وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

 

با توجه به استقبالی که تاکنون از مجموعه مقالات جمعه یادگیری صورت گرفته، تصمیم به آغاز انتشار مجموعه جدیدی از مطالب علمی به سبک میکرو لرنینگ (Micro Learning) گرفتم. در این مجموعه جدید به نام میکرویاد، یک مطلب و یافته علمی و کاربردی در حوزه منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی به اشتراک گذاشته خواهد شد. این مجموعه بعنوان یک مکمل در کنار جمعه های یادگیری عمل خواهد کرد.

در میکرویاد،  هدف ارائه یک نکته علمی و آموزشی در حوزه منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی به عنوان سرنخی برای مطالعات و تفکر بیشتر می‌باشد. در میکرویاد یک متن با حداکثر 200 کلمه به همراه یک محتوای بصری مانند ویدئو کوتاه، اینفوگرافیک، پوستر، انیمیشن و ... با حداکثر 5 دقیقه زمان مورد نیاز برای مطالعه منتشر خواهد شد.

مانند جمعه‌های یادگیری، هدف غلبه بر سرعت تغییرات مستمر در بیرونمان است. بهترین شتابدهنده درونی برای افزایش سرعتمان، یادگیری مستمر است.

این مطالب بصورت مستمر در وبسایت شخصی‌ام، لینکدین و سایت ویرگول منتشر خواهد شد.

دانشگاهی به نام گوگل

اخیرا در یک مصاحبه شغلی برای سمت کارشناس منابع انسانی در یکی از بزرگترین فروشگاه های زنجیره ای ایران شرکت کردم. فروشگاهی با بیش از 10 هزار نیروی کار در سراسر کشور. قبل از رفتن حدسم این بود که مجموعه ای با این تعداد بالای نیروی انسانی قطعا باید دارای یک واحد منابع انسانی مدرن و استراتژیک باشد (حداقل ظواهر سایت مجموعه اینگونه نشان میداد)، اما در همان اوایل مصاحبه متوجه شدم ساختار منابع انسانی این سازمان کاملا سنتی بوده و به زمان دوره فردریک تیلور بر می گردد. واحدی که عملکردهای آن به جذب و استخدام و حقوق و دستمزد محدود شده بود. خبری از مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه، برند کارفرمایی و ... نبود. نقدینگی بالای مجموعه و سودآوری بالای آن مدیران سازمان را به خواب غفلت از سرمایه گذاری برروی مهم ترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی نیروی انسانی فرو برده بود. اینکه این سازمان تا کی می تواند با این روند همچنان به سودآوری و ماندگاری خود ادامه دهد االله اعلم. فقط کافی است به بحران های بوجود آمده برای والمارت در دهه اول قرن جاری مراجعه کرد تا دریافت غفلت از سرمایه های انسانی چه ضررهای اعتباری و مالی برای مجموعه ای به بزرگی و قدرت والمارت می تواند بوجود آورد. قابل ذکر است که این خواب غفلت امروزه در بین 90 درصد سازمان های ایرانی کاملا قابل مشاهده است.

برعکس ما، در کشورهای توسعه یافته انگار اتفاق دیگری در حال افتادن است و 90 درصد سازمان ها از این خواب غفلت پریده اند. نه تنها به ارجحیت نیروی انسانی بر مشتری و ارجحیت واحد منابع انسانی بر واحدهای بازاریابی و فروش پی برده اند، بلکه خودشان دست به کار شده و با تحقیق و پژوهش برروی نیروهای انسانی خود به تولید ابزار و نظریه در حوزه مدیریت منابع انسانی پرداخته اند. درصدر اینگونه سازمان ها گوگل قرار دارد.

اینکه به فکر افتادم یک مقاله دیگر درباره کار تیمی بنویسم، مطالبی بود که دو روز گذشته درباره یک پروژه منابع انسانی محور در گوگل خواندم. پروژه ای که نهایتا منجر به تولید یک مدل معتبر در حوزه کار تیمی شد. مدلی که به جای دانشگاهی مثل هاروارد یا استنفورد در شرکت گوگل توسط کارشناسان و مهندسان این شرکت خلق شد. گوگل دیگر تنها یک شرکت حوزه فناوری نیست، دانشگاهی برای تولید علم و یادگیری نیز است.

پروفسور ارسطو در گوگل!

انگار همه آن مدل های تیم سازی و کار تیمی که در قسمت اول و دوم مقاله هایم درباره کار تیمی به آنها اشاره کردم، مدیران منابع انسانی گوگل را راضی نکرد. بنابراین خودشان تصمیم گرفتند با مطالعه تیم های کاری گوگل دریابند که چگونه می توان یک تیم اثربخش و موفق ساخت؟

این سوال سرآغاز پروژه ای به نام پروژه ارسطو در گوگل شد. علت نام گذاری پروژه به نام ارسطو به جمله معروف ارسطو برمی گردد که گفته است: "کل بزرگتر است از مجموع تک تک اجزای آن."

در این پروژه که توسط واحد منابع انسای گوگل انجام شد، 180 تیم کاری، شامل تیم های با عملکرد قوی و ضعیف، مورد مطالعه قرار گرفتند. بعد از 5 سال مطالعه نتیجه آن شد که عملکرد و اثربخشی یک تیم فارغ از اینکه چه کسی عضو آن است، به نحوه کار کردن آنها در کنار یکدیگر بستگی دارد.

گوگل تونست در بین تیم های موفق خود 5 ویژگی مشترک را شناسایی کرده و مدلی برای پاسخ به سوال ابتدایی خود پیدا کند. این 5 ویژگی به شرح زیر است:

1)     امنیت روانی: آیا فضای امنی در تیم وجود دارد تا اعضای تیم بتوانند بدون ترس از سرزنش شدن یا ضربه دیدن ریسک کنند؟ اشتباهاتشان را بیان کنند؟ اگر در موضوعی ضعف دارند سوال بپرسند؟ ایده هایشان را با بقیه اعضای تیم به اشتراک بگذارند؟

2)     قابلیت اطمنیان: اعضای گروه کارهای خود را به‌موقع و در زمان درست انجام می‌دهند و انتظارات را برآورده می‌کنند.

3)     ساختار و شفافیت: تیم‌های با عملکرد بالا هدف‌های واضح دارند و در گروه نقش، وظیفه، انتظارات و هدف های هر فرد به‌خوبی تعریف شده است. افراد تیم از اهداف و استراتژی های تیم و سازمان اطلاع داشته و می دانند چگونه وظیفه آنها به تحقق اهداف تیم و سازمان کمک می کند.

4)     معنای کار: کاری که انجام می‌دهند برای هر فرد یک مفهوم و معنای مشخصی دارد. افراد دنبال چرایی و معنای وظایف و شغلشان هستند. می خواهند بدانند چرا شغلشان در سازمان اهمیت دارد.

5)     اثر کار: کاری که هر یک از اعضای تیم انجام می دهد چه تاثیری بر موفقیت و عملکرد کلی تیم و سازمان داشته و اثرات مثبت و منفی آن در جامعه چگونه است؟

از دانشگاه گوگل چند واحد درس پاس کنیم!

سازمان های ایرانی اینگونه پروژه های را هزینه محض می دانند. اگر اینگونه است چرا گوگل باید پنج سال زمان و هزینه صرف کند تا نهایتا بفهمد که یک تیم خوب در گوگل چه ویژگی های می تواند داشته باشد؟ فواید سرمایه گذاری بر روی نیروی انسانی در قسمتی از کوه یخ سودآوری سازمان قرار دارد که دیده نمی شود: افزایش رضایت کارکنان، افزایش چسبندگی سازمانی، افزایش بهره وری، بهبود عملکرد و حتی افزایش رضایت و وفاداری مشتریان. به قول سایمون سینک: "تا زمانی که کارکنان شما عاشق سازمان نباشند، مشتریان هم شما را دوست نخواهند داشت."

می توانیم از این دست پروژه های گوگل و خیلی شرکت های برتر دنیا درس بگیریم. درس بگیریم که حواسمان بیشتر به سرمایه های انسانیمان باشد. درس بگیریم که چشم بسته مدل های علمی را کپی نکنیم و با اندکی زمان و هزینه مطابق با اقتضائات فرهنگی سازمانی خود در فرآیندهایمان بهبود بوجود آوریم. درس بگیریم که رویکرد پیشگیرانه داشته باشیم تا واکنش به ضررهای احتمالی.

اطلاعات بیشتر درباره پروژه ارسطو در مقاله زیر از روزنامه نیویورک تایمز:

What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team

#جمعه_یادگیری

#پروژه_ارسطو

#learning_friday

#project_aristotle

اگر چند سال زودتر فهمیده بود...

چند روز پیش با یکی از دوستانم در دانشگاه درباره هدف گذاری و برنامه ریزی در زندگی در حال گفت و گو بودم. بعد از گفتگو با او به این فکر افتادم که این هغته درباره استعدادهایمان بنویسم. اینکه چگونه همواره درحال سرکوبشان هستیم و چه راهی وجود دارد تا کشفشان کنیم. اول میخواهم کمی داستان دوستم را برایتان بگویم.

دوستم به نوعی هنرمند است و با اینکه هم اکنون در رشته مهندسی صنایع در حال تحصیل است اما شغل و فعالیت های اصلی او بی ربط به این رشته و در حوزه های هنری است. از سال اول ورود به دانشگاه از علایق هنری و اراده او برای فعالیت در این حوزه باخبر بودم. از هنگام ورود به دانشگاه انگار همواره درگیر کشمکشی در درون خود برای ادامه دانشگاه بوده است. در این مواقع توصیه اکثر آدم ها از جمله خانواده و اساتید این است که تو این کشور مدرک و تحصیلات مهندسی خیلی باارزشه و پول تو این کاره. علایق و استعدادها سرکوب شده و تنها معیار موفقیت و شادی پول و تحصیلات عالی است. دوست من هم انبوهی از این توصیه ها را همواره دریافت کرده و با این امیدهای واهی به ادامه تحصیل پرداخته است. چند روز پیش در گفتگو با من به قولی دیگر به سیم آخر زد و از یک اشتباه برایم گفت. اینکه باید در رشته دیگری تحصیل می کرد و اینکه علاقه و حرفه اول و آخر او هنر است نه مهندسی. با توضیحاتی که درباره ماموریت و چشم انداز زندگی برایش دادم، ناگهان فهمید که ماموریت زندگیش چیست و تجلی این ماموریت تنها در حوزه هنر امکان پذیر است. اگر چند سال زودتر فهمیده بود ....

این اتفاق برای خیلی از ما افتاده است. تحقیقات نشان داده است که استعدادهای هر فرد در بازه زمانی 3 تا 16 سالگی شکل می گیرد. اگر در این بازه زمانی استعدادهایمان را کشف نکنیم و آنها را بکار نگیریم، ظرفیت آنها در ذهنمان از بین می رود و رشد مجدد آنها بسیار سخت می شود. در نظام آموزشی ما در این بازه زمانی عمدتا کاری که انجام می شود یکسان سازی توانایی ها است نه کشف و پرورش استعداهای ذاتی. طبیعی است که خیلی از جوانان ایرانی در انتخاب رشته تحصیلی و حرفه شغلی خود به سمتی می روند که هیچ علاقه و استعدادی در آن ندارند. نتیجه آن بهره وری پایین، سطح پایین امید به زندگی، سطح پایین شادی و ده ها تاثیر منفی دیگر بر فرد و جامعه شده است.

حالا چگونه می توانیم استعدادهایمان را خودمان کشف کنیم؟

کلیفتون وارد می شود!

در سال 1998، پدر روانشناسی نقاط قوت، پرفسور دونالد کلیفتون همراه با تام راث و گروهی از دانشمندان گالوپ پرسشنامه استعداد آنلاینی را طراحی و تولید کردند. سپس در سال 2001 مطالبی از این پرسشنامه را در کتاب «اکنون نقاط قوت خود را کشف کنید» منتشر کردند. در سال 2007، براساس پرسشنامه استعدایاب 1، راث و دیگر دانشمندان گالوپ ویرایش جدید این پرسشنامه، همراه با یک برنامه عملی راهنما، و یک وبسایت را تولید و نام آن را «مجموعه استعدادیاب کلیفتون: ویرایش دوم» گذاشتند. این ابزار جامع سنجش، ریشه در بیش از 40 سال فعالیت علمی دارد و تاکنون به میلیونها نفر در کشف و رشد استعدادهای ذاتی شان کمک نموده است.

در این کتاب 34 نقطه قوت شناسایی شده در تحقیقات با توضیحات جامع همراه با مثال هایی از افراد دارای این نقاط قوت و ایده هایی برای عمل، مخصوص کسانی که نقطه قوت خاصی را دارند، آورده شده است.

این کتاب در حوزه مدیریت  منابع انسانی نخستین تقسیم بندی جامع از تقاط قوت و فردی، اجتماعی و سازمانی افراد در جهان است. مخاطبین این کتاب تمام افرادی که به دنبال کشف و پرورش استعدادها و برتری ها و نقاط قوت خود هستند، می باشند. همچنین شاید بتوان ادعا کرد مطالعه این کتاب برای مدیران و افرادی که به نحوی در بخش های مختلف منابع انسانی سازمانها و شرکتها مشغول به فعالیت هستند یک ضرورت می باشد.

در ادامه توضیحات مختصری درباره اهداف و محتوای کتاب خواهم داد.

می توانیم هر چه می خواهیم بشویم؟

تسلط و فائق آمدن بر نقاط ضعف به یکی از بخش های مهم ساختار فرهنگی ما تبدیل شده است. در تمام فرهنگ ها اکثریت قریب به اتفاق والدین (در ایالت متحده، 77 درصد از والدین) بیشترین زمان و توجه دانش آموزان را برای تقویت ضعیف ترین درس وی صرف می کنند. پدران و مادران و آموزگاران به جای آنکه وقت زیادی از زمان فرزندان را در حوزه های توانایی و توانمندی های برتر آنها صرف کنند برنقاط ضعف آنها تمرکز می کنند.

این موضوع به جای آنکه ما را به سمت تحسین افرادی که بر توانایی های ذاتی خود سرمایه گذاری کرده اند هدایت کند، ما را به ستودن افرادی که به برخی از نقاظ ضعف طبیعی خود چیره شده اند رهنمون می سازد. در نتیجه، میلیون ها نفر این قهرمانان را به عنوان مظاهری از رویاها و الگوهای ملی در نظر می گیرند و چشم انداز خود را به سمت غلبه بر چالش های بزرگ تنظیم می کنند. متاسفانه این کار «پیمودن سخت ترین راه برای موفقیت است».

اعتقاد به ضرب المثل «می توانید هر چه می خواهید بشوید.» باعث رشد ما نخواهد شد. مثلا مایکل جردن اسطوره ای که دارای توانایی فوق العاده ای در بسکتبال است هر اندازه هم تلاش کند نمی تواند در رشته گلف یا بیسبال قهرمان شود. کلید رشد انسان این است که خود را براساس آنچه که هست پرورش دهد.

بنابراین، بازنگری ضرب المثل «می توانید به هرکس که می خواهید تبدیل شوید» ممکن است بصورت زیر درست تر باشد: «نمی توانید به هرکس که می خواهید تبدیل شوید؛ ولی می توانید در آنچه که هستید (توانایی ذاتی آن را دارا هستید) پیشرفت بسیاری کنید».

تبدیل استعداد به توانمندی

استعدا همان توانمندی بالقوه و استفاده نشده است. در آزمون کلیفتون چیزی که سنجیده می شود استعدادها می باشد، اما هدف نهایی این است که توانمندی بوجود آورده شود. استعداد مولفه لازم و نه کافی برای توانمندی است. برای تبدیل استعداد به توانمندی یک مولفه دیگر نیز لازم می باشد: سرمایه گذاری

تبدیل استعدادها به توانمندی های بالفعل مستلزم ممارست و سخت کوشی است. برای این تبدیل فرمول ساده زیر را در نظر بگیرید:

استعداد (روش طبیعی فکر، احساس یا رفتار) * سرمایه گذاری (زمانی که برای تمرین، پرورش مهارت ها و افزایش دانش صرف می شود) = توانمندی (توانایی بوجود آوردن مستمر عملکرد مطلوب یا تقریبا بی نقص)

توانمندی متاثر از دو عامل استعداد و سرمایه گذاری است. اگر استعدادی داشته باشیم اما هیچ سرمایه گذاری برای پیشرفت آن نکنیم یا روی استعدادی که بصورت ذاتی نداشته ایم سرمایه گذاری زیادی انجام دهیم، عملا توانمندی خاصی در ما بوجود نمی آید. اتفاق مشابه در نظام آموزشی ما زیاد اتفاق می افتد. اگر فردی در درس ریاضی نمره پایینی داشته باشد، به زور تمرین و تکلیف زیاد ممکن است نمره بهتری بگیرد اما هرگز در درس ریاضی توانمند نشده و نمی تواند از مفاهیم آن در ایجاد عملکرد مطلوب در زندگی و شغل خود استفاده کند.

ماهی را هر وقت از آب بگیری تازه است!

اگر کمتر از 16 سال سن دارید بهترین زمان است تا  کتاب 5 نقطه قوت برتر خود را بشناسید را خریداری کرده و استعدادهای خود را کشف کنید تا بتوانید در رشد تحصیلی و شغلی خود سرمایه گذاری هدفمند برای اجاد توانمندی در خود داشته باشید. اگر بیشتر از 16 سال سن دارید، کارتان سختتر است اما ماهی را هر وقت از آب بگیری تازه است.

شخصا با مطالعه این کتاب توانستم 5 نقطه قوت برتر خود را شناسایی کنم. با کمی خودشناسی می توانید توضیحات داده شده درباره هر نقطه قوت را با خودتان تطبیق داده و 5 نقطه قوت برتر خود را کشف کنید. اگر توانایی پرداخت به دلار را دارید می توانید بصورت آنلاین در آزمون شرکت کرده و تحلیل کلیفتون را دریافت کنید. برای کسب اطلاعات بیشتر می توانید به وبسایت تخصصی آزمون کلیفتون مراجعه نمایید. همچنین فایل پیوست شده شامل توضیحات مختصری از 34 نقطه قوت می باشد. 

 

نقاط قوت کلیفتون
حجم: 138 کیلوبایت

Top managers have the most of authority. Labors and front line workers have the most of information. Problem-solving is not about pushing the information upwards. It is about pushing the authority downward. Leadership means to empower employees at all levels to identify and solve the problems. hashtag

#MicroHR

#employee_engagement

Starting a new job, I always have this question: "How can I make my unique impact as soon as possible?". Sometimes it makes me unfocused on my main responsibilities and obsessive about the impact I have on business. I guess this happens to most of the new joiners. The five questions suggested by Michael D. Watkins in his HBR article, guide us to stay on the right track.

https://hbr.org/2019/04/5-questions-to-ask-when-starting-a-new-job

 

در جمعه یادگیری 9، درباره رهبری کردن جنبش ها و تغییرات با اقتباس از کتاب قبایل ست گادین نوشتم. از این نوشتم که رهبران برای رهبر بودن و ایجاد جنبش نیاز به قبایلی دارند که از آنها پیروی کنند. قبایل گروهی از مردم هستند که ایده و چشم انداز مشابه با رهبر دارند و فقط منتظر رهبری هستند که آنها را گرد هم آورده و به حرک درآورد. یاد گرفتیم که رهبران برای تشکیل قبیله خود و پیشبرد جنبش مدنظر به سه گام احتیاج دارند:

1)     الهام بخشی و انگیزه دادن

2)     ایجاد ارتباط

3)     بکارگیری قبیله

اما چگونه رهبرانی، با چه ویژگی هایی، می توانند این سه گام را با موفقیت طی کنند؟

برای یک رهبر عالی بودن، چه ویژگی ها و مؤلفه هایی لازم است؟

ست گادین در کتاب قبایل به این سوال نیز جواب می دهد. از منظر او رهبرانی می توانند این سه گام را با موفقیت طی کنند که دارای هفت مؤلفه باشند. من در جمعه یادگیری 10 بطور مختصر درباره این هفت مولفه صحبت خواهم کرد.

مولفه 1: Challenge

رهبران وضع موجود را زیر سوال می برند. اصلی ترین وظیفه یک رهبر در کتاب قبایل ایجاد تغییرات معرفی شده است. رهبران تصویری متمایز از آینده (چشم انداز) ترسیم کرده و برنامه ای برای رسیدن به آن مشخص می کنند. سپس افرادی را نیز که خواهان تغییر وضع موجودند در قبیله خود جمع آوری کرده و با بکارگیری و تقویت آنها، مسیر خود به سمت چشم انداز و وضعیت جدید را می پیمایند.

رهبران انتخاب می کنند که در مقابل تغییرات رویکرد پیشگیرانه (Proactive) داشته باشند تا رویکرد واکنشی (Reactive). چون می دانند در دنیایی که پیوسته در حال تغییر است، انتظار برای پاسخگویی به تغییراتی که دیگران ایجاد می کنند منتهی به شکست می شود. پس خودشان انتخاب می کنند که ابتکار عمل را بدست گرفته و تغییرات را بر دیگران تحمیل کنند.

 

 

مؤلفه دوم: Culture

رهبران، برمبنای اهدافشان، فرهنگی خلق و دیگران را در آن فرهنگ دخیل می کنند. فرهنگ مجموعه ای از باورها و ارزش های مشترک یک قبیله، جامعه، شرکت و... است. در فرهنگ قبیله سه عنصر زیر باید تعریف و توسط اعضای قبیله تایید و دنبال شود:

1)     ارزش ها: مجموعه ای از استانداردها و هنجارها که بعنوان چهارچوبی برای تصمیم گیری و قضاوت در قبیله استفاده می گردد. ارزش ها مانند یک قطب نما بوده که همواره مسیر شمال حقیقی شما را نشان می دهند.

2)     ماموریت یا چرایی: علت وجودی قبیله. کیستی و چیستی قبیله. ماموریت یا چرایی باید الهام بخش بوده و در فعالیت های قبیله نمود خارجی پیدا کند.

3)     چشم انداز: غایت نهایی قبیله. تصویری ایده آل از آینده متمایز که قبیله در مسیر دستیابی و ساختن آن حرکت می کند.

مؤلفه سوم: Curiosity

رهبران درباره جهانی که می خواهند تغییرش بدهند بسیار کنجکاوند. فرد کنجکاو کسی است که ابتدا در موضوع کنکاش می کند و بعد بررسی می کند که آیا خواهان پذیرفتن عواقبش است یا خیر. کنجکاوی به تمایل به درک، تمایل به امتحان کردن و تمایل به باز کردن هر پاکتی که جالب است ربط دارد. رهبران کنجکاوند، زیرا برای فهمیدن اینکه قبیله در ادامه چه مسیری را طی خواهد کرد نمی توانند صبر کنند. این کنجکاوی است که ما را به سمتی هدایت خواهد کرد تا عظمت مان را از میان مایگی تمیز دهیم.

مؤلفه چهارم: Charisma

رهبران از (اشکال مختلف) جذبه خود برای جذب و انگیزش پیروان استفاده می کنند.  نکته جالب این است که همه رهبران کاریزماتیک هستند. کاریزماتیک بودن رهبرتان نمی کند. رهبری کردن و رهبر بودن شخصیت کاریزماتیک و پرجذبه ای به شما می دهد. اکثر مردم وقتی به مؤلفه کاریزما می رسند بیخیال می شوند. «من کاریزماتیک به دنیا نیامده ام و با رفقای دیگر فرق دارم، پس فکر کنم باید به پیروی قناعت کنم». ایراد این استدلال این است که این رفقای دیگر هم کاریزماتیک به دنیا نیامده اند. کاریزماتیک بودن انتخاب است، نه نعمت خدادادی.

مؤلفه پنجم: Communicate

رهبران چشم اندازی را که برای آینده متصورند به اطلاع دیگران می رسانند. رهبران عالی می دانند که بدون قبیله امکان رهبری وجود ندارد. پس ایده و چشم انداز خود را تبدیل به داستان هایی کرده و منتشر می کنند. آنان دنبال افرادی می گردند تا داستان خود را برای آنها تعریف کرده و آنها را جذب قبیله خود نمایند. رهبران می دانند قبایل هستند که می توانند ایده آنها را بطور گسترده منتشر و قبیله را گسترش دهند.

البته اعضای قبیله این کار را برای شما نمی کنند. این کار را برای یکدیگر می کنند. رهبری هنر فراهم کردن بستری برای مردم است تا ایده های موثرشان را منتشر کنند.

مؤلفه ششم: Commit

رهبران به چشم انداز متعهدند و تصمیمات شان را برمبنای این تعهد می گیرند. رهبران نسبت به قبیله و اعضایش متعهدند و به آنها اهمیت می دهند. اگر واقعا و از دل و جان اهمیت ندهید، آن وقت احتمالا قادر به رهبری نخواهید بود.

برای رهبر بودن مسئول بودن، قدرتمند بودن، زیبا بودن یا داشتن روابط الزامی نیست. متعهد بودن الزامی است.

مؤلفه هفتم: Connect

رهبران میان پیروان خود ارتباط برقرار می کنند. امروزه با وجود اینترنت و تکنولوژی های مختلف ارتباطی، ارتباط برقرار کردن ساده تر از گذشته شده است. کاری که رهبران باید بکنند این است که اعضای قبیله خود را با استفاده از این ابزار به هم متصل کرده تا بتوانند ایده ها را با یکدیگر به اشتراک گذاشته و قبیله را گسترده نمایند.

زمان انتخاب است!

همه این هفت مؤلفه اکتسابی می باشند. امروزه کسب این هفت مؤلفه و رهبری کردن آسانتر از هر زمان دیگری شده است. رهبران رهبر به دنیا نمی آیند. آنها تنها یک وجه اشتراک دارند. هر رهبر قبیله ای تنها یک وجه اشتراک دارد: عزم رهبری. مسئولی برای دادن مجموز یا تاییدیه رهبری وجود ندارد. همه کار با خودتان است. تنها کسی که نه می گوید خود شمایید.

 

"مطمئن نیستم کجا می روم، اما رهبری خواهم کرد!"

امانوئل هیمن

 

 

 

ست گادین در سال 2009 در یک سخنرانی تد به نام قبایلی که ما رهبری می کنیم، مختصرا درباره مفاهیم دو مقاله اخیرا صحبت کرده است که در زیر قبال مشاهده است.