم رو به خارج از تهران تغییر دادم، وارد حوزه‌های جدیدی از منابع انسانی شدم و تجربه‌های جدیدی کسب کردم، دو مرتبه محل کارم رو تغییر دادم که در مرتبه دوم تصمیم به ورود به سازمانی با سبک و اسکیل متفاوتی گرفتم که تا حالا تجربه‌اش رو نداشتم و بخاطر تحولات اجتماعی نیمه دوم سال، وارد حوزه‌های مطالعاتی جدیدی شامل تاریخ و جامعه‌شناسی شدم که اصلا در برنامه‌ام نبود (البته به جز افزایش آگاهی اجتماعی و تاریخیم، ایده‌های زیادی رو در حوزه منابع انسانی از مطالعه این حوزه‌ها گرفتم و الان معتقدم که متخصصان منابع انسانی، باید در این حوزه‌ها هم برنامه‌های مطالعاتی داشته باشن.)

به قول نسیم طالب، جهان هر روز رندوم‌تر و نامنظم‌تر از روز قبله و ما همچنان فکر می‌کنیم که جهان رو تحت کنترل داریم و می‌تونیم مدلی قطعی برای پیش‌بینی اون ایجاد کنیم. قطعا این به معنا عدم برنامه‌ریزی نیست. بدون برنامه، زندگی ما مطابق برنامه دیگران پیش خواهد رفت و متکی به شانس و اقبال خواهد بود. پس چطور می‌تونیم در شرایط متغیر امروز هم برنامه‌ریزی کنیم و هم با تغییرات سازگار بشیم؟

نویسندگان کتاب «طراحی زندگی» از اصول و تکنیک‌های تفکر طراحی برای پاسخ به این سوال استفاده کرده‌ان. اونها سالهاست یه دوره آموزشی رو برای دانشجویان دانشگاه استنفورد ارائه می‌دن که بهشون کمک می‌کنه زندگی پس از دانشگاه رو طراحی کنن. تفکر طراحی یک رویکرد حل مساله انسان محوره که متمرکز بر پرسش‌گری، کنجکاوی، همکاری، آزمون و خطا و پیمودن چرخه‌های پیوسته و سریع بین طراحی و بازخورد هست و امروزه در طراحی محصولات و خدمات کاربرد گسترده‌ای داره. از اونجا که زندگی هم یه مساله انسانیه، می‌تونیم از همین رویکرد برای طراحی زندگیمون استفاده کنیم.

طبق آموخته‌های این کتاب، ما قرار نیست یه مسیر ایده‌آل و عالی برای زندگی رو پیدا و اون رو سالیان سال طی کنیم. یه طراحی برای زندگی وجود نداره. ما باید براساس علایق، توانمندی‌ها، منابع و نگرشمون به زندگی احتمالات مختلفی رو در نظر و آمادگی تجربه و آزمودنشون رو داشته باشیم. همچنین در مواجهه با تغییرات، می‌تونیم با اتکا به کنجکاوی، عمل‌گرایی و انجام برخی تمرینات فردی (مثل مدیتیشن، خاطرات نویسی و ...) تجربه‌ای از رشد و یادگیری بسازیم.

در این ایام که فرصت مناسبی برای بازنگری روی مسیر زندگی و تفکر روی ادامه اون هست، می‌تونیم با مطالعه این کتاب و استفاده از ذهنیت و ابزارهاش طرح‌هایی نو در اندازیم. این کتاب رو از انتشارات جنگل می‌تونید تهیه کنید.

 

  • حمیدرضا لاچین
۱۳
بهمن

"معتقدم بدون تقویت توانایی گفت‌وگو در یک جامعه، آرزوی توسعه آرزویی محال است."

- دکتر محسن رنانی

دکتر محسن رنانی در کتاب «چرخه‌های افول اخلاق و اقتصاد»، به دلایل عقب ماندن ایران در مسابقه توسعه پرداخته و دلایل متفاوتی رو ذکر ‌می‌کنه. از جمله این دلایل تمایل ایرانیان به سلطه‌پذیری و سلطه‌گری است که ریشه در تاریخچه و سرگذشت کشور ما داره. به این دلیل که در فرهنگ ما پذیرش نسبت به فاصله با قدرت وجود داره (طبق مدل فرهنگی هافستد در هر موقعیتی به بررسی جایگاه خودمون نسبت به طرف دیگه گفت‌وگو می‌پردازیم. اگه در موضع پایین دست باشیم، راه سکوت و پذیرش رو پی می‌گیریم و در صورتی که در یک موقعیت حاکم و بالا دست باشیم، به خشونت و تحمیل سلطه روی میاریم. اندک هستن مواردی که به گفت‌وگوی موثر با هم بپردازیم و از فضای مقابله فاصله بگیریم. منظور از گفت‌وگو هم ایجاد جریان آزادی از اطلاعات در فضایی امن برای رسیدن به نتیجه‌ای برد-برد است، نه صرفا حرف زدن و اختلاط.

در محیط کار نیز به‌مراتب تاثیر این خلقیات رو مشاهده کرده‌ام. در اغلب موارد، وقتی موضوعی که نیازمند تعامل بین افراد برای حل اون هست مطرح میشه، تمایل کمی به گفت‌وگو طبق تعریفی که گفتم هست. حتی اگه قصد گفت‌وگو هم بشه، مهارت‌های لازم رو برای مدیریت این شرایط یاد نگرفتیم. نهایتا مسیر گفت‌وگو به سلطه‌گری یک طرف و سلطه‌پذیری طرف دیگه یا ترک محیط ختم می‌شه. برای همین شخصا اعتقاد دارم، گفت‌وگو مهم‌ترین مهارتیه که باید در محیط کار آموزش داده بشه و توسعه و رشد پایدار زمانی اتفاق خواهد افتاد که اعضای سازمان برای گفت‌وگوی عقلانی و صحیح درباره همه چیز توانمند بشن.

در عکس زیر، ده ویژگی برای طرفین گفت‌وگو ذکر شده که در صورت بکارگیری میشه به نتایج مطلوبی از گفت‌وگو رسید.

پی‌نوشت: این عکس بخشی از جلد چهارم «چرا ایران عقب ماند؟» نوشته شده توسط دکتر لشکربلوکی هست. این جلد رو می‌تونید از لینک زیر دریافت کنید.

https://t.me/Dr_Lashkarbolouki/64

  • حمیدرضا لاچین