وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۸۰ مطلب با موضوع «میکرویاد» ثبت شده است

۰۸
مهر

در دو هفته گذشته مکررا توسط دوستانی گفته می‌شه که ارزش‌ها غیر قابل تغییر هستن و باید به هر طریقی حفظ بشن. بله درسته. ارزش‌های هر نهاد اجتماعی، نشان دهنده شخصیت و هویت اون نهاده و ماندگاری اون نهاد، به ماندگاری اون ارزش‌ها و تعهد بهشون وابسته هست.

اما به نکات زیر درباره ارزش دوست دارم اشاره کنم:

1) جامعه ایران یک تمدن 2500 ساله هست و در این 2500 سال مجموعه‌ای از ارزش‌های مدنی وجود داشته که تونسته پایداری ایران رو حتی بعد از تسخیر توسط مغول‌ها، عرب‌ها و ... حفظ کنه. ارزش‌های جامعه ما فراتر از ارزش‌های 40 ساله جمهوری اسلامیست.

2) ارزش‌های یک جامعه توسط مالکان حقیقی اون که مردم هستن مشخص می‌شه، نه عده‌ای اقلیت در قدرت. ارزش باید توسط عمده اعضای جامعه پذیرفته شده باشه. نه اینکه هر کس باوری به اون ارزش نداشت، درهای خروج رو به سمتش باز کنیم. مجدد تکرار می‌کنم چون مردم مالک جامعه هستن، مرجع تعیین ارزش‌ها هم خودشونن.

3) ارزش با قوانین متفاوته. پیروی از ارزش الزام قاونونی نداشته و عدم تبعیت از اونها مجازات مدنی به دنبال نداره، بلکه فرد بصورت اتومات از جامعه خود طرد می‌شه. مفهوم و معنای ارزش‌های دینی ما هم تفاوتی آنچنانی با ارزش‌های تاریخی ایران نداره. آنچه توسط دوستان ارزش نامیده می‌شه، تفاسیری از ارزش‌های دینیست که بصورت قانون در اومده.

4) و در نهایت، از ارزش‌های اساسی تاسیس نظام فعلی بحث جمهوریت و مردم سالاریست. مسئولین ما همین ارزش رو طبق حرفشون حفظ کنن، بقیه موارد اتوماتیک حل می‌شه.

در همین راستا، مطالعه کتاب «ساختن برای ماندن» از جیم کالینز رو توصیه می‌کنم.

  • حمیدرضا لاچین
۰۴
شهریور

جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن، به بررسی رمز و راز ماندگاری و موفقیت شرکت‌های به اصلاح آرمانی می‌پردازد. این شرکت‌ها بالای 50 سال دوام داشته‌اند، در صنعت خود مورد تمجید همه بازیگران هستند و تاثیر شگرف و مثبتی بر زندگی روزمره مردم و سطح رفاه در جامعه‌ها گذاشته‌اند. سخت است دنیا را بدون محصولات شرکت‌هایی مثل بویینگ، سونی، والمارت، آی بی ام یا دیزنی تصور کنیم.

یکی از ارکان چهارگانه شکل‌گیری چنین شرکت‌هایی، داشتن رهبران ساعت‌ساز است. رهبرانی که از ابتدای تشکیل این سازمان‌ها، دغدغه ساختن نهادی را داشته‌اند که تغییر مثبت در دنیا بوجود آورده و سالها پس از آنها به حیات خود ادامه دهد.

این رهبران به دنبال موفقیت، شهرت یا ثروت سریع و کوتاه مدت نبوده‌اند، بلکه با تعریف یک جهان‌بینی وهویت برای سازمان و جذب و پرورش افراد شایسته، سازمان را از خطر اتکا به خود رها کرده‌اند.

در واقع شرکت‌های آرمانی، تجلی ملموس رویاها و ارزش‌های این رهبران برای ساختن دنیایی بهتر است.

  • حمیدرضا لاچین
۲۷
مرداد

تیرماه امسال برای دومین سال پیاپی، از امکان مرخصی طولانی مدت در علی‌بابا بهره بردم و سفری یک هفته‌ای به مناطق شمالی کشور داشتم. سفر رفتن برای من یک ماجراجویی و علاقه شخصیه. در سفر روحیه کشف و یادگیری درونم به تحرک بیشتری می‌افته، با طبیعت زیبا و پاک مانوس می‌شم و حس آرامش بی‌نظیری رو تجربه می‌کنم.

علاوه بر این مزیت‌های فردی، سفر رفتن یک مزیت برد-برد برای کارکنان و سازمان هم هست.

تحقیقات مختلفی نشون داده که وقتی کارکنان از مرخصی‌هاشون کامل استفاده کرده و به سفر می‌رن، در بازگشت روحیه و حس بهتری دارن، خلاقیتشون رشد کرده، تعامل بهتری با همکارشون می‌تونن بسازن و آماده پذیرش چالش‌های جدید هستن. مهمتر از همه، سفر کردن ما رو با دیدگاه‌ها و تجربه‌های جدیدی مواجه می‌کنه که باعث می‌شه انعطاف‌پذیری ذهنی بیشتری رو از خودمون نشون بدیم.

همه موارد بالا باعث می‌شه ما عملکرد و بهره‌وری بیشتری داشته باشیم، که زمینه رو برای ارتقا و پیشرفت شغلی‌مون فراهم می‌کنه. البته هر سفری این مزایای مثبت رو برامون به همراه نداره. اگه به اندازه کافی برای برنامه‌ریزی سفرمون وقت نذاریم، به اندازه کافی از محل زندگی و کارمون دور نشیم یا کارها رو به خوبی به همکارانمون تفویض نکرده باشیم، یه سفر پر از استرس رو تجربه خواهیم کرد که نهایتا منجر به خستگی بیشتر و افت عملکردمون بعد از بازگشت می‌شه.

به قول منصور ضابطیان:

"سفر یک سرمایه‌گذاریه برای زندگی. فکر نکنید وقتی سفر می‌رید چیزی رو می‌بازید. شما آدم جذاب‌تری می‌شین."

منابع:

  • حمیدرضا لاچین
۲۱
مرداد

جان مکسول در کتاب پنج مرحله رهبری، مراحل توسعه و رشد یک فرد در نقش مدیریت و رهبری را ترسیم می‌کند. طبق این مدل، یک مدیر قبل از اینکه شایستگی خود را با عملکرد تیم در سازمان ثابت کند، باید جایگاهی محکم در قلب آدمها بسازد (مرحله دو). آدمها قبل از اینکه اهداف مدیر را بپذیرند و همراهش شوند، باید به خود او اعتماد کرده و حاضر به پیروی داوطلبانه شوند.

به نظر من ساده‌ترین و اصیل‌ترین راه برای ساخت چنین رابطه‌ای، داشتن عشقی عمیق به آدمهاست. منظور از عشق احساسات رومانتیک نیست، بلکه اهمیت دادن قلبی به به‌زیستی آنها و تلاش برای بهبود تجربه کاری و زندگیشان است. ویکتور فرانکل توصیف چنین عشقی را به بهترین شکل در کتاب در جستجوی معنا آورده است:

"عشق تنها راهی است که به وسیله آن می توان به ژرفای وجود انسان دیگری نفوذ کرد. هیچکس نمی تواند جز از راه عشق به اسرار وجود انسانی دیگر کاملا آگاه شود. این گوهر عشق است که ما را کمک می کند تا خصوصیات ذاتی و ویژگی های واقعی و الگوی رفتاری محبوب را به نیکی دریابیم و حتی چیزهایی را دریابیم که به طور بالقوه در اوست و نیازمند رشد و بالندگی است. به علاوه، عاشق با نیروی عشق نیرو می گیرد تا معشوق را در راه آگاه شدن به استعدادهای ذاتی و تحقق آنها یاری رساند."

  • حمیدرضا لاچین
۱۷
مرداد

کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذاران سه رکن اساسی‌ای هستند که عمده شرکت‌ها در بیانیه‌های خود، آنها را بعنوان ذینفعان کسب و کار معرفی می‌کنند. عمده شرکت‌ها یا بصورت متکوب یا حداقل در ذهن خودشان، اولویتی برای این سه عنصر قائل‌اند و خلق ارزش برای یک دسته را مقدم بر بقیه می‌دانند. تئوری‌های کسب و کار هم در زمان‌های مختلف، تمرکز بیشتری بر یکی از این عناصر گذاشته و کسب و کار را به خدمت به آن عنصر تشویق کرده است. اما آیا رابطه بین این سه عنصر همبستگی منفی دارد یا مثبت؟ به عبارت دیگر، رابطه بین آنها بصورت "یا" هست یا بصورت "و"؟

برای پاسخ به این سوال، بررسی دو مدل زیر می‌تواند مفید باشد:

  1. Say, Stay, Strive

این مدل که متعلق به شرکت AON هست به بررسی رابطه میان محرک‌های تجربه کارکنان با خروجی‌های کسب و کار می‌پردازد. طبق این مدل، چنانچه این محرک‌ها مانند کیفیت رهبری، محیط سازمانی، تیم، مزایا و ... تاثیر مثبتی بر تجربه کارکنان داشته باشند (منظور از تاثیر مثبت در این مدل، ایجاد کارکنان دلبسته هست)، سه نتیجه اتفاق خواهد افتاد: کارکنان در شرکت می‌مانند، سفیر برند می‌شوند و نهایت تلاششان را برای موفقیت بکار خواهند گرفت. تاثیر این 3 نتیجه تاثیر مستقیمی بر رضایت مشتری و نهایتا افزایش سودآوری مالی و جذابیت سرمایه‌گذاری خواهد بود. این مدل در قالب مطالعات آماری نیز ثابت شده که از لینک زیر می‌توانید مطالعه کنید.

دریافت فایل

  1. Employee-Customer Profit Chain

این مدل در دهه 90 میلادی در شرکت سیرز، یکی از بزرگترین خرده‌فروشی‌های آمریکا، توسعه داده شد. مدیران شرکت سیرز پس از مصاحبه‌ها و تحلیل داده‌های فراوان به فرمول زیر برای موفقیت سازمان رسیدند:

Work * Shop = Invest

طبق این مدل اگر شرکت بتواند بصورت همزمان محیطی جذاب و ایده‌آل برای کار و خرید کردن بسازد، درآمد و سود شرکت رشد خواهد کرد. محیط جذاب برای کار کردن وابسته به نگرش آدمها از تجربه کاریشان است که نهایتا روی رفتار آنها با مشتری تاثیر مستقیم خواهد گذاشت. این رابطه در مرور زمان با اعداد و ارقام اثبات شده که در مقاله زیر قابل مطالعه است.

https://hbr.org/1998/01/the-employee-customer-profit-chain-at-sears

طبق این دو مدل، رابطه این سه عنصر تقویت‌کننده و بصورت "و" هست. با سرمایه‌گذاری در بهبود تجربه کارکنان و ایجاد محیطی ایده‌آل برای کار کردن (ویژگی‌های چنین محیطی شرکت به شرکت متفاوت است و نمی‌توان از یک مدل یکسان پیروی کرد. هر سازمانی باید از طریق جمع‌آوری داده از کارکنان این ویژگی‌ها را کشف کند.) تجربه بهتری برای مشتری ساخته خواهد شد و در نتیجه سازمان از لحاظ مالی نیز رشد خواهد کرد.

  • حمیدرضا لاچین
۰۷
مرداد

"منابع انسانی دقیقا چیکار می‌کنه؟". این سوالیه که همواره مدیران کسب و کار در یک قرن اخیر مطرح می‌کنن. مخصوصا در زمان‌های رکود اقتصادی که میزان تقاضای کار بیش از عرضه هست و کسب و کار نیاز کمتری به خدماتی مثل نگهداشت، توسعه و جذب داره. در این زمان‌ها مدیران به سادگی نیروهای مدنظرشون رو از بازار جذب می‌کنن و تمرکز بیشتری روی عملکرد کسب و کار دارن. عمدتا در یک قرن اخیر منابع انسانی در زمان‌هایی جایگاه استراتژیک در کسب و کارها داشته که در آن زمان بازار با کمبود نیروی کار مواجه بوده.

در عمده این دوران منابع انسانی رویکرد منفعلی داشته و صرفا به ارائه خدمات مدنظر مدیران مشغول بوده. اما با وارد شدن به عصر دانش و تکنولوژی و تکیه روز افزون سازمان‌ها به خلاقیت فردی و گروهی کارکنان، منابع انسانی از نقش اجرایی به نقش شریک استراتژیک ارتقا پیدا کرد (مطابق عکس زیر). از اونجا که مدیران بصورت روزمره با کارکنان در ارتباطن، منابع انسانی در تلاشه تا در نقش جدید خود مسئولیت مدیریت تجربه کارکنان رو به مدیران منتقل کنه. آمارها هم نشون می‌ده که شرکت‌های موفق در این تغییر 29% عملکرد بهتری  در فرآیندهای منابع انسانی دارن. البته که اینکار با چالش‌های زیادی همراهه.

مدیران با این رویکرد جدید دو چالش اساسی دارن: اول مقاومت در برابر تغییر در رفتارها و رویکردهاشون و دوم در نظرگرفتن وظایف مدیریت کارکنان بعنوان اولویت‌های فرعی و عوامل حواس پرتی. مدیران منابع انسانی باید آگاه باشن که تغییر در رویکرد مدیران و حل این دو چالش در دو سطح متفاوت نگرش و رفتار اتفاق می‌افته. اگه مدیران نگرش انسان‌محور داشته باشن، تغییر در رفتار و اهمیت بیشتر به وظایف مرتبط با کارکنان سریعتر و راحتتر اتفاق می‌افته. اما در حالتی که نگرش متفاوتی ناشی از سال‌ها تجربه ایجاد شده باشه، این تغییر نیاز به تلاش دو طرفه داره.

از طرفی مدیران منابع انسانی باید با توجه به نیازهای امروز سازمان، ارزشی ملموس برای کسب و کار خلق کنن و بتونن این ارزش رو با داده و تاثیرات مالی به سازمان نشون بدن. از طرفی مدیران هم باید در زمینه جذب، نگهداشت و توسعه کارکنان توانمند شده و نسبت به نقش خود در تجربه کارکنان کنجکاوی به خرج بدن.

در دو مقاله زیر از هاروارد بیزینس ریویو، راهکارهایی برای مدیران منابع انسانی و مدیران ذکر شده تا بتونن این تغییر رو بصورت اثربخش‌تری راهبری کنن.

مقاله برای مدیران منابع انسانی:

https://hbr.org/2015/07/why-we-love-to-hate-hr-and-what-hr-can-do-about-it

مقاله برای مدیران کسب و کار:

https://hbr.org/2013/10/hr-for-neophytes

 

  • حمیدرضا لاچین
۱۰
تیر

"زندگی ما در نهایت فقط چنانچه بامعنا باشد، عالی خواهد بود، و داشتن یک زندگی پرمعنا بدون یک کار پرمعنا، بسیار دشوار است. شاید، در این صورت، بتوانید به آن آرامش دست نیافتنی برسید، آرامش ناشی از این که می‌دانید در ایجاد یک برتری شایسته دخیل بوده و در آن سهمی داشته‌اید. در واقع ممکن است حتی به عمیق‌ترین نوع رضایت خاطر دست یابید، و احساس کنید که زندگی کوتاه مدت شما روی کره زمین به خوبی سپری شده است."

بخشی از کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز

  • حمیدرضا لاچین
۲۰
خرداد

توانایی انسان برای برقراری روابط دوستانه و همکاری در مقیاس بزرگ، علاوه بر نقشی که در رشد و پیشرفت فردی و جمعی ما داشته، باعث بروز پدیده قبیله‌گرایی نیز شده است. نمونه‌های اجتماعی این پدیده شامل تبعیض‌های نژادی، مذهبی، سیاسی و ... می‌شه و ذهنیت «ما» در برابر «آنها» رو بوجود آورده.

در محیط کار این پدیده منجر به شکل‌گیری سیلوهای کاری می‌شه. یعنی هر تیم یا واحدی همکاریش رو محدود به محیط داخلی خودش کرده و از ایجاد ارتباطات و اشتراک اطلاعات با سایر تیم‌ها و واحدها خودداری می‌کنه. از مضرات اصلی ساخته شدن این سیلوها، از بین رفتن همراستایی در سطح کل سازمان و ایجاد رقابتی داخلی برای کسب اعتبار بیشتره که در بلند مدت منجر به کاهش تعلق و ضعف عملکردی سازمان خواهد شد.

رهبران سازمان در چنین شرایطی باید آگاهانه محیطی رو برای ایجاد همکاری‌های بین تیمی ایجاد کنن. راه‌حل‌های مختلف ایجاد چنین محیطی شامل خلق ساختارهای ماتریسی، استفاده از سیستم‌های هدف‌گذاری مثل او کی آر، تشکیل کمیته‌های کاری بین واحدی، جابجایی‌های شغلی بین واحدی و ... می‌شه. در مقاله زیر مجله کسب و کار هاروارد نمونه‌های عملیاتی‌ای از این راهکارها قابل مطالعه است.

https://hbr.org/2019/05/cross-silo-leadership

از حدود سال 98 در علی‌بابا شکستن سیلوها و همکاری بین واحدی مورد توجه سازمان قرار گرفت و از اون زمان مجموعه‌ای از این راهکارها برای افزایش همکاری در سازمان بکار گرفته شده. یکی از جذاب‌ترین و موثرترین این روش‌ها تعریف بیهگ سالانه و نمایش پیشرفت اون بصورت عمومی در تمامی دفاتر بود. دیدن هر روزه پیشرفت بیهگ، به ما یادآوری می‌کنه که همه برای چه هدف مشترکی دور هم جمع شدیم و چجور می‌تونیم با همکاری هم یک پیروزی همگانی بسازیم. گزارشی از بیهگ سال گذشته علی‌بابا رو در لینک زیر می‌تونین مطالعه کنین.

https://digiato.com/article/2022/03/05/alibaba-breaks-record-for-selling-1-service-per-second

پی‌نوشت:

BHAG = Big Hairy Audacious Goal

  • حمیدرضا لاچین
۱۲
خرداد

انسان‌ها نه سریعترین موجودات بودن، نه قوی‌ترین و نه باهوش‌ترین. اما در طول تاریخ تونستن خودشون رو از انتهای زنجیره غذایی به راس هرم برسونن و جمعیت و قدرت خودشون رو روز به روز بیشتر کنن. از نظر دانشمندان، اون ویژگی‌ای که تونست این رشد رو رقم بزنه، توانایی خاص انسان‌ها در برقراری رابطه دوستانه و همکارانه با تعداد زیادی از هم‌نوعان خود، حتی افراد غریبه، بود. در طول تاریخ با گسترش ابزارهای ارتباطی جدید، این ویژگی بیشتر از قبل نیز تقویت شد.

کارآیی این ویژگی اما تنها مختص به تکامل انسان نیست. توانایی ایجاد همکاری و رابطه دوستانه در موفقیت پایدار فردی و سازمانی هم نقش ویژه‌ای داره. در تحقیقات مختلفی، مهارت کار تیمی جز 5 مهارت برتری قرار داره که باید در خودمون تقویت کنیم.

بسیاری از شرکت‌های مطرح دنیا مثل گوگل و نتفلیکس، این مهارت رو جزئی از ارزش‌های سازمانی و معیاری برای جذب نیروی جدید یا نگهداشت نیروهای فعلی در نظر می‌گیرند. در این شرکت‌ها، داشتن بهترین عملکرد لزوما به معنای حفظ ارتقا یا جایگاه شغلی نیست، بلکه تمایل به ایجاد همکاری‌های اثربخش و گسترده نیز مهم است. اگه فردی عملکرد بالایی داشته باشه، ولی تنها به دنبال منافع شخصی یا برتری عقاید خود باشه، به‌عنوان تروریست فرهنگی شناخته شده و احتمالا کار خود رو از دست می‌ده.

البته این ویژگی انسانی با وجود همه مزایاش، یک سویه تاریک هم داره: قبیله‌گرایی. در قسمت دوم بیشتر درباره این موضوع توضیح خواهم داد.

منابع:

کتاب بقای دوستانه‌ترین از برایان هیر و ونسا وودز

کتاب اسرار کار از لزلو باک

کتاب قانون بی‌قانونی از رید هستینگز و ارین میر

  • حمیدرضا لاچین
۲۳
ارديبهشت

“Anytime you find yourself stuck, there are either crucial conversations you are not holding or not holding well.”

Source: Crucial Conversations book

یکی از فیدبک‌های پرتکراری که در محل کار یا خونه در سال گذشته گرفتم، این بوده که وقتی بحثی داغ حول موضوعی شکل می‌گیره و من نظر مخالفی دارم، به جای بیان نظر مخالفم از گفتگو فرار می‌کنم و راه خودم رو پیش می‌گیرم. در اغلب مواقع هم انقدر حرف‌هام توی دلم می‌مونه که نهایتا اقدامات مخربی انجام می‌دم و رابطه‌هام رو دچار تنش می‌کنم.

آخرین مورد به اواخر سال 1400 برمی‌گرده که سر موضوعی مهم با مدیر مستقیمم دچار اختلاف نظر شدیم. من ابتدا راه سکوت رو پیش بردم و تلاش کردم تصمیم‌گیری درباره موضوع رو به تعویق بندازم. زمانی که مهلت تصمیم‌گیری شد، وارد یه گفتگو احساسی و تنش‌زا شدم که ناشی از سکوت طولانی مدتم درباره مسائل مختلفی بود. نهایتا اما با فیدبک اطرافیانم در فضایی منطقی به خودم اومدم و فهمیدم که من و مدیرم هدف مشترکی داریم و یه راه‌حل برنده-برنده هم وجود داره.

تجربه خوب این توافق برنده-برنده، باعث شد تصمیم بگیریم خودم رو در معرض آموزش مدیریت چنین گفتگوهایی قرار بدم و از حالت اتوماتیکی که داشتم (سکونت در ابتدای کار و خشونت در ادامه) رهایی پیدا کنم. برای همین طبق پیشنهاد یکی از دوستانم سراغ کتاب گفتگوهای حساس رفتم.

منظور از گفتگوهای حساس چیه؟ طبق گفته کتاب،گفتگوهای حساس سه ویژگی دارن: موضوع گفتگو برای طرفین با اهمیته، نظرات طرفین مخالف یکدیگره و احساسات قوی‌ای در گفتگو وجود داره. واکنش مغز ما بصورت اتومات به چنین گفتگوهایی، رفتن به حالت جنگ یا گریز برای حفظ منیت و جایگاه‌مون هست. نتیجه‌اش هم اینه که هم به هدف مطلوبمون نمی‌رسیم و هم به روابطمون لطمه می‌زنیم.

یادگیری اصلی من از مطالعه این کتاب این بوده که در چنین شرایطی ابتدا باید فضایی امن رو از طریق ایجاد هدف و احترام مشترک بودجود بیاریم، سپس هر یک از طرفین به بیان حقایق و نتیجه‌گیری‌هاشون بپردازن و مخزن مشترکی از اطلاعات رو شکل بدن. نهایتا میشه با اتکا به این مخزن، تصمیمی که نیاز همه رو برآورده کنه اتخاذ کرد.

البته که انجام چنین کاری نیاز به یادگیری یه سری تکنیک ریز و کلی تمرین داره. برای همین مطالعه این کتاب رو به همه افرادی که کارشون وابسته به همکاری با بقیه انسان‌هاست توصیه می‌کنم.

  • حمیدرضا لاچین