وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

As social animals, we need connections with each other. Our happiness, well-being and success depend on the quality of our connections to a large extent. On the other hand, we are always looking for opportunities to make more and better connections.

Caring about others' happiness and well-being is actually caring about thyself happiness and well-being. But how? It's because of a chemical produced in our body named OXYTOCIN.

When oxytocin is produced, we feel happy, connected and loved. Caring about others causes our body produce oxytocin and makes a friendly and powerful connection. This cycle finally leads to more happiness and better well-being. Care more about others to experience a happy and healthy life.

#MicroHR

#wellbeing

 #happiness

 #oxytocin

 #together_is_better

We are getting more and more depressed generation by generation!

According to recent research, the Z generation are the most depressed people in the world. Then millennial, X generation, boomers and so on.

Couple of reasons are mentioned by scientists, but one is more noticeable: technology.

Using technology makes our body produce dopamine, a chemical responsible for our personal advancement. The problem is that dopamine is so addictive.

Technology access is developing continuously and our teenagers are getting more and more addicted to it. This has a negative impact on their stress-coping mechanism. When they encounter stress and challenge, instead of asking help from people they turn into technology. As a result, they lack meaningful connections with people which rises their level of depression.

In companies, HR departments can solve this problem to large extent. By creating an oxytocin-based environment, the Z and Y generations would have the opportunity to make more connections and find friends who care about them, help them and make them feel safe.

#MicroHR #circle_of_safety #dopamine #oxytocin #genZ #genY #depression #human resources #technology_addiction #connection 

American psychologist Frederick Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory proposes that people are influenced by two factors: those that impact motivation and basic factors that influence job satisfaction.

Hygiene factors determine a person’s level of satisfaction with their job and strongly influence employee retention.  If they are not met, they lead to job dissatisfaction and cause employees to look for better opportunities elsewhere.

Motivation factors influence how a person performs on the job. When an employee is motivated, they invest more of themselves in their work and strive to do better.

To have engaged employees, organizations should invest on both employees’ satisfaction and motivation. High engagement should be organization’s top priority. Organizations with genuinely engaged employees have higher retention, productivity, customer satisfaction, innovation, and quality. They also require less training time, experience less illness, and have fewer accidents.

#employee_engagement

 #job_satisfaction

 #motivation

 #Herzberg_theory

 #productivity

Recently I had a presentation about successful team work. During last 4 months, I have been working on how to make a great & successful team. I studied several team building, development and appraisal methods, case studies and Patrick Lencioni’s books. I found that a team needs the four following traits basically to become successful:

1)     Culture: by culture I mean mission, vision and values. A team (mostly team leaders) should define its mission (why this team exist and is made?), vision (what do we want to achieve in future? How is the world going to be under the influence of our actions?) and values (what are our performance and behavioral standards and principles?)

2)     Diversity: there should be diversity in terms of gender, race, age, education, skills, talents, thinking style and so on. All these diversities help increase team achievements and must be aligned with team culture.

3)     Synergy: a successful team displays synergy. The whole is greater than sum of its parts. Team members amplify their strengths and skills and develop each other continuously.

4)     Collaboration: all the energy, time, focus and other resources of team members are align1ed in the direction of team’s goals and vision. Every team member is aware of his roles and responsibilities and cooperate with team members to bring success to whole team not indivuduals.

My presentation file is accessible for download from my SlideShare account.

https://www.slideshare.net/HamidrezaLachin/how-to-make-a-great-team

#MicroHR

#teamwork

#team_traits

#great_team

رشد پایدار در گرو وفاداری کارکنان

اعداد نقش مهمی در کسب‌و‌کار دارند. عدد درآمد، سود یا زیان، امتیاز رضایت مشتری و وفاداری آن‌ها و … . اعداد مبنای هدفگذاری سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف هستند و شاخص‌های عملکردی براین اساس تعریف و دنبال می‌شوند؛ در بسیاری سازمان‌ها اعداد منجر به اخراج، ارتقا یا تنزل مدیران و کارکنان می‌شوند. چه چیزی در پشت این اعداد قرار دارد که معنای موفقیت یا عدم موفقیت، پیشرفت یا عدم پیشرفت می‌دهد؟ چگونه می‌توان اطمینان یافت که بخش‌های مختلف سازمان در مسیر بهبود اعداد و امتیازات هدفگذاری‌شده حرکت می‌کنند؟

امروزه در عصر اقتصاد دانشی منابع انسانی مهم ترین سرمایه­های یک سازمان بشمار می­روند. در نتیجه، سازمان­ ها برای داشتن رشدی پایدار بیش از بیش به این سرمایه­ های انسانی متکی هستند. کارکنان وفادار، کارکنانی که تمایل به سرمایه گذاری و فداکاری برای تقویت ارتباط خویش با سازمان دارند، محرکه­ های ایجاد این رشد پایدار هستند. بنابراین نیاز است تا میزان وفاداری کارکنان بصورت مرتب سنجیده شده و برنامه ریزی برای بهبود این معیار صورت گیرد.

کارکنان وفادار به دو علت زیر اهمیت داشته و سبب رشد می­شوند:

1)     کارکنان وفادار اهمیت بیشتری به سازمان و تحقق اهداف و چشم انداز آن داده و سخت ­تر کار می­کنند.

2)     کارکنان وفادار مدت زمان بیشتری را در سازمان کار خواهند کرد و نرخ جابجایی کارکنان را پایین می ­آورند.

شاخص خالص مروجان کارکنان (Employee Net Promoter Score) به سازمان­ها کمک می­کند تا میزان وفاداری کارکنان خود را بسنجند. این شاخص از پرسیدن تنها یک سوال بدست می­آید: "چه میزان احتمال دارد که شما این سازمان را برای کارکردن به دیگران معرفی کنید؟"

پاسخ به این سوال می­تواند با دقت زیادی سازمان را متوجه میزان وفاداری کارکنان خود بکند. استدلالش نیز اینگونه است که افراد زمانی که سازمان یا محصولی را به دیگران برای کارکردن یا مصرف معرفی می­کنند، از اعتبار و آبرو خود مایه گذاشته و این دقیقا همان سرمایه گذاری و فداکاری آورده شده در تعریف وفاداری سازمان است. 

نحوه اندازه گیری

کارکنان شما مطابق با نمره ای که به سوال مطرح شده می دهند به شکل زیر دسته بندی خواهند شد:

1- معترضان: کسانی که به شما نمره بین 0 تا 6 داده اند. این افراد به سازمان وفاداری نداشته و مبلغ منفی برای سازمان می­باشند.

2- منفعلان: کسانی که نمره 7 یا 8 به شما داده اند. این افراد دارای رضایت از شرایط خود هستند، اما در صورت وجود پیشنهاد بهتر احتمالا شما را ترک خواهند کرد.

3- مروجان: کسانی که به شما نمره 9 یا 10 داده اند. این افراد به سازمان شما وفادار بوده و مبلغ مثبت برای سازمان می­باشند.

حال برای محاسبه نمره NPS خود باید بدین ترتیب عمل کنید:

شاخص خالص مروجین =  درصد طرفداران - درصد معترضان

درصد ترویج کنندگان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد ترویج کنندگان .

به همین ترتیب، درصد معترضان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد معترضان .

این عدد خط مبنایی برای بهبودهای آتی است. دقت کنید امتیاز جهان‌شمولی برای شاخص خالص مروجان وجود ندارد و هر کسب‌و‌کار باید بر روی رقابت با خود برای بهبود این امتیاز تمرکز کند. اما معمولا امتیازاتی که بین 20 تا 50 ثبت شده مناسب بوده و امتیاز بالای 50 ایده آل و هدف یک کسب و کار می­باشد.

چه نکاتی در پرسشنامه باید رعایت شود؟

اصل سادگی و مختصر بودن باید در پرسشنامه رعایت شود. پرسشنامه حول سوال اصلی بوده و بقیه پرسش­ ها برای تحلیل بیشتر و یافتن دلایل پاسخ مطرح می­گردد. موارد زیر در کنار سوال اصلی می­تواند در پرسشنامه مطرح گردد:

1)     میزان تجربه کاری در سازمان جاری: آگاهی از میزان تجربه پاسخ دهنده از کار کردن در سازمان می­تواند به تعیین دقیق­ تر اقدامات آتی و تحلیل بهتر کمک نماید. برای مثال منطقی است افرادی که سابقه کمی در سازمان ( کمتر از یک سال) دارند، آنچنان با فرهنگ و رویه ­های سازمان خو نگرفته باشند. در نتیجه، نمی­توان نظر این افراد را آنچنان تاثیرگذار بر شاخص کلی در نظر گرفت. از طرف دیگر، میزان وفاداری کارکنان باتجربه قطعا می­تواند تاثیرگذار بر نحوه عملکرد سازمان در وفادارسازی کارکنان خود باشد. در نتیجه بهتر است میزان تجربه افراد نیز پرسیده شده و افراد براساس تجربه دسته بندی شوند. در نهایت برای محاسبه شاخص نهایی، میانگین نمره هر دسته با اعمال ضریب وزنی در نظر گرفته شود. طبیعتا هر چه تجربه کاری بیشتر، ضریب وزنی نیز بزرگتر خواهد بود.

2)     معیارهای فرهنگی: در سوالی که از کارکنان خواسته شده تا از بین گزینه­ ها معیارهای مدنظر خود را انتخاب کنند، اکیدا توصیه می­شود معیارهای فرهنگی مانند تطابق با فرهنگ سازمان، الهام بخش بودن بیانیه ­های ماموریت و چشم انداز، معنادار بودن کار و تاثیر احتماعی سازمان بیشتر و پررنگتر از معیارهای دیگر باشد. طبق تحقیقات صورت گرفته، امروزه ثابت شده است که مهم ترین عامل در وفاداری و انگیزش کارکنان تطابق فرهنگی فرد با سازمان از منظر چرایی، ارزش­ها و چشم انداز می باشد. در شرکت KPMG طبق تحقیقات صورت گرفته، 80 درصد کارکنان شرکت را مکانی عالی برای کار کردن می­دانند. تحقیقات بیشتر، معنادار و هدفمند بودن کاری که انجام می­دهند را عامل اصلی وفاداری، رضایت و عملکرد مناسب کارکنان  معرفی نمود.

3)     چرایی پاسخ: سوالی دیگری که باید پرسیده شود چرایی نمره­ای است که کارکنان داده ­اند. بهتر است سوال مرتبط با نظرات بیشتر حذف شده (نظرخواهی بیشتر در زمان پیاده سازی اقدامات و برای مشترک کارکنان پرسیده خواهد شد.) و سوال مرتبط با چرایی قرار داده شود. مطابق با مدل دایره طلایی سایمون سینک، چرایی عامل اصلی اقدامات، عقاید و احساسات بشری است. وقتی از افراد درباره چرایی عملشان پرسیده می­شود، مستقیما با قسمتی از مغزشان که مسئول تصمیم گیری است ارتباط برقرار شده و علت اصلی عملشان دریافت می­شود. در پایان پرسیدن سوالی در مورد چرایی پاسخ به سوال اول پرسیده شود.

4)     سوال درباره خدمات و محصولات: می­توان سوال اصلی شاخص خالص مروجان را از کارکنان نیز پرسید. اینکه چقدر احتمال دارد که خدمات/برند/محصولات ما را به دوستان یا همکاران خود توصیه کنید؟ پاسخ به این دو سوال همزمان می­تواند دید بهتری از میزان وفاداری کارکنان به شما بدهند. زیرا مسئله تنها داشتن یک محیط کاری خوب نیست، بلکه تولید محصولات و خدمات خوب نیز می­باشد. کارکنان هم احتمالا مصرف کننده خدمات و محصولات شما هستند، و هم اینکه به عنوان سفیران سازمان و برند شما شناخته می­شوند. ثابت شده است که افراد هم سطح از یکدیگر تاثیرپذیری بسیار بالایی دارند. کارکنان شما بعنوان افراد هم سطح با مردم جامعه در قامت مصرف کننده، یک مبلغ اثرگذار از خدمات شرکت می­باشند. در عصر دیجیتال امروز، هر کارمند می­تواند در فضای مجازی و رسانه ­های اجتماعی همزمان مبلغ خدمات سازمان و محیط کاری سازمان باشد. در نتیجه پرسیدن این سوال به سازمان تحلیلی جامع­تر خواهد داد.

هفته آینده در قسمت دوم مقاله، فرآیندی را جهت اقدامات بعدی منابع انسانی در راستای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان معرفی خواهم کرد.

برای کسب اطلاعات بیشتر درباره شاخص خالص مروجان می­توانید مقاله زیر از نشریه هاروارد بیزینس ریویو را مطالعه نمایید.

hbr.org

#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty

What is the most important employees’ driver for higher productivity, better performance and more satisfaction? Better payment? Promotion? As KPMG has found, meaning and a sense of purpose is the most important one.

KPMG, the audit, tax, and advisory firm, has enjoyed high employee morale for the last several years— about 80% of its 29,000 professionals say it is a great place to work. But the firm wanted to understand what was driving this sentiment. Analysis of its annual employee survey revealed one item as a particularly strong driver of employee engagement, retention, and pride: “I feel like my job has special meaning and is not just a job.”

According to the internal survey at KPMG, having leaders talk about purposeful work had a significant impact on their employees’ sense of company pride and work satisfaction.

Read Bruce N. Pfau’ article on HBR for more information.

#MicroHR 

#meaningul_work 

#purposeful_work 

#employee_satisfaction

“You don’t hire for skills; you hire for attitude. You can always teach skills.” (Herb Kelleher, Co-Founder of Southwest Airlines)

The days of merely hiring for skills are gone. Nowadays, great organizations have structured cultures and values which serve as the framework for hiring, onboarding, developing, promoting and offboarding people. People are more likely to operate at their best in the organizations to which they culturally fit. As Simon Sinek mentions in his book Start with Why: “We do better in cultures in which we are good fits.”

The following diagram gives us some hints on the correlation between performance and cultural fit. It emphasizes that lack of good performance can be compensated by training and coaching, but poor cultural fit should be considered as a potential dismissal.

#MicroHR #cultural_fit