وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

سال 98، سال تغییرات

در روزهای منتهی به پایان سال 97 یک تفسیر از سال های آتی مخصوصا سال 98 بین همه رایج بود: سال 98 سختترین سال در بین طوفان حوادت سخت پیش رو. صحبت از تغییرات مختلف در سال 98 در همه سطوح زیاد بوده: از تغییرات در ساختار بودجه و اقتصادی کشور گرفته تا تغییراتی که سازمان ها تو جلسات برنامه ریزی سال 98 در نظام هزینه و درآمدیشون مشخص کردند. انگار همه تغییرات را راه حفظ بقا در گذر از این طوفان می دانند.

اما اکثرا یادشون رفت از تغییرات در درون خودمان صحبت کنند. به قول استفان کاوی، نویسنده کتاب هفت عادت مردمان موثر، ساختن باید از درون شروع شود. ایجاد این تغییرات بزرگ ساختاری در سطح جامعه و سازمان هامون حاصل نمیشود مگر اینکه از تغییر خودمان شروع کنیم. تغییر نگرشمان، رفتارمان، گفتارمان، افکارمان و عادت هایمان.

به تو نیاز داریم که رهبرمان باشی!

ایجاد جنبش و تغییرات کار رهبران است. من میخواهم در این مقاله رجوع کنم به ایده های مطرح شده در کتاب قبایل از ست گادین. ست گادین در این کتاب به ما می آموزد که هر کداممان چگونه رهبر ایجاد جنبش ها و تغییرات باشیم. او استدلال می کند که امروزه همه فرصت دارند تا جنبشی خلق کنند، یعنی قبیله ای از افراد همفکر را گرد هم آورند و کارهای شگفت انگیزی انجام بدهند.

 امروز وظیفه تک تک ما رهبری است. مجددا به قول استفان کاوی: هیچ محدودیتی برای دستاوردهای یک سازمان وجود نخواهد داشت اگر در آن سازمان رهبری یک انتخاب باشد نه یک جایگاه. همه ما می توانیم انتخاب کنیم که رهبر ایجاد تغییرات و جنبش ها ابتدا در درونمان و سپس در فضای اطرافمان باشیم.

قبایل منتظر رهبری تو هستند!

قبیله گروهی از افراد مرتبط با یکدیگر، مرتبط به رهبر و مرتبط با یک ایده است. میلیون ها سال است که انسان ها بخشی از این قبلیه یا آن قبیله بوده اند. هر گروه تنها به سه چیز نیاز دارد تا یک قبله محسوب شود: علاقه مشترک، راهی برای برقراری ارتباط و مهم تر از همه یک رهبر. قبایل به رهبری نیاز دارند. بدون رهبر، نمی توانید قبیله ای داشته باشید، و بدون قبیله نمی توانید رهبر باشید.

بله مهم ترین عامل رهبری است. فناوری های جدید همگی برای متصل کردن قبایل و تقویت کارشان طراحی می شوند. اما اینترنت صرفا یک ابزار و راهی آسان برای میسر کردن اجرای بعضی تاکتیک هاست. قدرت واقعی قبایل هیچ ربطی به اینترنت ندارد، بلکه کاملا به مردم مربوط است.

همواره قبیله ای نیز از همکاران یا مشتریان یا دوستان یا هم کلاسی ها وجود دارد که منتظرند آنها را به یکدیگر متصل و آنها را برای رسیدن به مقصدشان رهبری کنید. هر کدام از این قبیله ها جنبشی است که به انتظار رخ دادن نشسته است، گروهی از مردم که فقط منتظر انرژی گرفتن و دگرگون شدن اند.

تنها چیزی که کم است، رهبری است.

اگر بخواهید رهبری کنید، پس می توانید. این کار آسان تر از همیشه است.

جنبش خودت را بساز!

برای ایجاد جنبش و قبیله خود سه گام باید برداریم:

1.     کیستی مان و آینده ای را که میخواهیم بسازیم تعریف کنیم. یک هدف پرشور و الهام بخش تا افراد همفکرمان را دور هم جمع کنیم.

2.     ارتباط میان رهبر و قبیله و اعضای قبیله با یکدیگر ایجاد کنیم. اینترنت و فضای مجازی امروزه اینکار را آسان تر از همیشه کرده است.

3.     کاری برای انجام دادن تعیین کنیم. حالا قبیله آماده حرکت و عمل کردن است. باید قبیله را بکار بگیریم.

پس فقط سه گام: الهام بخشی، ایجاد ارتباط و به کارگیری قبیله.

نمونه موفق طی کردن این چرخه ویکی پدیا است. ویکی پدیا گروه کوچکی از مردم را جذب کرد و آنها را در چشم انداز سایت مشارکت داد. اعضای قبیله را با فناوری همیشه رو به تکاملی به نام اینترنت به هم متصل کرد که باعث می شد مشارکت و برقراری ارتباط برای اعضا آسان تر و آسان تر شود. و بستری را در اختیار قبیله قرار داد تا با استفاده از آن جهان بیرون را مشارکت دهند. ویکی پدیا فقط آن ها را رهبری کرد.

حرف من این است که یک نفر (منظورم در واقع تویی) همه چیز دارد. هر چیزی که برای ساخت چیزی بزرگ تر از خودت نیاز داری. آدم های اطرافت این را می دانند و اگر آماده رهبری کردن باشی، آماده اند از تو تبعیت کنند.

#رهبری

#قبایل

#جنبش

#ست_گادین

#leadership

#tribes

#momentum

#seth_godin

نیمی از مشکلات زندگی را می توان از بله گفتن بیش از حد سریع و نه گفتن نه چندان سریع دانست.

v    جان بیلینگز

در کشورمان شاهد سرمایه گذاری و تزریق دائمی پول در شرکت های خودروسازی مانند ایران خودرو و سایپا از طرف دولت هستیم. تخصیص وام های کلان، تخصیص بودجه سالانه و حمایت در برابر مصرف کنندگان از اقداماتی بوده که در طول حیات این خودروسازان بارها شاهدش بوده ایم. یک نمونه تخصیص وام تا سقف 25 میلیون تومان در سال 1394 برای شکستن اعتصاب مردم در خرید خودروهای داخلی می باشد.

به قول یکی از اساتیدمان ما خودروسازهای خوبی نمی شویم، اما میتوانیم در قطعه سازی سرآمد شویم. چرا در شرایطی که بر همگان و دولت ضعف ما در خودروسازی، عدم توانایی در کسب رضایت مشتریان و مزیت رقابتی پایین در بازار جهانی آشکار است، اما سرمایه گذاری بر این صنعت بیشتر و بیشتر می شود؟

یکی از دلایل، پدیده روان شناختی بسیار شایعی به نام «خطای هزینه هدر رفته» است.

خطای هزینه هدر رفته میل به ادامه دادن سرمایه گذاری زمان، پول یا انرژی در کاری است که می دانیم نتیجه ای ندارد فقط به دلیل اینکه هزینه ای غیرقابل جبران را متحمل شده یا از دست داده ایم. البته این ممکن است به سادگی به دور باطل تبدیل شود: هر چه بیشتر سرمایه گذاری می کنیم، برای به پایان رساندن کار و دیدن نتیجه نهایی سرمایه گذاری مان مصمم تر می شویم. هر چه در کاری بیشتر سرمایه گذاری کنیم، رها کردن آن دشوارتر می شود.

یک نمونه تجاری این خطا جت مسافربری کنکورد (Concorde) می باشد. این جت دستاوردی چشمگیر در حوزه ی مهندسی هوانوردی بود که می توانست در ظرف دو ساعت و پنجاه و دو دقیقه و پنجاه و نه ثانیه از لندن به نیویورک برود (کمتر از نصف زمان متعارف). کنکورد سریع ترین هواپیمای مسافربری جهان است.

این هواپیما یک شکست مالی کامل بود. دولت های بریتانیا و فرانسه بیش از چهار دهه به سرمایه گذاری در این طرح ادامه دادند در حالی که می دانستند احتمال بازگشت سرمایه گذاری های مداوم شان بسیار ناچیز است. هزینه هدر رفته طراحی و ساخت کنکورد یک میلیارد دلار بود. با این حال، هر چه دولت های فرانسه و انگلیس پول بیشتری به این پروژه تزریق می کردند، خروج از آن بحران دشوارتر می شد.

خطای هزینه هدر رفته در زندگی شخصی مان هم به وفور اتفاق می افتد. به دلیل همین خطا، تا آخرین دقیقه فیلمی افتضاح در سینما می مانیم، این کار را برای هدر نرفتن پولی انجام می دهیم که برای بلیت داده ایم. به دلیل همین خطا، به جای گرفتن تاکسی، برای اتوبوس یا مترویی که هرگز نمی آید منتظر می مانیم و به دلیل همین خطا به سرمایه گذاری در روابط سمی ادامه می دهیم در حالی که می دانیم تلاش هایمان فقط اوضاع را بدتر می کند.

اما راه حل دوری از این خطا چیست؟

راه حل داشتن جسارت و اعتماد به نفس لازم برای اعتراف به اشتباه خود و لغو تعهد است، حالا هزینه هدر رفته هر چقدر که می خواهد باشد.

به جای پرسیدن سوالاتی مانند «چرا حالا که این قدر زیاد در پروژه سرمایه گذاری کرده ام، دست نگه دارم؟» یا «اگر به تلاش کردن ادامه دهم، می توانم این کار را به سرانجام برسانم؟»، باید از خودمان سوالاتی مانند «اگر در این پروژه سرمایه گذاری نکرده بودم، حالا چقدر در آن سرمایه گذاری می کردم؟» یا «اگر حالا تخصیص منابع را متوقف کنم، چه کارهای دیگری می توانم با این زمان یا پول بکنم؟» بپرسیم.

از اعتراف به شکست متنفر نباشید و از جلوی ضرر را گرفتن اسقبال کنید.

v      برگرفته از کتاب اصل گرایی، نوشته گرگ مک کویین

#جمعه_یادگیری

#اصل_گرایی

#Learning_Friday

#Essentialism

بدون خلوت کردنی فوق العاده، خلق هیچ کار درخوری امکان پذیر نیست.

- پابلو پیکاسو

بیل گیتس، بنیانگذار شرکت مایکروسافت و دومین مرد ثروتمند جهان، مشهور است همواره هفته­ ای را تعطیل می­کند تا به­ جای وظایف روزانه­ اش در مایکروسافت، فقط به خواندن و فکر کردن بپردازد. این عادت او به دهه 1980 برمی ­گردد و اینکه حتی در اوج گسترش مایکروسافت هم به این کار ادامه داده است.

به عبارت دیگر، دو بار در سال در طول پرمشغله ­ترین و آشفته­ ترین دوران تاریخ شرکت، باز هم زمان و فضایی را در برنامه زمانی خودش خلق کرده بود تا به مدت یک هفته جز خواندن مقاله و کتاب، مطالعه­ ی فناوری و فکر کردن درباره ­ی تصویری کلان کاری نکند. او اسم این هفته را «هفته تفکر» نامیده است.

بدیهی به نظر می­ رسد، ولی آخرین باری که در روز پرمشغله ­تان وقت گذاشتید تا فقط بنشینید و فکر کنید کی بود؟ منظورم پنج دقیقه­ ای نیست که صبح­ ها در حین رفتن به محل کار برای تنظیم فهرست­ کارهای روزانه­ تان وقت می ­گذارید یا جلسه­ ای که در آن درباره­ ی رویکردتان در برابر پروژه ­ی دیگری که رویش کار می­ کنید، غرق تفکر شده ­اید. منظورم کنار گذاشتن آگاهانه ­ی زمانی عاری از حواس پرتی در مکانی عاری از حواس پرتی است که در آن، جز فکر کردن هیچ کار دیگری نمی­ کنید.

رویکرد اشتباه

رویکرد اشتباه اکثر افراد این است:«سرم شلوغ است و برای فکر کردن درباره زندگی وقت ندارم».

با این طرز تفکر خودمان را در زندگی مشغول انبوه چیزهای کم اهمیت کرده و از تمرکز و پرداختن به حیاتی­ ترین مسائل زندگی خود باز می­ مانیم، و لذت سفر زندگی را آنچنان که باید نمی ­چشیم. زمانی به خود می ­آییم که با حسرت به زمان­ های سپری شده خود نگاه کرده و هم­چنان حس می­کنیم که به اهداف خود نرسیده ­ایم. مانند مدیر شرکتی که پنج سال بیشتر از آنچه قرار بود در شرکتی مانده است. او حتی زمانی برای تامل کردن و دیدن چشم انداز آینده وقت نگذاشته بود. به اکثر سازمان­ های دولتی و خصوصی کشور خودمان که نگاهی بیندازیم، نه فضایی و نه زمانی برای کارکنان خود جهت تامل ایجاد نمی­ کنند. با این رویکرد چگونه می­توان توقع اثربخشی و نوآوری از کارکنان یک سازمان داشت!

رویکرد صحیح

افراد هدفمند و اصل گرا همواره به خود می­ گویند:«باید فضایی برای فرار کردن از مشغله ­ها و بررسی زندگی ایجاد کنم.»

همه ما می ­توانیم یاد بگیریم که در زندگی­ مان فضای بیشتری خلق کنیم. همه ما می­ توانیم برای خود یک هفته تفکر ایجاد کنیم. زمانی که به دور از روزمره ­گی­ های زندگی، در تمرکز و بدون مزاحمت به تفکر درباره زندگی حرفه ­ای، زندگی خانوادگی، سیاست، مسائل سیاسی و اجتماعی و غیره بپردازیم. این تفکر به ما کمک می­ کند چیزهای حیاتی زندگی­ مان، آن­هایی که ما را به چشم انداز و اهداف خود نزدیکتر می­ کند، را تشخیص داده و بهره­ وری زندگی خود را افزایش دهیم.

تعجبی ندارد در شرکتی مانند گوگل تعداد قابل توجهی از محصولات شرکت مانند جی­میل در زمان استراحت کارکنان خلق شده است. گوگل کارکنان خود را تشویق می­ کند که حداقل روزی دو ساعت از زمان کاری خود را به انجام پروژه ­های شخصی خود بپردازنند. کارکنان در این زمان به دور از استرس، مشغله­ ها و روزمرگی­ های شغلی خود زمانی برای تفکر و تمرکز داشته که نتیجه آن خلق نوآوری­ های متعدد در این شرکت شده است.

اتاقک سیاه بدون فناوری

در دانشکده طراحی دانشگاه استنفور مخفیگاهی در طبقه همکف دانشکده ساخته شده که «اتاق سیاه» نام دارد. این اتاق کوچک به عمد طوری طراحی شده است که فقط یک تا سه نفر در آن جا شوند. این اتاق بدون پنجره و عایق صداست و از قصد طوری طراحی شده که در آن خبری از حواس پرتی نباشد. در این اتاق هیچ فناوری وجود نداشته و امکان استفاده از آنها نیز نمی باشد. افراد فقط برای فکر کردن به آن جا می ­روند تا آگاهانه تشخیص معدود چیزهای ضروری را از انبوه چیزهای خوب تمرین کنند.

همه ما باید یک اتاقک سیاه بدون فناوری برای خود داشته باشیم. فناوری می­تواند مخل تمرکز و تفکر شود. دقت کنید امروزه زمانی که در فرودگاه منتظر سوار شدن بر هواپیما هستیم یا در مطب دکتر منتظر این هستیم که نوبت­مان شود، خود را با موبایل یا سایر ابزار فناوری سرگرم می­ کنیم. زمانی که می­ توانستیم برای فکر کردن و پردازش اختصاص دهیم.

در زمان تفکر و تمرکز خود باید خود را از فناوری دور کرده و در اتاقک سیاه خود فقط قدم زده و به تامل بپردازیم.

چه دو ساعت در روز وقت بگذارید یا دو هفته در سال یا حتی پنج دقیقه در اول هر روز، مهم است که برای فرار از زندگی پرمشغله ­تان فضایی ایجاد کنید.

برگرفته از کتاب اصل گرایی، نوشته گرگ مک کویین

#جمعه_یادگیری

#اصل_گرایی

#Learning_Friday

#Essentialism

65 درصد از ما می­­توانیم یکدیگر را بکشیم!

در چند سال اخیر در جامعه خود شاهد این بوده­ایم که سوالات زیر بارها توسط مردم تکرار شده و از یکدیگر می ­پرسند که:

چگونه فلان مسئول چنان تصمیماتی می­گیرد که به ضرر مردم است؟

چرا درد مردم رو درک نمی­کنند و کاری در جهت بهبود مشکلات نمی­کنند؟

چگونه فلان کس حاضر می­شود احتکار کند یا جنس گرون به مردم بفروشد؟

چه اتفاقی می­افتد که برای نشستن روی یک صندلی برای چند دقیقه همدیگر را با خشونت در مترو و اتوبوس هل می­دهیم؟

برای یافتن یکی از بهترین جواب­های این سوال باید به سال 1961 در اروپا برگردیم.

آدولف آیشمن مسئول مدیریت تدارکات عملیاتی بود که در سرتاسر اروپای شرقی برای گردآوری و اعزام جمعیتی عظیم از یهویان و سایر گروه های ناخواسته به اردوگاه های مرگ آلمان نازی در طول جنگ جهانی دوم بود. بعد از 15 سال فرار سرانجام در سال 1960 در کشور آرژانتین دستگیر و برای محاکه به دادگاه اورشلیم به جرم جنایت علیه بشریت فرستاده شد. دستگیری آیشمن سبب راه افتن بحث داغی شد که چگونه چنین نسل کشی­ای در این مقیاس گسترده و چشمگیر اتفاق افتاده است. این امر نیازمند مشارکت تمام سطوح سربازان بود، نه عده کمی از افراد با ذهنیتی منحرف. دفاعیه مشترک بسیاری از نازی­ها، چه مقامات ارشد چه سربازان عادی، این جمله بود:«چاره دیگری نداشتیم، فقط از دستورات پیروی کردیم.»

در این بین استنلی میلگرام، روان­شناس اهل ییل، تصمیم به اجرای آزمایشی جهت یافتن پاسخ به سوالات زیر بود:

آیا ما انسان­ها موجوداتی خود تخریب­گریم که اگر مقام مافوق دستور انجام کاری را صادر کند که کاملا خلاف اصول اخلاقی و احساس ما درباره درستی و نادرستی است از او اطاعت کنیم؟

آزمایش نسبتا ساده بود. در هر بار اجرای آزمایش دو داوطلب حضور داشتند. یکی نقش معلم و دیگری نقش شاگرد را ایفا می­کرد. کسی که نقش شاگرد را برعهده داشت، در واقع دانشمند دیگری بود که در آزمایش مشارکت داشت. تمام داوطلبان این خیال باطل را داشتند که تصادفا نقش آن­ها معلم شده است.

داوطلبان را پشت میز کنترلی پر از مجموعه­ای از کلیدها نشاندند. به هر یک از آنها گفته شد که مجموعه­ای از سوالات از شاگرد پرسیده می­شود. اگر شاگرد اشتباه پاسخ داد یا از پاسخ به سوال خودداری کرد، معلم باید یکی از کلیدهای روی میز کنترل را به سرعت بچرخاند تا به شاگرد شوک الکتریکی وارد شود. میزان شوک از 15 تا 450 ولت بود که در هر بار آزمایش 15 ولت افزایش پیدا می­کرد. دامنه 435 تا 450 ولت شوک ممکن بود سبب مرگ شاگرد شود.

160 داوطلب به چهار گروه تقسیم شده و هر گروه به یک شیوه آزمایش را پشت سر می­گذاشت. در روش اول محققی که نقش شاگرد را برعهده داشت، کنار معلم می­نشست و معلم عملا باید دست شاگرد را روی صفحه فلزی شوک الکتریکی قرار می­داد. در روش دوم شاگرد با معلم در یک اتاق قرار داشت و معلم می­توانست واکنش شاگرد به اعمال شوک را هم ببینید هم بشنود. در روش سوم معلم و شاگرد در دو اتاق جداگانه بودند و معلم می­توانست فقط صدای شاگرد را بشنود. اما در روش چهارم معلم واکنش شاگرد را نه می­توانست ببینید و نه بشنود. در هر آزمایش نیز محققی در مکان حضور داشت که معلمان را تا سقف چهار مرتبه تشویق به ادامه آزمایش و افزایش ولتاژ شوک­های وارده تشویق می­کرد.

پیش از آزمون پیش بینی می­شد حداکثر دو تا سه درصد از داوطلبان تا آخرین مرحله، یعنی اعمال شوکی که موجب مرگ می­شود، پیش بروند. اما این آزمایش نتایج هولناکی در پی داشت.

1)     در روش اول، 70 درصد بدون پیشرفت چشمگیری انصراف دادند.

2)     در روش دوم و سوم، 60 درصد از ادامه کار امتناع کردند.

3)     در روش چهارم تنها 35 درصد از ادامه کار امتناع کردند. یعنی 65 درصد توانستند تا مرحله آخر بروند و در عمل شوکی که سبب مرگ شاگرد می­شد را به او وارد کنند.

توجیه این 65 درصد قابل توجه بود: «من فقط به دستورات عمل می­کردم.» «من مجبور بودم.» «اون شایسته دریافت شوک الکتریکی بود.»

نتیجه آزمایش این بود که جدایی فیزیکی بین ما و کسانی که در نهایت تحت تاثیر تصمیم ما قرار می­گیرند، کسانی که نه آنها رو می­بینیم و صدایشان به گوش ما نمی­رسد، باعث می­شود تصمیماتی بگیریم که سبب ضربه خوردن به آنها شود و خود را توجیه کنیم که مطابق قانون و دستورات و شرایط عمل کرده­ایم و چاره دیگری نداشتیم. چون فقط می­خواهیم بار مسئولیت را از دوش خودمان برداریم.

نگاهی به زندگی و عملکرد مسئولان ما نیز گواه از حاکی بودن شرایط آزمایش میلگرام است. فاصله زیاد بین مردم و مسئولان، درک ضعیف آنها از مشکلات و مصائب مردم، عدم گذراندن وقت کافی بین مردم و حب ثروت و قدرت سبب شده که فارغ از مشاهده نتایج تصمیمات خود فقط به فکر حفظ امنیت و منافع خود بوده و در عمل تصمیماتی بگیرند که به ضرر مردم و کشور تمام شود.

خودمان هم دست کمی از آنها نداریم. اگر به نحوه زندگی کردنمان، بزرگ کردن فرزندانمان، تجارت کردنمان و زندگی اجتماعیمان نگاه کنیم، خود را به کری و کوری زده و با توجیه کردن خود تصمیماتی می­گیریم که به ضرر هم وطنانمان تمام می­شود.

هر چه این فاصله بیشتر شود، بیشتر می­توانیم به یکدیگر آسیب برسانیم.

استفان کاوی در کتاب عادت هشتم خود می­گوید: «هیچ محدودیتی برای دستاوردهای یک سازمان وجود ندارد، اگر در آن سازمان رهبری یک انتخاب باشد نه یک سمت.»

همه ما می­توانیم انتخاب کنیم که یک رهبر باشیم. رهبر یک جنبش. رهبر تغییرات.

#جمعه_یادگیری

#اصل_گرایی

#Learning_Friday

#Essentialism

امروزه موفقیت و دوام سازمان­ ها و جوامع بیش از آنکه به تیزهوشی و فراست مدیران وابسته باشد، به فضیلت ها و کمالات رهبر متکی می باشد. رهبری انتخاب راه خدمت به دیگران در هر جایگاهی است. استفان کاوی پس از بیان هشت عادت مردمان موثر در کتاب های هفت عادت مردمان موثر و عادت هشتم، هدف نهایی مسلح شدن به این هشت عادت را خدمت به دیگران دانسته و از این مفهوم برای تعریف یک رهبر استفاده می نماید.

سایمون سینک نیز رهبران را مانند والدین یک خانواده تشبیه کرده و آنها را مسئول محافظت، رشد و بالندگی پیروان خود می داند. (همانطور که والدین مسئول محافظت، رشد و بالندگی فرزندان خود می باشند.) از نظر سایمون سینک رهبران برای تحقق این وظیفه خود باید دو ویژگی یا همان عادت داشته باشند: همدلی و نگرش.

ارائه زیر خلاصه­ای از یافته­ های سایمون سینک در بیان ویژگی های یک رهبر عالی می باشد.

چگونه یک رهبر عالی باشیم؟
حجم: 3.71 مگابایت

تابستان پس از فارغ التحصیلی دوران کارشناسی زمانی برای مرور این دوران و ارزیابی عملکرد شخصیم بود. توانسته بودم اهدافی که برای خود تعیین کرده بودم را کامل محقق کرده و حتی دستاوردهایی فراتر از پیش بینی­ های خود بدست آورم. اما همچنان احساس موفقیت نداشتم. حس می­کردم در انجام وظیفه ه­ای در دوران کارشناسی شکست خوردم. علت این شکست را تنها یک چیز یافتم: فردگرایی. در دوران کارشناسی اغلب دانشجویان تنها به دنبال موفقیت فردی خود و رقابت با یکدیگر بودیم و هیچوقت نتوانستیم با هم برای یکدیگر فعالیت کنیم. در راه یافتن علت این امر و راه ­حلی برای آن با سایمون سینک و آثارش آشنا شدم. سایمون سینک به خوبی این مسئله را در میان همسن و سال های من متوجه شده و به بیان علل و راه­ حل­ پرداخته است.

ارائه زیر خلاصه­ای از یافته­ های سایمون سینک در دو کتاب او به نام­ های رهبران آخر غذا می­خورند و با یکدیگر بهتر است می ­باشد.

از شکست های خود چه آموختم؟
حجم: 3.35 مگابایت

ما سیاستمدارانی که لیاقتشان را داریم بدست می آوریم. ما سیاستمدارانمان را بخاطر خودخواهی، دزدی، بی تدبیری، خیانت و عدم اهمیت به مردم و مشکلاتشان سرزنش می کنیم. این سیاستمداران آیینه تمام نمای خودمان هستند. آیینه تمام نمای تغییر خودمان در سالیان گذشته هستند. تغییرمان از زمانی که حاضر بودیم فرزندمان شهید شود تا خم به ابروی هشتاد میلیون ایرانی نیاد تا الآن که حاضر هستیم خم به ابروی هموطنمان بیاید تا شاید ما یک صندلی برای نشستن در اتوبوس یا مترو بدست آوریم.

اگر به همدیگر کمی عمیق توجه کنیم، حس بی اهمیتی، خودخواهی، فردگرایی، منفعت طلبی و حتی تنفر نسبت به یکدیگر را به وضوح مشاهده می کنیم. با این شرایط هم به دنبال ساختن جامعه، اقتصاد، سازمان، دانشگاه و خانواده های پویا و شاد هستیم.

به قول استفن کاوی برای ساختن باید از درون خودمون شروع کنیم.

گر آینه نقش تو بنمود راست

خود شکن، آینه شکستن خطاست

#MicroHR

#simon_sinek

#leadership

#سایمون_سینک

#رهبری

#فردگرایی

❓ چرا جمع گرایی بهتر از فرد گرایی؟ چرا تعالی طلبی بهتر از مادی گرایی؟

• سروتونین عامل ایجاد حس افتخار است و این احساس هنگامی دست می دهد که به وجود علاقه یا احترام دیگران نسبت به خود پی می بریم. این حقیقت باعث می شود که احساس قدرت و اعتماد به نفس کنیم و حس کنیم قادر به انجام هر کاری هستیم و علاوه بر بالابردن اعتماد به نفس، موقعیت ما را ارتقا می دهد. هرچه بیشتر خود را وقف موفقیت دیگران کنیم، ارزشمان در گروه بیشتر می شود و احترام بیشتری برای ما قائل می شوند. چه رئیس باشیم، چه مربی یا پدر و مادر، سرتونین ما را به خدمت رسانی به افرادی که مسئولیت آنها را بر عهده داریم ترغیب می کند.
• افرادی که برای کمک به موفقیت دیگران بی وقفه تلاش می کنند، از نظر دیگران رهبر یا «ستاره درخشان» گروه محسوب می شوند.
   

#MicroHR

ما کسانی را دنبال می‌کنیم که رهبری می‌کنند، نه به این دلیل که مجبوریم، بلکه آ‌ن‌ها را به‌خاطر خودمان دنبال می‌کنیم. این رهبران کسانی هستند که با ”چرا” شروع می‌کنند. این افراد این توانایی را دارند که برای کسانی که اطراف‎‌شان هستند الهام‌بخش هستند یا کسانی را پیدا کنند که برای آن‌ها الهام‌بخش باشند. افرادی مانند استیو جابز و برادران رایت و تمام افرادی که موفق شده‌اند همگی با چرا شروع کرده‌اند. این افراد متوجه شدند که مردم محصول، خدمت یا ایده آن‌ها را نمی‌خرند مگر اینکه بدانند چه چیزی در پشت این محصول، خدمت یا ایده است و دلیل چرایی آن چیست.

در فایل زیر چگونگی یک رهبر الهام بخش بودن براساس سخنرانی­ ها و آثار سایمون سینک و همچنین کتاب شمال حقیقی اثر بیل جورج را ارائه نموده ام.

رهبری الهام بخش

حجم: 559 کیلوبایت