وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۷۱ مطلب با موضوع «میکرویاد» ثبت شده است

۲۳
ارديبهشت

“Anytime you find yourself stuck, there are either crucial conversations you are not holding or not holding well.”

Source: Crucial Conversations book

یکی از فیدبک‌های پرتکراری که در محل کار یا خونه در سال گذشته گرفتم، این بوده که وقتی بحثی داغ حول موضوعی شکل می‌گیره و من نظر مخالفی دارم، به جای بیان نظر مخالفم از گفتگو فرار می‌کنم و راه خودم رو پیش می‌گیرم. در اغلب مواقع هم انقدر حرف‌هام توی دلم می‌مونه که نهایتا اقدامات مخربی انجام می‌دم و رابطه‌هام رو دچار تنش می‌کنم.

آخرین مورد به اواخر سال 1400 برمی‌گرده که سر موضوعی مهم با مدیر مستقیمم دچار اختلاف نظر شدیم. من ابتدا راه سکوت رو پیش بردم و تلاش کردم تصمیم‌گیری درباره موضوع رو به تعویق بندازم. زمانی که مهلت تصمیم‌گیری شد، وارد یه گفتگو احساسی و تنش‌زا شدم که ناشی از سکوت طولانی مدتم درباره مسائل مختلفی بود. نهایتا اما با فیدبک اطرافیانم در فضایی منطقی به خودم اومدم و فهمیدم که من و مدیرم هدف مشترکی داریم و یه راه‌حل برنده-برنده هم وجود داره.

تجربه خوب این توافق برنده-برنده، باعث شد تصمیم بگیریم خودم رو در معرض آموزش مدیریت چنین گفتگوهایی قرار بدم و از حالت اتوماتیکی که داشتم (سکونت در ابتدای کار و خشونت در ادامه) رهایی پیدا کنم. برای همین طبق پیشنهاد یکی از دوستانم سراغ کتاب گفتگوهای حساس رفتم.

منظور از گفتگوهای حساس چیه؟ طبق گفته کتاب،گفتگوهای حساس سه ویژگی دارن: موضوع گفتگو برای طرفین با اهمیته، نظرات طرفین مخالف یکدیگره و احساسات قوی‌ای در گفتگو وجود داره. واکنش مغز ما بصورت اتومات به چنین گفتگوهایی، رفتن به حالت جنگ یا گریز برای حفظ منیت و جایگاه‌مون هست. نتیجه‌اش هم اینه که هم به هدف مطلوبمون نمی‌رسیم و هم به روابطمون لطمه می‌زنیم.

یادگیری اصلی من از مطالعه این کتاب این بوده که در چنین شرایطی ابتدا باید فضایی امن رو از طریق ایجاد هدف و احترام مشترک بودجود بیاریم، سپس هر یک از طرفین به بیان حقایق و نتیجه‌گیری‌هاشون بپردازن و مخزن مشترکی از اطلاعات رو شکل بدن. نهایتا میشه با اتکا به این مخزن، تصمیمی که نیاز همه رو برآورده کنه اتخاذ کرد.

البته که انجام چنین کاری نیاز به یادگیری یه سری تکنیک ریز و کلی تمرین داره. برای همین مطالعه این کتاب رو به همه افرادی که کارشون وابسته به همکاری با بقیه انسان‌هاست توصیه می‌کنم.

  • حمیدرضا لاچین
۱۶
ارديبهشت

#برند_کارفرمایی، برداشتی از #تجربه_کاری در شرکت ماست. گاهی به اشتباه برند کارفرمایی صرفا در نشون دادن تصویری ایده‌آل از شرکتمون به #کاندیداها در قالب ارائه محتوا در فضای مجازی یا شرکت در نمایشگاه‌های کار خلاصه میشه.

اما اولین گروه هدف برند کارفرمایی، خود #کارکنان فعلی سازمان هستن. مهمه که تجربه اونها از کار کردن تو شرکت ما، مطابق با وعده‌هایی باشه که به کاندیداهای بالقوه می‌دیم. بنابراین ابتدا باید روی شنیدن دغدغه‌های کارکنان و افزایش دلبستگیشون کار کنیم تا اونها تبدیل به #سفیران_برند ما بشن.

کتاب زیر راهنمایی برای ساختن چنین برند کارفرمایی اصیلی است.

پی‌نوشت: طبق آمار کتاب، نهایتا 76% کاندیداها تصمیمشون برای ملحق شدن به سازمانی رو براساس فیدبک‌هایی که از کارکنان فعلی یا قدیمی اون سازمان دریافت می‌کنن خواهند گرفت.

لینک دانلود کتاب:

 دانلود کتاب
حجم: 1.76 مگابایت
 

 

  • حمیدرضا لاچین
۰۳
ارديبهشت

در ابتدای سال، موضوع استراتژی و هدف‌گذاری در شرکت‌ها پر از بحث و گفتگوهای داغه. معمولا شیوه رسیدن به انتخاب‌های استراتژیک به این صورته که شرکت با کمک یک تیم داخلی یا یک تیم مشاوره، اقدام به جمع‌آوری انبوهی از داده‌ها درباره محیط داخلی و خارجیش می‌کنه. بعد با تحلیل روی این داده‌ها، تعدادی گزینه کاربردی استخراج می‌شه. در مرحله آخر هم گروهی از مدیران به بررسی این گزینه‌ها براساس معیار سودآوری مالی می‌پردازن و بعد از کلی بحث و گفتگو، گزینه‌های استراتژیکشون رو انتخاب و برای تایید نهایی به پیش مدیر عامل و هیئت مدیره می‌برن.

این روش، یک روش خطی و غیر چابکه که اصلی‌ترین نقاط ضعفش طولانی بودن فرآیند، تحلیل انبوهی از داده‌های غیر مفید، از بین رفتن خلاقیت‌های فردی و ایجاد بحث‌های طولانی برای دفاع از گزینه خود بعنوان بهترین گزینه هست.  

در کتاب بازی برد، روش جدیدی برای انتخاب از بین گزینه‌های محتمل پیشنهاد شده. در این روش، شروع فرآیند با ایجاد فضایی امن برای طوفان فکری و تفکر واگراست. در این مرحله خبری از قضاوت ایده‌ها نیست، بلکه تنها دنبال جذب ایده‌ها باید باشیم.

پس از ایجاد گزینه‌های مختلف، فرض رو بر این میذاریم که همه گزینه‌ها، گزینه‌های برنده هستن. با این فرض، به بررسی شرایطی می‌پردازیم که برای برنده بودن این گزینه باید در محیط داخلی و خارجیمون صادق باشند. مهم نیست که این شرایط در حال حاضر وجود داره یا نه. فقط می‌خوایم لیستی از شرایطی که برای برنده بودن این گزینه نیاز هست رو استخراج کنیم.

در مرحله بعد، به بررسی پایداری و صادق بودن شرایط می‌پردازیم. چنانچه در مورد شرطی نگرانی و شبهه‌ای وجود داشت، تیم باید آزمایشی رو طراحی و اجرا و براساس داده، پایداری یا غیر پایداری اون شرط رو اثبات کنه. طبیعتا نهایتا گزینه‌ای انتخاب می‌شه که همه شرایط برای برنده بودنشون پایدار و صادق باشه.

این روش رو مهندسی معکوس انتخاب می‌گن. در این روش ما به جای اینکه در موقعیت دفاع از گزینه‌ها قرار بگیریم، در موقعیت کنجکاوی نسبت به امکان‌پذیر بودنشون خواهیم بود. در نهایت هم گزینه مطلوب، خود به خود پدیدار خواهد شد. مهم‌تر از همه نیازی به جمع‌آوری و تحلیل انبوهی از داده نیست. بلکه در طی فرآیند تنها دنبال داده‌ها برای فرض‌هایی می‌ریم که نسبت به پایداریشون شک داریم.

این روش علاوه بر عرصه استراتژی، می‌تونه پایه و اساس هر گفتگویی برای انتخاب باشه. کافیه به جای سوال «چه چیزی درست است؟» از خودمون بپرسیم که «چه چیزی باید درست باشد؟».

  • حمیدرضا لاچین
۲۵
فروردين

روز منابع انسانی برای همه ما یادآور یک واحد سازمانی و افرادیه که در اون واحد دارای شغل رسمی هستن. تلاش این افراد، ارائه محصولات و خدماتی به کارکنان سازمان هست تا بتونن با ماندگاری و تلاش خودشون اهداف کسب و کاری رو محقق کنن. این محصولات و خدمات در قالب ساختن یک تجربه کاری، از آشنایی با سازمان تا جذب، آنبوردینگ، توسعه، نگهداشت و نهایتا خروج، دسته‌بندی می‌شه. اما آیا میشه تصویر متفاوتی از منابع انسانی رو ترسیم کرد؟ تصویری که در اون منابع انسانی از یک واحد سازمانی با شغل‌های تخصصی مختلف به یک نقش سازمانی، که افراد مختلفی اون رو برعهده می‌گیرن، تبدیل بشه؟

به اعتقاد من، منابع انسانی می‌تونه از یک واحد سازنده و کنترل‌کننده خدمات، به یک واحد تسهیلگر تبدیل بشه. در این شرایط به جای متمرکز کردن نیروهای متخصص در یک واحد برای خلق و نگهداشت خدمات، همکاران در فرآیندی برای ارائه بازخورد درباره تجربه‌شون و سپس همکاری در ساخت اون سهیم می‌شن. در واقع همکاران، مدیران و واحد منابع انسانی، تیم‌هایی بین واحدی رو برای شناسایی نیازها و رفع اون‌ها از طریق مشارکت دیدگاه‌ها و مهارت‌های مختلف خود همکاران تشکیل می‌دن.

تجربه من در علی‌بابا گواهی بر این اعتقاده. ما در یک سال گذشته اقدام به ساخت کمیته‌های مشترک کاری با واحدهایی مثل بازاریابی، مالی، دیزاین، حقوقی، آی تی و بهبود مستمر برای ارائه خدماتی باکیفیت بهتر و متناسب با نیاز سازمان کردیم. نتیجه اون انجام پروژه‌ها و ارائه خدماتی با هزینه و تلاش کمتر و استقبال بیشتر از سوی همکاران بود.

با چنین نقشی، منابع انسانی می‌تونه در آینده نزدیک تبدیل به واحدی کوچک‌تر و چابک‌تر با تمرکز بر شناسایی رویکردها، روندها و نیازهای نوین و به همکاران برای خلق تجربه کاری بهتر برای خودشون یاری برسونه.

به عبارتی منابع انسانی به جای یک واحد، یک جمع سپاری سازمانی خواهد بود.

  • حمیدرضا لاچین
۰۶
فروردين

دیوید اولریچ در مقاله‌ای تعریف زیر رو از #فرهنگ ارائه می‌ده:

Culture is the identity of the firm in the mind of its key customers made real to employees.

در واقع فرهنگ، قول‌هایی که شرکت به مشتریانش داده رو به اقدامات و اصول سازمانی برای #کارکنان تبدیل می‌کنه تا از ارائه خدمات به #مشتریان طبق وعده‌هایی که داده اطمینان حاصل کنه.

تعریف فرهنگ، با تعریف‌کردن مجموعه‌ای از #ارزش‌ها که در اسناد رسمی شرکت، صفحه شغل و طراحی دفاتر میاد اتفاق می‌افته. ارزش‌ها، که باورهای کلیدی اعضای شرکت رو ترسیم می‌کنه، عمدتا توسط #بنیان‌گذاران تعیین می‌شه و شامل کلماتی جذاب و عمومی مثل صداقت، خلاقیت و ... است. اما چطور میشه این کلمات عمومی و انتزاعی رو به عادت‌ها و حقایق روزمره سازمان تبدیل کرد؟

یک نمونه موفق که تونسته این اتصال بین ارزش‌ها و قول‌های برند رو ایجاد کنه شرکت #آمازون هست. قول اصلی آمازون به مشتریانش این هست که بتونن هر چیزی رو که نیاز دارن در سریع‌ترین زمان و با پایین‌ترین قیمت پیدا کرده، و اگه کیفیت خدمتی که گرفتن پایین‌تر از حد انتظار بود وجه پرداختیشون رو دریافت کنن. در واقع #تعهد اصلی آمازون، مشتری‌مداری تمام عیار است.

از اونجا که انتظارات مشتری همواره در حال افزایش هست، تنها راه حفظ دائمی رضایت مشتری نوآوری و پیشرفت دائمی در داخل سیستم‌ها و خدمات آمازون هست. برهمین اساس، جف بزوس فرهنگ آمازون رو "فرهنگ همیشه #روز_اول" تعریف کرده است.

برای اینکه این فرهنگ در تمامی سطوح سازمان زندگی بشه، آمازون #رفتارهای دقیق متناظر با این فرهنگ رو تعریف و در داخل سیستم ارزیابی عملکردش آورده. بعلاوه جوایزی برای #قدردانی از کارکنانی که بیشترین تلاش رو برای به حقیقت پیوستن این فرهنگ انجام میدن در نظر گرفته. همچنین #نمادهایی داخل شرکت خلق کرده که هر روز معنای این فرهنگ برای کارکنان یادآوری بشه. مثلا دفتر مرکزی آمازون به نام "روز اول" هست یا همیشه در جلسات صندلی‌ای خالی بصورت نمادین بعنوان جایگاه مشتری وجود داره. و کلی اقدامات دیگه.

آمازون به اصطلاح فرهنگ رو #عملیاتی کرده و تنها به نوشته‌های روی دیوار یا سخنان مدیر عامل اکتفا نشده. ساختار و سیستم‌های مدیریتی به‌گونه‌ای طراحی شده تا کارکنان این فرهنگ رو در #تجربه_کاری روزمره‌شون لمس و زندگی کنن. 

برای آشنایی بیشتر با این فرهنگ و سیستم‌های آمازون پیشنهاد میدم حتما کتاب "همیشه روز اول است" رو مطالعه کنین.

  • حمیدرضا لاچین
۲۹
بهمن

کتاب "همیشه روز اول است: مدیریت آمازون از صفر تا صد" به بررسی ابعاد مدیریتی آمازون و تاثیرش بر رشد سرسام‌آور این کسب و کار می‌پردازه. اولین و مهم‌ترین جزء سازنده این سیستم مدیریتی، مشتری‌مداری تمام عیار است. منظور از مشتری‌مداری تمام عیار چیست؟

در ذهن جف بزوس این اصل معادل بهبود دائمی تجربه مشتریست. در بخشی از کتاب جمله زیر از او نقل شده:

«چیزی که من درباره مشتریان دوست دارم، این است که آنها بطور ذاتی ناراضی اند. انتظارات آن ها هرگز ثابت نیست. این انتظارات افزایش می یابند. این طبیعت انسان است.»

حال چطور باید انتظارات مدام در حال افزایش مشتریان رو برآورده کنیم و همچنین از این انتظارات پیشی بگیریم؟ تنها راه انجام این کار، نوآوری و ابداع پیوسته است. به این ترتیب، مشتریان همیشه ناراضی به منابع الهام مداوم برای ماشین اختراع آمازون تبدیل شدند.

کارکنان شرکت نیز انسان‌هایی از جنس همین مشتریان هستن. ناراضی بودن و افزایش پیوسته سطح انتظارات، بخشی از ذات طبیعی انسان است. این روزها فضای مجازی و دسترسی به اطلاعات در بستر وب، باعث شده مقایسه شرایط تجربه کاریمون در شرکتی با سایر شرکت‌ها هم بسیار آسان بشه و نارضایتی ما رو از وضع موجود شدیدتر کنه.

واحد منابع انسانی و مدیران سازمان می‌تونن این نارضایتی رو به‌عنوان منبعی برای یادگیری و ارتقای خدماتشون، بهبود تجربه کارکنان و افزایش ماندگاری آنها در نظر بگیرن.

#رضایت_شغلی #آمازون #روز_اول #منابع_انسانی #نوآوری #تجربه_کارکنان #جف_بزوس

  • حمیدرضا لاچین
۲۲
بهمن

خیرا محمدرضا شعبانعلی به مناسبت هشتمین سالگرد سایت متمم گفتگویی با سه تا از بچه‌های متمم درباره موضوعات مختلفی شامل مدل یادگیری، برندینگ شخصی، ارزش‌ها و سبک زندگی، جامعه ایران و ... داشته که از لینک زیر می‌تونین فایل‌های تصویری این گفتگو رو مشاهده کنین:

https://mrshabanali.com/interview/

این گفتگوها که بیشتر متمرکز بر تجارب، ذهنیت‌ها و روش‌های اجرایی شعبانعلی بوده، برای من پر از یادگیری و الهام بود که برخی از مهم‌ترین‌هاش رو در این پست آوردم:

1) یادگیری از مدل ذهنی شروع می‌شه و بعد به مدل اجرایی می‌رسه. لزوما با یادگیری یه سری تکنیک نمی‌شه به توانایی پایدار رسید. باید روش فکری رو یاد گرفت.

2) برندینگ شخصی مثل برندینگ کالای لوکس هست. در برندینگ تنوع کمی داریم و مشتری بین گزینه‌های اندکی با قیمت بالا قراره انتخاب کنه. در برندینگ شخصی هم قرار نیست ما به هر سازی برقصیم. اصول و ارزش‌های کمی داریم که فقط در اون چارچوب ارائه خدمت ارزشمند می‌دیم.

3) زندگی برمبنای نظام ارزشی، سوال‌ها و انتخاب‌های سختی پیش رومون قرار می‌ده. چون زندگی همیشه ما رو در تنگناهای تصمیم‌گیری بین گزینه‌های کوتاه مدت با منفعت آنی و بلند مدت با منفعت غیر آنی قرار می‌ده.

4) ویژگی اصلی جامعه مرده نگاه کوتاه مدت و منفعت طلبی آنیست. زمانی جامعه دچار این ویژگی می‌شه که هر فردی به جای توجه به کل سیستم و محیط اطراف، به تغذیه از منابع زیرپای خود بپردازه و ارزشی برای جمع تولید نکنه.

پیشنهاد می‌کنم تماشای این گفتگوی هفت قسمتی رو از دست ندین.

 

#متمم #شعبانعلی #مدل_یادگیری #مدل_ذهنی #برندینگ_شخصی #ارزش #اصول #جامعه_مرده

  • حمیدرضا لاچین
۱۵
بهمن

این روزها وقتی پای صحبت مدیران ارشد و مدیران منابع انسانی شرکت‌های تکنولوژی می‌شینیم، یکی از شکایت‌های رایجشون عدم ماندگاری نیروهای بامهارت هست. بیشتر چنین نیروهایی یا دنبال اولین فرصت برای مهاجرت و کسب درآمد دلاری هستن، یا شرکت‌ها برای جذبشون وارد جنگ افزایش‌‌های مستمر حقوق می‌شن. وقتی پای #پول_نقد وسط باشه، جذابیت خیلی از مزایا و وعده‌های #بلند_مدت مثل اهدای سهام، رشد شغلی و ... به سرعت از بین می‌ره.

این پدیده تا حد خوبی متاثر از محیط و فرهنگی که توش زندگی می‌کنیم هست. محمدعلی کاتوزیان در کتاب «ایران جامعه کوتاه مدت» تاریخ ایران رو به رشته‌ای طولانی از بازه‌های #کوتاه_مدت تشبیه می‌کنه و 3 عامل اصلی زیر رو بعنون دلایلش نام می‌بره:

1) مدل #استبدادی حاکمیت در طول تاریخ که بالاتر از هر قانونیست

2) عدم #امنیت جانی و مالی مردم به سبب حاکمیت‌ استبدادی

3) عدم #انباشت سرمایه مالی و دانشی در داخل کشور به دلیل عدم وجود امنیت

این 3 عامل باعث می‌شه ما مردم عمدتا با تفکری کوتاه مدت در جستجوی آنی‌ترین منافع برای خودمون باشیم. فرض هم نکنیم این 3 عامل فقط مختص به ساختار دولتی ماست. خیلی از کسب و کارهای شخصی هم متاثر از این فرهنگ با همین دید کوتاه مدت اداره می‌شن و پیامدهای چنین فرهنگی رو درون خودشون بیشتر تقویت می‌کنن.

با این حال معتقدم همچنان در چنین جامعه‌ای، هر چند سخت، امکان ساختن سازمانی با تفکر بلند مدت هست. اگه بخوایم از نگاه تحلیل آقای کاتوزیان به مساله نگاه کنیم، یکی از قدم‌های اصلی برای ساختن چنین ساختاری می‌تونه برقراری #مدیریت_همگانی در سازمان باشه. مدیریتی که در اون هر فرد در محدوده انتظارات، قوانین و ارزش‌های شرکت دارای #اختیار و #آزادی کافی برای عمل هست و مدیریت ارشد نقش #راهبری و #توانمندسازی افراد رو ایفا می‌کنه. در چنین سازمانی فرآیندها و ساختارها، بیش از قدرت و نقش‌ها، ضامن امنیت روانی و شغلی پرسنل هستن که می‌تونه به یادگیری، نوآوری و افزایش جذابیت شغلی بشه.

 

#ایران #جامعه_کوتاه‌مدت #منابع_انسانی #رهبری #مدیریت #مهاجرت

  • حمیدرضا لاچین
۳۰
دی

منظور از میل، خواست و اراده قوی برای انجام کاریست. وقتی نسبت به انجام کاری میل داریم، با عزم راسخی تعهد انجامش رو برمی‌داریم و با هر نوع مانعی مقابله می‌کنیم. برعکس، کاری که براساس میل درونی نباشه، با اولین مانع و مقاومتی متوقف می‌شه. در نبود میل، ما دنبال یه بهونه خارجی هستیم تا خودمون و دیگران رو برای از حرکت ایستادن توجیه کنیم. حتما هممون تجربه درگیر شدن تو چنین پروژه‌هایی داریم! شاید حتی به زور و زحمت تا تهش رفته باشیم، ولی قطعا برای رسیدن به نتیجه، کلی زمان و هزینه اضافی هدر دادیم.

این مهم‌ترین نکته‌ای هست که تیموتی گالووی در کتاب «مربی‌گری به سبک بازی درونی» به اون تاکید می‌کنه. یه مدیر وظیفه داره قبل از شروع هر پروژه کاری، علاوه بر بررسی چیستی و چگونگی اون پروژه و تعیین منابع و مهلت‌های زمانی، یه سوال اساسی رو از کل تیم بپرسه: اینکه چقدر میل انجام دادنش رو داریم؟

قطعا پروژه‌هایی پیش میاد که ما رو به شوق نیاره، ولی نیاز سازمان هست و باید انجام بشه. اینجور مواقع اولین گام اقرار به بی‌میلی و آگاه شدن ازش هست. بعدش باید با هم گفتگو کنیم تا ببینیم چطور می‌تونیم میلی برای انجام این پروژه در تیم تزریق کنیم؟

شاید یه پاداش بیرونی بتونه این میل رو در ما ایجاد کنه، یا توجه به برآورده کردن یه نیاز درونی. بالاتر از همه به نظرم تزریق لذت و یادگیریه. اینکه چطور می‌تونیم تجربه‌هایی برای لذت بردن، کنجکاوی و یادگیری تو دل این پروژه تعریف کنیم.

در نهایت برتری و موفقیت نیازمند میل است. استعداد و فکر خوب، هیچ وقت بدون حضور قلب موجب پیروزی نمی‌شه.

شما در چنین شرایطی چطور می‌تونین میل رو تزریق کنین؟

  • حمیدرضا لاچین
۱۳
دی

عمدتا کار در قالب یک #نتیجه یا #دستاورد تعریف می‌شه. یک سری خروجی در نظر می‌گیریم و کار رو تلاشی برای رسیدن بهش می‌دونیم. معیاری هم که برای سنجش ارزشمند بودن کار داریم، میزان دستیابی به خروجی‌ها در زمان مشخص شده هست.

تعاریفی که ما داریم خیلی مهمه چون مثل عینکی می‌شن که از طریقش داریم تجربه‌مون در دنیا رو تعبیر و تفسیر می‌کنیم. اگه تعریف بالا رو بعنوان تعریفی از کار در نظر بگیریم، آیا تعجبی داره که کار برای اکثرمون یه منبع استرس و فشار باشه؟ یا فعالیتی ببینینم که برای تامین پول انجام دادن فعالیت‌هایی که دوسشون داریم، باید بهش تن بدیم و رنجش رو به جون بخریم؟

تیموتی گالووی در کتاب «مربی گری به سبک بازی درونی» دو وجه دیگه به این تعریف از کار اضافه می‌کنه تا تجربه انسانی‌تری ازش بتونیم بسازیم. این دو وجه #یادگیری و #لذت هستن.

چطور می‌تونیم جوری کار کنیم که در مسیر رسیدن به اهداف، بتونیم یادگیری و رشد داشته باشیم و ازش لذت ببریم؟ اصلا این 3 تا عامل با هم هماهنگن یا در تضاد هستن؟ مگه میشه کار کرد و لذت برد؟

از نظر گالووی شدنیه و یه کتاب کامل نوشته تا به مدیران و هر کدوم از ما یاد بده که چطور می‌شه این مدلی کار کرد.

تجربه من هم این بوده که این سه عامل تقویت‌کننده و مکمل هم دیگه هستن. چطور می‌شه از آدمی انتظار داشت که به بهترین سطح عملکرد خودش برسه، وقتی که کار براش رنج‌آوره یا هیچ چالشی براش ایجاد نمی‌کنه؟

وظیفه یه #مدیر ساختن فضایی در تیم هست که هر 3 این عوامل در تجربه روزانه از کار ملموس باشه. به قول بیل کمپل، دغدغه یک مدیر باید این باشه که چطور می‌تونه تجربه‌ای مملو از #موفقیت و #حال_خوب ایجاد کنه.

 

 

  • حمیدرضا لاچین