وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

داستان یک مصاحبه!

اخیرا برای جذب یک کارشناس خزانه در یکی از شرکت های گروه علی بابا، با فردی که بیش از 20 سال سابقه کار در این حوزه را داشت مصاحبه داشتیم. از لحاظ شایستگی های مدنظر برای سمت کارشناس خزانه، فرد بسیار مناسبی برای استخدام بود. موردی در رزومه ایشان که کمی ما را برای استخدامشان مردد نمود، عدم ارتقا شغلی در مدت بیش از 20 سال فعالیت در این حوزه بود. برایمان سوال بود چگونه فردی می تواند بیش از 20 سال در حوزه ای فعال باشد، اما در همان سطح کارشناس باقی بماند. به قول مدیر مالی شرکت، در این 20 سال آن فرد میتوانست به درجات بالای حوزه مالی برسد.

کمی که بیشتر با خود متقاضی صحبت کردیم، فهمیدیم ایشان چند سالی هست یک کسب و کار محلی برای خود دارد. بصورت واضحی وقتی درباره کسب و کار خودشان صحبت می کردند، شور و شوق بیشتری در صحبتشان پدیدار می شد. به راحتی قابل حدس بود که برایشان کسب و کار شخصی بیش از شغل مالی هیجان انگیز و جذاب است. کار برایشان بعنوان چالش اصلی زندگی مطرح نبود.

همه به دنبال چالش در کار نیستند!

این مورد برای من یادآور مطلبی شد که در کتاب 53 اصل مدیریت انسان ها از استفان رابینز خواندم. در یکی از فصل های این کتاب به تحقیقی در حوزه چالش انگیز بودن کار اشاره شده است. براساس این تحقیق، تنها 15% از کارکنان به دنبال چالش در شغل هستند. اینها افرادی هستند که پیشرفت و ارتقا شغلی برایشان بسیار مهم بوده، بنابراین از چالش در کار استقبال می کنند. 85% مابقی یا چالش اصلیشان در خارج از محل کار بوده، مثلا ورزش خاصی را دنبال می کنند یا کار نویسندگی انجام می دهند، یا کلا دنبال هیچ چالشی در زندگی نیستند. آن دسته که خارج از محل کار به دنبال چالش هستند، کار را فقط به عنوان منبع کسب درآمدی برای انجام چالش های اصلیشان می بینند. برای این افراد رشد و پیشرفت در کار آنچنان اهمیت نداشته، بنابراین بیشتر از کارهای روزمره و بدون چالش استقبال می کنند.

وظیفه ما در واحد منابع انسانی تشخیص و دسته بندی این نوع مشاغل هست. باید آگاه باشیم که نمی شود و نباید دنبال چالش کشیدن و رشد شغلی همه افراد سازمان باشیم. باید بستر این رشد را فراهم کنیم تا افرادی که انتخابشان مشاغل چالشی و پیشرفت شغلی است، از این امکان رشد بهره مند شوند. طبیعتا آن 15% در هر سازمانی، افرادی هستند که با چالش کشیدن خود، عملا کل سازمان را به چالش کشیده و عامل اصلی نوآوری هستند.

منابع انسانی در قبال آن دسته که چالششان خارج از محل کار تجربه می شود نیز وظیفه دارد. باید با استفاده از امکانات رفاهی مختلف مانند انعطاف پذیری ساعت کار، هدایا و غیره تا حد توان به این دسته برای تجربه چالش در خارج از کار کمک کرد. اگر این افراد بتوانند تجارب چالشی مثبتی داشته باشند، طبیعتا با حال بهتری در محل کار حاضر می شوند و انگیزه و وفاداری بیشتری خواهند داشت. ترجیح شخصی ام این است که دنبال افرادی که کلا دنبال چالش نیستند نروم. علی الخصوص در محیط های پویایی مانند محیط های استارتآپی، این دسته از افراد کارآیی چندانی نمی توانند داشته باشند.

ماجرای نظافتچی ناسا!

در سال 1961 زمانی که ناسا در حال تلاش برای فرستادن انسان به ماه بود، روزی جان اف کندی، رییس جمهور وقت، برای بررسی پیشرفت پروژه به مقر ناسا رفت. او پس از مشاهده نظافتچی ای که در حال طی کشیدن زمین بود، از او پرسید که چه کاری در ناسا انجام می دهد.

جواب نظافتچی شوکه کننده بود:"من به فرستادن انسان به ماه کمک می کنم."

نگرش این نظافتچی به کارش فراتر از یک چالش بود. او معنای کار را فهمیده بود و می دانست که به تحقق چه چشم اندازی کمک میکند.

شغل، حرفه، رسالت!

این دو داستان مرا به این نتیجه رسانده است که هر یک از ما کارمان را بعنوان یکی از 3 ماهیت زیر در نظر می گیرم:

• شغل: کار به عنوان صرفا منبعی درآمد برای پیگیری یا عدم پیگیری چالشی در خارج از محل کار
• حرفه: کار بعنوان یک چالش که می خواهیم در آن پیروز شویم یا پیشرفت کنیم
• رسالت (ماموریت): کار به عنوان منبعی از لذت و رضایت خاطر که در آن در حال انجام یک کار با اثرات اجتماعی هستیم.

به راحتی قابل اذعان است که ایده آل ترین حالت برای هم کارکنان هم کسب و کارها، این است که کار در آن کسب و کار به عنوان یک رسالت دیده شود. وقتی کارمان را بعنوان یک رسالت می بینیم، هرروز با شور و شوق در سرکار حاضر شده و شب با انرژی و رضایت به خانه برمی گردیم.

در این نوع نگرش، چالش و پیشرفت در کار باعث شادی و خوشحالی ما می شود، اما این شادی و خوشحالی موقتی است (به علت ترشح ماده ای به نام دوپامین در بدنمان هنگام رشد و پیشرفت، حس شادی فراوانی به ما دست می دهد، اما پس از توقف ترشح این ماده آن حس کم کم از بین می رود.). آنچه که همواره در پس بالا و بلندی های محیط کار ما را شاد و راضی نگه می دارد، این حس است که ما جزئی از چیزی بسیار فراتر از خودمان هستیم و در حال ایجاد اثری مثبت در دنیا هستیم. همه ما می خواهیم کارمان مهم باشد. هیچ انگیزه ای قدرت مندتر از این نیست که بدانیم تغییری در دنیا ایجاد می کنیم.

رهبران کسب و کارها در ایجاد حس رسالت در کار مهم ترین نقش را دارند. آنها باید مطمئن شوند که کسب و کارشان در وهله اول رسالت الهام بخش و شفافی دارد و این رسالت در تمام فرآیندهای سازمان علی الخصوص جذب نیرو متبلور است. سازمان ها هنگام جذب نیرو باید فرای مهارت های نرم و سخت، به دنبال جذب افرادی باشند که رسالت شرکت آنها را به شوق آورده و در راستای رسالت زندگیشان است.

انتخاب با ماست!

این انتخاب ما هست که کار برایمان چه ماهیتی داشته باشد. می توانیم به کارمان مانند آن کارشناس خزانه به چشم یک شغل نگاه کنیم و تنها منتظر پایان ماه برای دریافت حقوق باشیم. می توانیم به کارمان بعنوان مهم ترین چالش و هیجان زندگی که خواهان پیشرفت دائمی در آن هستیم نگاه کنیم و در نهایت می توانیم مانند نظافتچی ناسا کارمان را بعنوان جزئی از هویت و رسالتمان در زندگی ببینیم، این که کارمان قرار است به ما در تحقق چشم اندازها و خلق آینده ای بهتر کمک کند. بستری باشد برای زندگی با معنا، نه جدا از زندگی.

 

مقالات زیر برای مطالعات بیشتر توصیه می گردد:

https://hbr.org/2017/08/how-to-find-meaning-in-a-job-that-isnt-your-true-calling

https://hbr.org/2011/03/challenging-our-deeply-held-as

 

#جمعه_یادگیری

#رسالت

#چشم_انداز

#کار_بامعنا

#کار_هدفمند

#چالش

#پیشرفت_شغلی

#منابع_انسانی

#learning_Friday

#mission

#vision

#purposeful_work

#meaningful_work

#challenging_work

#HR

#career_path

According to a research by A.T. Kearney, in any team environment, joy arises from a combination of harmony, impact, and acknowledgment — all of which business leaders can engender in their organizations.

 

The survey findings further suggest that joy stems from believing one’s work is truly meaningful. Employees who believe their “company makes a positive societal contribution” and who feel “personally committed to achieving the company’s vision and strategy” experienced the most joy at work.

 

So to create a JOYFUL environment, Leaders must clarify the meaning of work, show employees where they are going, align them to advance the vision, make sure everyone is aware of his impact and role and finally recognize them for their contribution to success.

Source: Making Joy a Priority at Work

#mircohr #leadership #joy #vision #leader #meaningful_work #purpose #recognition #alignment #clarity #harmony #fulfillment

FOCUS is the most important success factor in today volatile, uncertain, complex and ambiguous world.

Nowadays, we are surrounded by too many distractions: social media is demanding us to regularly check it, employers re demanding us to pick up heavier burdens at work, family and friends are demanding us to spend more time with them and etc.

The only tool we have to be our best is PRIORITIZING. Prioritizing means saying NO too many things and saying YES to a few most important ones.

As Warren Buffet said: “The difference between successful people and really successful people is that really successful people say no to almost everything.”

Warren Buffett Says This 1 Simple Habit Separates Successful People From Everyone Else

#MircoHR #productivity #focus #priority #prioritizing #warren_buffet #quote #essentialism

 

 

What a great definition for leadership from authors of book THE LEADERSHIP CHALLENGE.

According to this definition, leaders are skilled at doing 3 things:

 1) Generating a compelling and inspiring vision of a better world.

 2) Communicating their vision effectively to others.

 3) Driving and motivating others to give their blood and swear towards the vision.

As Seth Godin said in his book TRIBE: leaders form and lead a tribe towards a shared ideal future. So to be a leader discover your VISION, find tour target TRIBE, COMMUNICATE with them, MOTIVATE them to accept and promote your vision and finally EMPOWER them to advance the vision.

#microhr

#leadership

#tribe

#leadershipchallenge

#visionaryleader

#motivation

#inspiration

#empower

#leader

#TLC

 

 

What an insightful BUSINESS quote from Mother Teresa.

Employees have more hunger for appreciation and recognition than money and bonus. Why?

Because we are naturally SOCIAL ANIMALS and always looking for approval of others, specially those we serve to.

Pay attention to different needs of your employees as HUMAN BEINGS. Sometimes a simple thank you, tapping on shoulders, applauding in front of co-workers and showing them their efforts are VALUED make a more powerful impact than cash.

 

#wellbeing #MicroHR #recognition #appreciation #leadership #motivation #quotes

تنور مدیریت عملکرد داغ داغ است!!!

این روزها در کشور بحث ارائه گزارش عملکرد سال گذشته دولت به مجلس داغ است. هر ساله در مرداد دولت گزارشی از عملکرد سال گذشته خود به مجلس ارائه می دهد تا نمایندگان ملت پس از ارزیابی آن تصمیم بگیرند که نمره قبولی بدهند یا خیر. (خوشبختانه همیشه دولت هامون نمره قبولی می گیرند!!!)

امروزه بحث مدیریت عملکرد در هر سازمانی و در هر اندازه ای اولویت بالایی دارد. از ارزیابی دولت ها توسط مجالس کشورها گرفته، تا شرکت های خصوصی و دولتی که پایان هر سال با صرف وقت زیادی عملکرد کل سازمان و تک تک کارکنانشان را در راستای تحقق اهداف شرکت می سنجند.

یک چرخه استاندارد چهار مرحله ای برای مدیریت عملکرد وجود دارد که در اکثر سازمان های دنیا استفاده می شود:

1. هدف گذاری: در ابتدای دوره مدیریت عملکرد، شاخص ها و معیارهایی تعیین می شوند که در پایان دوره عملکرد افراد نسبت به آنها ارزیابی می شود. این شاخص ها معمولا در توافق هر فرد با مدیر مستقیمش در راستای استراتژی های سازمان تعیین می شود.
2. بازبینی: معمولا در جلساتی عملکرد تا میانه دوره بررسی و برای بهبود نتایج و رفع موانع تا پایان دوره برنامه ریزی صورت می گیرد. عنصر مهم در این مرحله فیدبک های سازنده از سمت مدیر مستقیم است.
3. ارزیابی: در انتهای دوره عملکرد افراد نسبت به شاخص های مشخص شده در مرحله اول ارزیابی و نمره عملکرد افراد در دوره توسط مدیر مستقیم تعیین می گردد. در این مرحله HRBP ها در صورت لزوم برای حل اختلافات موجود و تکمیل دیتاهای ارزیابی وارد عمل می شوند.
4. مدیریت نتایج: با توجه به نتایج ارزیابی، ابتدا در این مرحله کالیبراسیون نتایج صورت می گیرد. در کالیبراسیون نتایج ارزیابی توسط ذینفعان بررسی و در صورت نیاز اصلاح می گردد. سپس براساس نتایج کالیبره شده خروجی های مختلفی مانند پاداش، تقدیر، برنامه آموزشی، ارتقا شغلی و برنامه جانشینی بدست می آید.

بازیگران اصلی این فرآیند کارشناسان مدیریت عملکرد، HRBP ها، کارکنان و مدیران سازمان هستند.

مدیریت عملکرد یار همیشگی دوران نوجوانی و جوانی!!!

اما مدیریت عملکرد صرفا به فضای کسب و کارها و دولت ها اختصاص ندارد. دقیقتر که فکر می کنیم، می بینیم که آشنایی ما با مدیریت عملکرد به خیلی عقب تر بر می گردد: دوران نوجوانی و جوانی.

نظام آموزشی ما را از ابتدای دوران تحصیل وارد فرآیند مدیریت عملکرد مستمری کرده است. امتحان های میان ترم و پایان ترم که پر است از شاخص های ارزیابی ما و نمره ای که در هر شاخص گرفته ایم، کنکوری که دوران تحصیلات متوسطه ما را سنجیده و براساس نتایج رتبه بندی می کند و مجددا در دانشگاه امتحان های میان ترم، پایان ترم، کارنامه، کنکور و تکرار و تکرار. چرخه مدیریت عملکرد آموزشی که دائما جریان داشته تا ما را به گمان زمامدارانش با شایستگی و آمادگی وارد فضای کار کند. در شرکت ها هم همین چرخه مجددا حتی سخت گیرانه تر تکرار می شود.

مدیریت عملکرد از نطفه آغاز می شود!!!

خیلی دقیقتر که فکر کنیم، می بینیم که پایه و اساس این دنیا و آفرینش ما همراه با مدیریت عملکرد است. مدیریت عملکرد ما انسان ها از همان زمان نطفه آغاز می شود. از همان زمان نطفه برای ما شاخص هایی توسط خدا اتوماتیک تعیین می شود. در تمام طول زندگیمان تلاشمان برای این است که نسبت به این شاخص ها عملکرد قابل قبولی نشان دهیم. وقتی هم که زمان مرگمان فرا می رسد، در پیشگاه خدا عملکردمان ارزیابی شده و متناسب با نتایج پاداش و جزایمان معلوم می شود.

مدیریت عملکرد در پوست و گوشت و خون و روحمان است. هر لحظه از زندگیمان بخشی از فرآیند مدیریت عملکرد الهی است.

نظام مدیریت عملکرد الهی

مدیریت عملکرد الهی هم همان چرخه چهار مرحله ای رایج در سازمان هاست. خداوند در این نظام نقش مدیر مستقیم همه انسان ها به عنوان کارکنان سازمانی به نام دنیا را برعهده دارد.

1. هدف گذاری: خداوند با ارسال پیامبران بعنوان کارشناسان مدیریت عملکرد و ادیان الهی بعنوان استراتژی های دنیا، از همان ابتدای خلقت شاخص های عملکردی انسان ها را مشخص نموده است. شاخص هایی که اگر در زندگیمان اولویت قرار داده و جهت زندگیمان را در راستای تحقق آنها تنظیم کنیم، نتایجش موفقیت خودمان و دنیا خواهد بود.

از آنجا که هدف گذاری حاصل توافق بین طرفین است، هر انسانی می تواند شاخص هایی هم خودش برای سنجش موفقیت آمیز بودن عملکردش تعیین کند. شاخص ها هر چه باشد، اگر در راستای استراتژی های این دنیا باشد منجر به موفقیت خواهد شد.

کلی کریستنستن، از چهره های برجسته دنیا در حوزه مدیریت و استاد دانشکده کسب و کار دانشگاه هاروارد، در مقاله ای به نام "چگونه زندگی خود را خواهید سنجید"  بیان می کند که پس از سالها فعالیت تجاری و آموزشی تنها شاخص سنجش عملکرد انسان ها را کشف کرده است.

از نظر او تنها شاخصی که خداوند موفقیت زندگی انسان ها را می سنجد دلارهایی نیست که بدست آورده اند، بلکه تعداد زندگی انسان هایی است که توانسته بر آنها اثر مثبت بگذارند.

2. بازبینی: بازبینی عملکرد ما به شیوه های مختلفی می تواند صورت بگیرد. ممکن است در خواب پیام هایی به ما ابلاغ شود. در طول زندگی اتفاق هایی می افتد که حاوی پیام هایی درباره درست یا اشتباه بودن شیوه زندگیمان است. افرادی هستند که با دانش و چشم بصیرت خود می تواند عملکرد ما را بازبینی و به بهود آن کمک کنند. هر شیوه ای باشد اگر دقت کنیم هر روزه داریم فیدبک هایی درباره عملکردمان دریافت می کنیم.
3. ارزیابی: زمانی که از این دنیا می رویم و در پیشگاه ترازوی عدالت الهی قرار می گیریم، پرونده اعمالمان مانند فرم های ارزیابی عملکرد در جلو رویمان ظاهر شده و عملکردمان مطابق با شاخص ها ارزیابی می شود. فرشتگان در این مرحله در نقش HRBP های سازمان دنیا، تمام دیتاهایی که در طول زندگیمان جمع آوری و مشاهده کرده اند به اشتراک گذاشته و نظر خود را بیان می کنند. نهایتا با توجه به سنگین بودن کفه ترازو خوبی ها و بدی هایمان، نمره عملکردمان بصورت خوب یا بد داده می شود.
4. مدیریت نتایج: در این مرحله تمام انسان هایی که در طول زندگیمان با آنها ارتباط داشته ایم بعنوان ذینغعان عملکردمان برای کالیبره کردن نتایج ارزیابی الهی فراخوانده می شوند. انبیا و اولیا الهی، والدین، همسر و فرزندان، اقوام و دوستان همه می توانند نمره عملکردمان را کالیبره کنند. چیزی که در اصطلاح دینی به آن شفاعت می گوییم.

نهایتا پس از کالیبره کردن نتایج براساس نمره نهایی مشخص می شود که پاداشمان بهشت است یا جهنم. در هر کدام هم براساس نمره مان ارتقا مقام خواهیم گرفت.

چشم هایمان را بازتر کنیم!!!

گاهی مواقع از تصویر کلی ای به نام دنیا و زندگی غافل می شویم. یادمان می رود که همه این کسب و کارها و شغل ها، باید بعنوان بستری دیده شود که به ما کمک می کند در نظام مدیریت عملکرد حقیقی زندگی موفق شویم. یادمان باشد که هر کاری در زندگی انجام می دهیم باید در راستای تحقق شاخص هایی باشد که قرار است نهایتا موفقیتمان در عملکرد زندگیمان را تعیین کند.

#جمعه_یادگیری

#مدیریت_عملکرد

#پاداش_جزا

#ارزیابی_عملکرد

#ترازو_الهی

#ارزیابی_الهی

#مدیریت_عملکرد_الهی

#منابع_انسانی

#موفقیت_زندگی

#شاخص_موفقیت

طبق مدل زیر، چهار سطح تجربه کارکنان عبارتند از: رضایت، مشارکت، بهره وری و وفاداری.

بین هر دو سطح پلی وجود دارد که کارکنان را از سطحی با سطح بالاتر می برد: انگیزش، توانمندسازی و سازگاری.

همانطور که در قسمت اول نوشتم، در سطح رضایت عملکرد کارکنان بصورت تراکنشی بوده و تنها به انجام وظایف خود در سطح قابل انتظار عمل می کنند. با بکارگیری عوامل انگیزشی، مخصوصا عوامل انگیزشی درونی، می توان کارکنان را به سطح مشارکت انتقال داد. در این سطح کارکنان با تمام وجود برای دستیابی به اهداف فراتر از انتظارات عمل خواهند کرد.

معمولا برای ارزیابی بهره وری یک کارمند، فرمول ارتباطی متقابل میزان رضایت و انگیزه را بکار می برند. اگر هر کدام از این دو المان در کارمندی دارای کاستی باشد، برروی بهره وری او تاثیر منفی خواهد داشت. اما یکی از قطعات مهم پازل در فرمول بهره وری همچنان گم است. ما باید توانمندسازی را نیز در این فرمول ضرب کنیم. اگر چه ممکن است فردی رضایت و انگیزه بالایی داشته باشد، امام ممکن است موانعی در راه رسیدن به بهره وری لازم وجود داشته باشد.

توانمندسازی و بهره وری

 جنگ چالدران را می توان به عنوان یک نمونه از عدم بهره وری با وجود رضایت و انگیزش دانست. در این جنگ نیروهای ایرانی شاه اسماعیل صفوی در مقابل نیروهای عثمانی شاه سلیم قرار گرفتند. نیروهای ایرانی با وجود داشتن انگیزش بالا و رضایت از وضع موجود، به علت نداشتن تجهیزات و ابزار لازم نتوانستند بهترین عملکرد خود را در جنگ نشان داده و مغلوب شدند. سرداران ارتش فقط با اتکا به المان انگیزش، گمان می کردند نیروهای ایرانی با شمشیر و تبر بر توپ های جنگی نیروهای عثمانی غلبه خواهند کرد!!!

کسب و کار نیز یک میدان جنگ است. موفقیت در کار می تواند با وجود منابع مناسب تقویت و با عدم وجود آن متوقف شود. فارغ از اینکه کارمند خود تا چه حد در کار دارای انگیزه است، اگر محیط همسو و در جهت حمایت او نباشد، در کار خود اذیت خواهد شد.

از خود بپرسید که آیا محیط سازمان امکانات کافی برای حمایت از عملکرد کارمند دارد؟ آیا کارمند شما دارای تجهیزات، ابزار و مواد لازم است؟

سازگاری و وفاداری

کارکنان وفادار به صورت زیر تعریف می شود:

کارکنانی که خود را وقف موفقیت سازمان کرده و باور دارند کار کردن در این سازمان بهترین گزینه برای آنها بوده و بیشترین منفعت را به همراه خواهد داشت. نه تنها برنامه شان این است که در این سازمان بمانند، بلکه فعالانه نیز در جستجوی فرصت های شغلی جایگزین نخواهند بود.

با این تعریف، وفاداری کارکنان را می توان بالاترین سطح تجربه کارکنان دانست. در این سطح کارکنان علاوه بر بهره وری در عملکرد، عضوی از این سازمان بودن را تنها گزینه برای ادامه مسیر حرفه ای خود دانسته و به سازمان تعلق احساسی پیدا کرده اند.

تصور فرد از این سازمان مانند خانواده ای است که از او حفاظت کرده و به رشد و بالندگی اش کمک می کند.

رسیدن به این سطح نیازمند سازگاری سازمان در ارائه عوامل انگیزشی و توامندسازی است. زمانی که کارکنان به این باور برسند که سازمان مرتبا در راستای انگیزش و توانمندسازی آنها عمل می کند، یک احساس امنیت روانی پیدا خواهند کرد که نتیجه آن وابسته شدن به سازمان برای استمرار این احساس است.

آزمون ENPS (شاخص شاخص ترویج کارکنان) برای سنجش میزان وفاداری کارکنان طراحی شده است. در استفاده از این آزمون باید توجه کرد که زمانی اطلاعات موثق و قابل قبول می دهد که سازمان در حال انتقال از سطح بهره وری به وفاداری باشد.

آگاهانه حرکت کنید!

وضعیت سازمان خود را بسنجید تا ببینید در کدام یک از این سطوح تجربه کارکنان قرار دارید. سپس با آزمون یا روش دیگری بسنجید که چقدر در این سطح موفق عمل کرده اید. اگر نتایج نشان دهد که سازمان شما در این سطح عملکردی بی عیب و نقص دارد، وقت آن است که با برنامه ریزی به سطح بعد انتقال یابید.

 

#جمعه_یادگیری

#انگیزش

#مشارکت

#رضایت

#تجربه_کارکنان

#بهره_وری

#وفاداری

#شاخص_ترویج_کارکنان

#نظریه_دوعاملی

#هرم_مازلو

#learning_Friday

#motivation

#engagement

#satisfaction

#employee_experience

#productivity

#loyalty

#MAGIC

 

چند وقتی بود که برایم تفاوت مفاهیمی مثل رضایت، انگیزش، مشارکت، بهره وری و وفاداری سوال شده بود. معمولا وقتی متنی را درباره بکارگیری یک روش تاثیرگذار و موفق در منابع انسانی میخواندم یا دربارش با بقیه صحبت می کردم، در آخر گفته می شد که بکارگیری این روش رضایت، انگیزش و وفاداری و کلی معیار خوب دیگر را افزایش می دهد. همیشه گمانم این بود که این مفاهیم معانی و کاربرد یکسانی دارند و هر روش خوبی می تواند همه را با هم افزایش بدهد.

اخیرا روی موضوع تجربه کارکنان مطالعات مختلفی انجام دادم. مدل های مختلفی مانند مدل Fogg، MAGIC،  Employee Effectiveness، هرم مازلو و نظریه دو عاملی هرتزبرگ را مطالعه کردم. هر چه بیشتر مطالعه کردم تفاوت این مفاهیم برایم بیشتر آشکار شد. کم کم برایم این سوء تفاهم که با هر راهکاری همه این معیارها رو می توان افزایش داد برطرف شد. یک مدلی در ذهنم شکل گرفت که بهم کمک کرد تا تمایز این مفاهیم را بهتر متوجه شوم. شکل زیر این مدل هست که دوست دارم با شما به اشتراک گذاشته و نظرات سازندتان را دریافت کنم.

سطوح تجربه کارکنان

طبق این مدل، چهار سطح تجربه کارکنان عبارتند از: رضایت، مشارکت، بهره وری و وفاداری.

بین هر دو سطح پلی وجود دارد که کارکنان را از سطحی به سطح بالاتر می برد: انگیزش، توانمندسازی و سازگاری.

رضایت

پایین ترین سطح تجربه کارکنان رضایت است. عواملی شامل حقوق و دستمزد، فرآیندها، دستورالعمل، محیط و همکارای خوب و امنیت در این سطح قرار دارند. رویکرد کارکنان در این سطح تراکنشی است. یعنی اگر این عوامل را در اختیارشان قرار دهید، ما به ازای آن وظایفشان را انجام داده و در سطح انتظار عمل می کنند. اما اگر این عوامل برایشان فراهم نشود، احتمالا شرکت را ترک کرده یا اگر بمانند به اصطلاح استعفای عاطفی داده اند.

طبق تحقیقات، تاثیر رضایت برروی بهره وری کارکنان 2 الی 9 درصد است.

بنابراین وقت آنست که دیگر به این تفکر بی اثر که پول، حقوق و پاداش می تواند به کارکنان انگیزه بدهد پایان داد. دیگر سازمان ها نمی توانند انتظار داشته باشند با پرداخت حقوق به کارکنان، آنها نهایت تلاششان را برای موفقیت و رشد شرکت بکار گیرند، فراتر از انتظارات عمل کرده و با شور و انرژی هر روز در کار حاضر شوند.

رسیدن به این جایگاه نیاز به بکارگیری عواملی به نام انگیزش دارد.

انگیزش و مشارکت

فاکتورهای انگیزشی عامل انتقال بین سطح رضایت به مشارکت است.

مشارکت سطحی است که کارکنان جسم، روح، ذهن و احساس خود را برای پیشروی و دستیابی به اهداف فردی و سازمانی بکار می گیرند. در سطح مشارکت، کارکنان فرای امتیازاتی که شرکت در سطح رضایت به آنها داده عمل می کنند. رویکرد کارکنان در این سطح به جای تراکنشی، متحولانه است. تلاش آنها در راستای بهبود و پیشرفت دائمی خواهد بود.

عوامل انگیزشی به دو دسته درونی و بیرونی تقسیم می شوند.  ثابت شده عوامل انگیزشی درونی به شدت موثرتر از عوامل انگیزشی بیرونی هستند. مدل MAGIC از بهترین مدل ها در معرفی عوامل انگیزشی درونی است. طبق این مدل عوامل انگیزشی برای انتقال از سطح رضایت به مشارکت عبارتند از:

1. معنا (Meaning): حس هدفمندی در کار. این حس به کارکنان الهام می بخشد که جزیی از هدف والای بزرگتری هستند که قرار است دنیای متفاوت تر و بهتری بسازد. نمونه موفق کار با معنا شرکت هایی مانند اپل، ساو وست ایرلاین و چوبانی هستند.

2. اختیار (Autonomy): تنها کارکنان هستند که به 100 درصد مشکلات شغلشان واقف هستند. حس اختیار و آزادی در تصمیم گیری و انجام کارها، از عاقلانه ترین کارهایی هست که یک مدیر می تواند انجام دهد. حس اختیار به کارکنان انگیزش می دهد تا با مسئولیت پذیری بیشتری وظایف محوله را انجام دهند.

3. رشد (Growth): طبق تحقیقات انجام شده در شرکت فیسبوک، عاملی که کارکنان بیش از همه در کار دنبالش هستند، حس پیشرفت و یادگیری مستمر است. از آنجا که انسان ها همواره دنبال بهتر شدن و شرایط بهتر هستند، اگر شرکت ها فضایی را برای رشد دائمی کارکنان مهیا کنند آنها با انگیزه بالاتری برای رشد خود تلاش خواهند کرد. نتیجه این رشد قطعا رشد سازمان خواهد بود.

4. اثر (Impact): انسان ها موجودات اجتماعی هستند و نسبت به جامعه خود حس تعلق و مسئولیت دارند. حال این جامعه می تواند یک تیم، یک شرکت، یک محله، یک کشور یا دنیا باشد. اگر کارکنان تاثیری که کارشان بر روی جوامع مختلفی که عضوشان هستند را ببینند، با انگیزه بیشتری تلاش خواهند کرد. آن وقت دیگر خود را بعنوان یک سرایدار نمی بییند، بلکه به عنوان عضوی از مجموعه ناسا می بییند که تلاش دارد انسان را به ماه بفرستد.

5. اتصال (Connectedness): طبق تحقیقات انجام گرفته توسط دانشگاه هاروارد، خوشبختترین انسان ها کسانی هستند که ارتباطات با کیفیتی دارند. شرکتی که بتواند فضای حاکم را به یک فضای صمیمی و خانوادگی تبدیل کند، کارکنانی خواهد داشت که از لحاظ احساسی به مجموعه تعلق داشته و با تمام وجود برای بهبود وضع این خانواده شرکتی خود تلاش خواهند کرد.

به سوی بهره وری

در سطح مشارکت، هنوز کارکنان در بهره ورترین حالت خود قرار ندارند. در قسمت دوم درباره چگونگی ارتقا کارکنان به سطح بهره وری و وفاداری صحبت خواهم کرد.

 

#جمعه_یادگیری

#انگیزش

#مشارکت

#رضایت

#تجربه_کارکنان

#بهره_وری

#وفاداری

#نظریه_دوعاملی

#هرم_مازلو

#learning_Friday

#motivation

#engagement

#satisfaction

#employee_experience

#productivity

#loyalty

#MAGIC

HAPPINESS is a result of progress and achievement. It is dependent on external sense of success. FULFILLMENT is a result of living and working purposely a meaningfully. It is dependent on internal sense of success. When you consider MEANING and PURPOSE a higher priority than position and salary, you will feel a different level of energy, joy, motivation and success. In one survey of 12,000 employees, 50% said they didn’t get a feeling of meaning and significance from their work, but those who did reported 1.7 times greater job satisfaction, were 1.4 times more engaged, and were more than three times as likely to remain with their current employer. HR LEADERS must put a lot of efforts to provide employees with a meaningful environment by clarifying organization mission, vision and values. If so, they will have employees which are fulfilled every moment they spend at workplace. hashtag

Why You Should Stop Trying to Be Happy at Work

#purpose hashtag#fulfillment hashtag#productivity hashtag#hr hashtag#values hashtag#vision hashtag#success hashtag#microhr hashtag#purposeful_life hashtag#motivation