وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۴۶ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «رهبری» ثبت شده است

۲۷
فروردين

مدیر در نقش مربی

کار تیمی بزرگترین مزیت رقابتی قرن 21‌ام است. عامل موفقیت کمپانی­ ها تیم ­هایی است که همچون «جامعه» عمل کرده، علاقئشان را هماهنگ می ­کنند و اختلاف نظرهایشان را کنار می­ گذارند تا بتوانند به­ صورت فردی و جمعی در خدمت مصالح کمپانی قرار گیرند. تحقیق نشان می ­دهد که وقتی افراد حس کنند از طرف همکاران و محیط کارشان حمایت می ­شوند، تعهد بیشتری نسبت به مسئولیتشان خواهند داشت و بهره­ وریشان افزایش می ­یابد.

برای خلق چنین تیم ­هایی، به افرادی با ویژگی مربیگری (Coaching) نیاز است. فردی که نه تنها با تک تک افراد، بلکه با کل تیم کار کند تا بتواند تنش­ های میان آن­ها را آرام کند، حس اجتماعی میان آن­ها را پرورش دهد و مطمئن شود که در راستای چشم ­انداز و مجموعه اهداف مشترک سازمان حرکت می­ کنند. در واقع کار مربی شکل­ دهی افراد در قالب تیم ­های قدردتمند است.

افراد با تخصص مربی­گری در بازار کار در دسترس هستند اما منطقا نمی­توان برای تمامی تیم­ های سازمان مربی استخدام کرد. مدیر و رهبر هر تیم، می­تواند بهترین مربی آنها باشد. در واقع یک مدیر و رهبر خوب می­ داند که برای موفقیت به تیم قدرتمند نیاز است و برای داشتن تیمی قدرتمند باید خود در نقش یک مربی ظاهر شود.

تحقیقات علمی نیز نشان دهنده صحت این امر است. تحقیقات دنیل گلمن درباره سبک ­های رهبری نشان داد که سبک رهبری مربی­گری یکی از سبک ­های اثربخش با بازده سرمایه مثبت برای کسب و کارها است. گوگل نیز در پروژه اکسیژن دریافت که بهترین مدیران گوگل، مدیرانی هستند که می­ توانند نقش مربی­گری را ایفا کنند.

یکی از این مربیان برجسته در تاریخچه سیلیکون ولی بیل کمپل است.

آشنایی با اصول مربی‌گری بیل کمپل

بیل کمپل از رهبران و مربیان برجسته سیلیکون ولی است. او سابقه سالها مدیریت در سطوح ارشد شرکت هایی مثل اپل و کوداک و مربیگری مدیران عامل سیلیکون ولی از جمله استیو جابز، اریک اشمیت، لری پیج و ... را دارد. اصول رهبری او از زمان خودش جلوتر بود و منجر به ایجاد شرکت هایی با ارزش بیش از یک تریلیون دلار شد. پس از مرگ او در سال 2016، کتاب مربی تریلیون دلاری حاوی اصول و قواعد برجسته ی رهبری و مربیگری او توسط برخی از مدیران گوگل نگارش شد. به تمامی مدیران و رهبران مطالعه این کتاب را پیشنهاد می­کنم.

از جمله این اصول، تکنیک هایی است که او برای رشد و توسعه افراد تحت رهبری و مربیگریش بکار میگرفت. این تکنیک­ها را در سه فرمول زیر خلاصه کرده­ام:

1) هدایت پذیری + سرمایه گذاری

بیل فقط برروی افراد هدایت پذیر سرمایه گذاری می کرد. از نظر او افرادی می توانند بیشترین بازده را از رابطه با مربی خود کسب کنند که هدایت پذیر باشند. از نظر بیل چه افرادی هدایت پذیر به حساب می آمدند؟

  • افرادی که خودآگاهی مناسبی از نقاط ضعف و قوتشان دارند و براساس این خودآگاهی دنبال رشد هستند. در ادامه وظیفه مربی این است که این خودآگاهی را به حداکثر برساند.
  • افرادی که متواضع و آسیب پذیرند. این افراد براساس خودآگاهی نقاط ضعف خود و نیاز به یادگیری بیشتر و رشد را می پذیرند.
  • افرادی که تعهد و پشتکار برای رشد دارند. این افراد آمادگی پذیرش فیدبک، یادگیری و امتحان رویکردهای جدید را دارند.
  • افرادی که پتانسیل لازم برای رشد را دارند. تعهد و پشتکار برای رشد مهارت هایی باید باشد که در آن حوزه استعداد و پتانسل وجود دارد. چنین سرمایه گذاری ای باید معتبر باشد.

بیل کمپل پس از اینکه از هدایت پذیری فردِ تحت رهبری یا مربیگری خود مطمئن می شد، خود را وقف رشد و توسعه او می کرد و از هیچ سرمایه گذاری ای دریغ نمی کرد. او در حین رهبری یا مربیگری افراد از دو فرمول طلایی دیگر استفاده می کرد که ترکیبی از ظاهر سخت گیرانه و قلب رئوفانه اش بود.

2) صراحت + دلسوزی

  • بیل در 100% مواقع صادق و صریح بود و نظرات خود را قاطعانه بیان می کرد (گاهی اوقات حتی با زبان تند). هیچ تفاوتی میان گفته های او و حقایق موجود در ذهنش وجود نداشت. او چیزهایی را میگفت که افراد دوست نداشتند بشنوند و چیزهایی را نشان می داد دوست نداشتند ببینند. حقایق تلخ و دشوار را پنهان نمی کرد، بلکه دقیقا سراغ همین حقایق میرفت. و این دقیقا کاریست که یک رهبر و مربی متعهد انجام می دهد: روبرو کردن افراد با ترس هایشان تا به ایده آل مدنظر خود برسند.
  • علی رغم این زبان تند و تیز، افراد پس از شنیدن حرف های او حس بهتری هم پیدا می کردند. زیرا اعتقاد داشتند که او این حرف ها را از سر دلسوزی و محبت می زند و به آنها فشار می آورد تا رشد کنند.
  • بیل برای دادن نظرات صریح خود دو نکته را همیشه رعایت می کرد. اول اینکه نظرات به موقع و در لحظه داده شود. دوم اینکه نظرات انتقادی به صورت خصوصی و نظرات مثبت در جمع ارائه شود.


3) سخت گیری + حمایت

بیل استانداردهای رده بالایی را برای شاگردانش تعیین می کرد. او اعقاد داشت که آن ها می توانند بزرگ باشند، بزرگتر از آنچه به آن باور داشتند. از نظر او رهبران باید مبلغ شجاعت باشند. یعنی تیم خود را هل بدهند و به سمت شجاعت، نوآوری و برداشتن قدم های بزرگتر تشویق کنند. افراد عموما از این نوع ریسک پذیری ها به دلیل احتمال شکست می ترسند، در نتیجه این وظیفه رهبر است که این مقاومت را بشکند. برای شکستن این مقاومت علاوه بر سخت گیری به حمایت هم نیاز است و بیل به روش های زیر این حمایت را نشان می داد.

  • ایجاد امنیت روانی: یعنی افراد می توانند ریسک و نوآوری انجام دهند در حالیکه که خیالشان راحت است در تیم امنیت لازم برای پشتیبانی در صورت اشتباه و شکست وجود دارد.
  • تقویت اعتماد به نفس: نشان دادن باور به افراد و توانایی هایشان برای کسب موفقیت، حتی اگر خودشان چنین باوری نداشته باشند.
  • انتشار انرژی مثبت: رهبر باید منشا انرژی مثبت باشد و موجب ارتقای روحیه افراد شود با شوخ طبعی و تشویق دستاوردهای افراد.

در نهایت نقل قولی از تام لاندری، مربی دالاس کابویز در لیگ ان اف ال ب مدت 29 سال، درباره مربی­گری را می­ آورم:

«مربی چیزهایی را به شما می­گوید که دوست ندارید آنها را بشنوید؛ شما را مجبور به مشاهده چیزهایی می­کند که دوست ندارید آنها را ببینید؛ بدین ترتیب به آن شخصیتی تبدیل می­شوید که همیشه می­خواستید به آن برسید.»

  • حمیدرضا لاچین
۲۳
اسفند

فردریک لالو در کتاب بازآفرینی سازمان دریافت که سازمان‌ها در طول تاریخ در 5 پارادایم ارزشی بصورت غیر خطی بلوغ یافته‌اند. از نظر لالو سازمان‌های پیشگام و برتر در دو سطح پایانی، یعنی سبز و آبی، قرار دارند.
- سازمان‌های
 #سبز: در این سازمان‌ها حرص و طمع سازمان‌های نارنجی برای سودآوری، رقابت و منفعت فردی، جای خود را به #خلق_ارزش برای تمامی #ذینفعان شامل کارکنان، تامین کنندگان، سهامدارن، جامعه و محیط زیست و #همکاری و #کار_تیمی برای رسیدن به اهداف مشترک می‌دهد. این سازمان‌ها به مثابه #خانواده هستند. رهبران سازمان مانند #والدین این خانواده و اعضای سازمان مانند #فرزندانی هستند که نیاز به #مراقبت، #توجه و #عشق دارند. بنابراین مدیران در این سازمان‌ها نقش #رهبران_خدمتگذار را دارند. تمرکز آنها بر #توانمندسازی پرسنل و خلق محیطی #امن و محبت‌آمیز برای رشد #به‌زیستی کارکنان است تا نظارت و کنترل امور اجرایی. تعداد این سازمان‌ها بعد از رسوایی‌ها و بحران‌های مالی قرن 21 روز به روز در حال افزایش است. دو نمونه معروف از این سازمان‌ها چوبانی و بری-ویمیلر هستن. پیشنهاد می‌کنم تاک‌های زیر از مدیر عامل‌های این دو سازمان را برای لمس عملی ویژگی‌های سازمان‌های سبز ببینین.

- Truly human leadership
- The Anti-CEO Playbook

در پست بعد درباره بالغ‌ترین نوع سازمان‌ها، یعنی سازمان آبی، خواهم گفت.

منابع مطالعاتی بیشتر درباره سازمان‌های سبز:

- https://hbr.org/2015/12/how-southwest-airlines-hires-such-dedicated-people

- https://hbr.org/2013/01/cultivating-a-higher-conscious

- https://www.youtube.com/watch?v=9ZA99XiYWkk

- https://www.aparat.com/v/stQ2y?playlist=161621

- https://www.aparat.com/v/BkATg?playlist=161207

-  کتاب‌های سایمون سینک شامل با چرا شروع کنید، رهبران آخر غذا می‌خورند و بازی بی‌نهایت

 

  • حمیدرضا لاچین
۱۵
اسفند

فردریک لالو در کتاب بازآفرینی سازمان دریافت که سازمان‌ها در طول تاریخ در 5 پارادایم ارزشی بصورت غیر خطی بلوغ یافته‌اند. امروزه اکثر سازمان‌ها در سه سطح ابتدایی زیر فعالیت می‌کنند:

- سازمان‌های
 #قرمز: پایین‌ترین سطح بلوغ مربوط به سازمان‌هایی است که برمبنای قدرت #دیکتاتوری، #ترس و #خشونت اداره می‌شوند. مثل سازمان‌های تروریستی یا شرکت‌های خانوادگی که یک نفر قدرت تصمیم‌گیری مطلق را دارد.


- سازمان‌های #کهربایی: در این سازمان‌ها قدرت مطلق و ترس به وسیله #ساختارها، #سلسله_مراتب و #قوانین جایگزین شده است. در این سازمان‌ها همه چی نسبت به چهارچوب‌های ارزشی و حکمرانی سنجیده می‌شود و قدرت به صورت بالا به پایین توزیع می‌شود. بروکراسی ویژگی اصلی این سازمان‌ها است. مثل سازمان‌های دولتی و مذهبی.

سازمان‌های
 #نارنجی: این سازمان‌ها براساس #شایسته‌سالاری، #سودآوری و #رقابت سازماندهی می‌شوند. در این سازمان‌ها موفقیت به معنای کسب سود از طریق بالاترین بهره‌وری ممکن به هر قیمتی است. حرص و طمع مادی و عدم پساخگویی نسبت به به‌زیستی انسان‌ها و جوامع در این سازمان‌ها برقرار است. در این سازمان‌ها برای نخستین بار اختیارات و مسئولیت‌پذیری به نتایج بین کارمندان توزیع می‌شود. وال استریت، سیلیکون ولی، شرکت‌های بین‌المللی و استارت‌آپ‌ها اکثرا در بین این سازمان ها هستند.

از نظر لالو سازمان‌های پیشگام و برتر در دو سطح پایانی، یعنی
 #سبز و #آبی، قرار دارند.

ادامه دارد ....

 

منبع:

https://www.strategy-business.com/article/00344?gko=30876

 

 

  • حمیدرضا لاچین
۰۸
اسفند

وارن بنیس (پدر علم رهبری) و رابرت توماس با بررسی و مصاحبه با برترین رهبران دنیا در طی سه سال دریافتند که تمام این افراد در طول زندگی خود تجربه یک اتفاق ناگهانی، تلخ، رنج آور و چالشی را داشته اند. نوع نگاه و رفتار این افراد در این دوران ها، که به آنها #بوته_آزمایش می گویند، عامل گذر آنها از این دوران ها و تبدیل شدن به #رهبری واقعی بوده است. آنها دریافتند مهارت هایی که به یک انسان کمک می کند تا از شرایط #رنج بگذرد و رشد هم یابد، دقیقا همان مهارت هایی است که یک رهبر برتر را می سازد.

در صدر این مهارت‌ها قابلیت خلق آینده‌ای متفاوت از وضعیت موجود هست. آنها از این موقعیت برای بازبینی باورها و ارزش‌های و بالغ کردن
 #جهان‌بینی خود استفاده می‌کنند.

امسال ما در اچ آر
 #علی‌بابا درگیر بوته‌های آزمایش متعددی شدیم. اول سعی کردیم با تکیه بر ابزارها و دانسته‌های موجود مسائل رو حل کنیم، ولی به زودی فهمدیدم که این مشکل در ابزارها و رویکردها نیست بلکه نوع نگاه فعلی عامل بروز مسائله و بهبود نیازمند #تحولی در #ذهنیت است.

این کشف آغاز مسیری بود برای آگاهی یافتن از تحولی که لازمه در جهان‌بینی ما ایجاد بشه. برای شروع نیاز به مدلی داشتیم که بهمون نشون بده سطح بلوغ ذهنی فعلیمون و سطح ایده‌آل چیست؟

ادامه دارد ...

 

 

  • حمیدرضا لاچین
۰۴
دی

اکثر ما تو کودکی‌ بهترین و امن‌ترین دوران زندگیمون رو تجربه ‌کردیم. توی یه #گهواره گرم و نرم و راحت بودیم که ازمون در برابر خطرات بیرونی محافظت می‌کرد. اما خیلی زود مجبور شدیم ترکش کنیم و پا بزاریم توی دنیای واقعی و بریم دنبال سرنوشتمون.

ما همیشه در جستجوی #گهواره_امن هستیم. جامعه ما از خیلی جهات نتونسته برامون اون گهواره رو ایجاد کنه و حس عدم #امنیت تو پوست و گوشتمون رخنه کرده. از طرفی بیشتر ساعت عمرمون رو تو محل‌های کاری‌ای می‌گذرونیم که به ما به چشم منابعی جهت خلق سود نگاه می‌کنن. نتیجه‌اش میشه تعویض مکرر محل کار یا مهاجرت. حالا مگه باید سازمان‌ها اون گهواره امن رو بازآفرینی کنن؟

به نظر من که سازمان‌ها بعنوان یه نهاد اجتماعی وظیفه اصلیمشون #مراقبت از اعضای جامعه‌ و #رشد اونهاست. سازمان‌هایی که بتونن این گهواره امن رو ایجاد کنن، در ازاش آدمها توی اون گهواره برای مدت طولانی‌تری میمونن و نقش خودشون رو برای رشد و پایداریش ایفا می‌کنن.

این اتفاق خیلی هم فانتزی نیست. سازمان‌هایی هستند که توی ایران تونستن این گهواره امن رو ایجاد کنن. مثل #کافه‌بازار و #ابرآروان. برای من این ویژگی دو شرکت آموزنده و جذابه و سعی می‌کنم ازشون یاد بگیرم. ما توی #علی‌بابا هم تعهد خودمون رو بازآفرینی این گهواره امن می‌دونیم، هر چند که کار خیلی زیادی برای انجام دادن داریم.

  • حمیدرضا لاچین
۰۷
مهر

عمده فیلم ­های سینمایی ­ای که برای تماشا انتخاب می ­کنم، داستان واقعی زندگی انسان­ هایی هستند که میراثی جاودان از خود در این جهان به ­جا گذاشته و ارزشی مثبت خلق کرده ­اند. تماشای داستان زندگی این افراد الهام ­بخش جستجوی مستمر#معنا و #رسالت زندگی ­ام است. اما دو داستان بیش از همه تاثیر مثبتی بر من گذاشته است: داستان فیلم ­های در دل طبیعت و وحشی.

وجه مشترک داستان هر دو فیلم، افرادی هستند که در زندگی شلوغ و دنیوی خود غرق شده و بدون جهتی خاص سرگردان­ اند. این افراد ناگهان خود را درگیر زندگی کردن انتظارات و خواسته ­های دنیای اطرافشان می­ یابند و خسته از این نوع زندگی کردن، تصمیم به آغاز سفری برای خلق زندگی ­ای جدید می ­گیرند. سفر هر دو از دل بیابان ­ها، جنگل­ ها، کوه­ ها و رودهای آمریکا می ­گذرد و انتهای متفاوتی دارد. فارغ از نتیجه، در هر دو سفر اتفاق مشترکی می­ افتد: شخصیت­ های فیلم در خلوت خود گذشته شان را مرور کرده و در خود
 #پویش می ­کنند. سپس براساس کشفیاتی که داشته ­اند، تصمیم به خلق امکانی جدید در زندگی­ همراستا با خود اصیل­شان می ­گیرند.

بعدها در علی­ بابا یاد گرفتم که این اتفاق را
 #تحول می ­نامند. تحول به معنای آغاز سفری به درون برای #کشف بسترها و انگاره ­های ناشی از زندگی گذشته، کامل شدن با آنها و خلق بستری جدید برای #زندگی_اصیل است.

سری پادکست های
 #ماورا به ما گام به گام انجام این سفر تحولی، مانند سفر شخصیت فلیم های در دل طبیعت و وحشی، را می آموزد.

 

https://mavara.center/podcast/

  • حمیدرضا لاچین
۱۳
شهریور

در هر بازی­ای مانند راه انداختن کسب و کار، ما دو انتخاب داریم. اول آیا می­خواهیم بازی کنیم؟ و دوم نحوه بازی کردنمان چگونه است؟ همانطور که در چهار پست قبلی گفته شد، اگر تصمیم به ایجاد یک کسب و کار گرفتیم، انتخاب ماست که می­خواهیم از کدام مسئولیت و رسالت کسب و کار پیروی کنیم: رسالت سودمحور یا رسالت هدف محور.

اما در بازی زندگی تنها یک انتخاب داریم: اینکه چگونه می­خواهیم بازی کنیم. نوع بازی کردن ما تفاوتی با کسب و کار ندارد. اگر تصمیم بگیریم زندگی خودمان را براساس رسالت سود محور پیش ببریم، بدین معنی خواهد بود که ثروتمند شدن یا ترفیع گرفتن را به­عنوان هدف اصلی خود انتخاب کرده­ایم.

در عوض زندگی مبتنی بر رسالت هدف محور، به این معنی است که تحت تاثیر پیشبرد آرمان و هدفی بزرگ­تر از خودمان قرار داریم. افرادی را پیدا می­کنیم که دیدگاه مشترکی با ما دارند و با آنها روابط مبتنی بر اعتماد و عشق می­سازیم تا بتوانیم آرمان جمعی­مان را محقق کرده و دنیا را جای بهتری برای زندگی کنیم.

می­دانیم که خلقت خداوند حکیمانه است. هر کدام از ما برای هدفی خلق شده و استعدادها و نعمات مورد نیاز برای تحقق آن هدف را در طول زندگی کسب می­کنیم. فقط کافیست به آنچه که در دستانمان قرار داده شده نگاهی انداخته، هدف آنها را درک و آن هدف را زندگی کنیم. اینطور است که زندگی اصیل را تجربه خواهیم کرد.

 

 

  • حمیدرضا لاچین
۲۴
مرداد

حمدی اولوکایا، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت چوبانی بعنوان یکی از بزرگترین شرکت­های صنایع لبنی در آمریکا، در سال 2019 در یک سخنرانی معروف در تد از لزوم تغییر مسئولیت یک کسب و کار سخن گفت. از منظر او یک کسب و کار در مقایسه با مسئولیت­های پذیرفته شده در نظام سرمایه­داری، مسئولیت­های زیر را به عهده دارد:

  1. قدردانی. مسئولیت اصلی کسب و کار محافظت و رشد انسان­هایی است که زمان، انرژی و تخصصشان را صرف حرکت کارخانه می­کنند و شایستگی بهره­مندی منصفانه از عواید حاصل را دارند، نه کسب سود برای سهامداران به هر قیمتی.
  2. جامعه. یک کسب و کار باید به جامعه­ای که در آن فعالیت می­کند خدمت کرده و برای آن ارزش تولید کند، نه انتظار داشتن از جامعه برای خرید محصولات و خدماتی که لزوما نیازی را برطرف نمی­کنند یا کیفیت زندگی را بهبود نمی­دهند.
  3. مسئولیت­پذیری. یک کسب و کار یک نهاد اجتماعی است که نسبت به تحولات اجتماعی و سیاسی جامعه مسئولیت داشته و می­تواند تغییرات مثبت ایجاد کند.
  4. پاسخگویی. مدیر عامل و کسب و کار باید بیشتر از هیئت مدیره و سهامداران، پاسخگوی مشتری باشند.

چوبانی یک کسب و کار هدف محور برای افزایش به­زیستی و رفاه کارمندان، جامعه و محیط زیست است و ثابت کرده که روی آوردن به مسئولیت جدید کسب و کار به­جای سود، ثروت واقعی ایجاد می­کند.

 

 

  • حمیدرضا لاچین
۲۸
خرداد

زمانی که در علی بابا بودم، پروژه ی بهبود کار تیمی براساس مدل «پنج دشمن کار تیمی» از پاتریک لنکیونی را در سه تیم انجام دادیم. نتایج خود ارزیابی های تیم ها نشون می داد که بزرگترین دشمن کار تیمی «دوری از مسئولیت پذیری» است. (البته تجربه ی پاتریک لنکیونی هم چنین نتیجه ای رو ثابت کرده است)
منظور از مسئولیت پذیری این است که اعضای تیم همدیگر را نسبت به رفتار و عملکردشان در راستای اهداف و ارزش های تیم مسئول نگه دارند و اگر زمانی متوجه شوند که یکی از اعضا، رفتار و عملکرد موثری ندارد با صراحت بازخوردهای لازم را ارائه کنند.
لازمه ی ارائه چنین بازخوردی غلبه بر یک میل باطنی انسان است: گرفتن تایید اجتماعی و محبوبیت. در اکثر مواقع ما حفظ محبوبیت و گرفتن تایید از سمت همکارانمان را بر دادن بازخوردهای صریح و سازنده ترجیح می دهیم. نتیجه چنین کاری در کوتاه مدت حفظ محبوبیت و در بلند مدت از دست دادن احترام است.
زمانی که انحرافی را در رفتار و عملکرد همکارانمان متوجه می شویم، با ارائه بازخورد بموقع و سازنده شاید موجب دلخوری موقتی او شویم، اما در بلند مدت بخاطر کمکی که به او کرده ایم احترامش را بدست خواهیم آورد.

 


#کار_تیمی #MicroHR #پاتریک_لنکیونی #پنج_دشمن_کار_تیمی #مسئولیت_پذیری #بازخورد #فیدبک #بازخورد_سازنده

  • حمیدرضا لاچین
۰۹
خرداد

زندگی اصیل (قسمت اول: کشف هویت درونی)

در یک شب آرام بوستون، پاییز سال 1983، جان داناهو، مدیرعامل فعلی نایکی، که آن زمان یک جوان بیست و سه ساله بود از صرف شام با نامزدش، آیلین، لذت می برد. جان که شهرت بسیار خوبی بعنوان مشاور تحلیل گر در شرکت مشاوره بِین کسب کرده بود، با نامزدش درباره چشم انداز شغلیش حرف می زد. همان طور که جان صحبت می کرد، آیلین بیشتر بابت هزینه هایی که جان باید به خاطر زندگی حرفه ایش بپردازد نگران می شد. او ابراز نگرانی کرد که ساعت های طولانی کار، سفر دائمی و استرس جان می تواند توانایی او برای داشتن رابطه ی نزدیک را محدود کند.

سپس بی پرده از جان پرسید:«آیا این چیزی است که او واقعا می خواهد؟» جان محکم پاسخ داد:«نه!» او از داخل کیف پولش تکه کاغذی بیرون آورد و پشت آن نوشت:«من مانند یک مشاور مدیریت زندگی نخواهم کرد.»

خود جان می گوید:«چالش برای من این است که خودم باشم. هدف نهایی من این است که اثرگذار و اصیل باشم و در عین حال پدر، شوهر، دوست و انسانی باشم که می خواهم. وجه ی انسانی بالاترین هدف و چالش نهایی است.»

یکپارچگی، نه تعادل

اکثر ما فکر می کنیم زندگی شخصی و زندگی کاری معامله ای است که جمع آنها باید صفر باشد. به عبارتی دیگر باید متعادل باشند. تعادل یک مفهوم ال کلنگی ست. یعنی هر دو طرف را یا باید در یک سطح نگه داریم، یا اگر می خواهیم در یکی پیشرفت بیشتری کنیم و بالاتر برویم باید از سرمایه گذاری برروی دیگری بکاهیم و سبک ترش کنیم. نتیجه این نوع زندگی کردن در کوتاه مدت پیروزی های موقت و در بلند مدت فرسودگی و دور شدن از خود واقعی مان است. زندگی متعادل اصیل و واقعی نیست و از تمام ظرفیت های وجودیمان استفاده نمی کند.

زندگی متعادل

اما در زندگی اصیل هدف ایجاد تعادل بین ابعاد مختلف زندگی و فدا کردن یکی در راه پیشرفت یکی دیگر نیست. در زندگی اصیل ابعاد مختلف زندگی در یک سمت ال کلنگ قرار دارند و مخالف هم نیستند. زندگی اصیل به معنای یکپارچه کردن ابعاد مختلف زندگی ست تا بتوانیم عملکردی مستمر و هم راستا با خود واقعی و هویت درونیمان داشته باشیم. نتیجه این سبک زندگی کردن، ایجاد اعتماد در دیگران، ساخت روابط سازنده، رشد فردی و اثرگذاری ماندگار است.

زندگی اصیل

انسان اصیل محدود به برچسب های مختلفی که به او زده می شود نیست. برچسب هایی مثل پدر، همسر، مادر، برادر، دوست، مدیر بازاریابی، کارشناس منابع انسانی و غیره. انسان اصیل مثل جان داناهو تلاش دارد تا در طول زندگی و در ابعاد مختلف، فارغ از این برچسب ها موجودیت انسانی واقعیش را بروز دهد.

سفری به سوی زندگی اصیل

حال چگونه می توانیم یک زندگی اصیل داشته باشیم؟ نکته مهمی که باید در نظر داشت این است که ساختن زندگی اصیل یک سفر است. سفر به سوی زندگی اصیل ما را از میان قله ها و دره های بسیاری گذر می دهد که در شمایل امتحانات، پاداش ها و وسوسه های دنیا با آن ها مواجه می شویم. طی کردن موفق این سفر نیازمند تعهد به توسعه و رشد خودمان است و حفظ صداقت در طول مسیر بزرگ ترین چالشی است که با آن مواجه می شویم. احتمالا در طول این مسیر همیشه خوشحال نخواهیم بود، اما در پایان حس رضایتی معنادار خواهیم داشت.

طبق تعریف بالا، برای اصیل بودن در زندگی دو گام زیر را باید طی کنیم:

  1. خودشناسی و کشف خود واقعی
  2. یکپارچه سازی ابعاد مختلف زندگی در راستای خود واقعی

خودشناسی و کشف خود واقعی

معمولا وقتی میخواهیم سفری داشته باشیم، درباره نقطه شروع، مقصد، چگونگی طی مسیر و منابع مورد نیاز از قبل آگاهی کسب کرده و برنامه ریزی می کنیم. زندگی هم یک سفر است. بنابراین برای خودشناسی و کشف هویت درونی باید از سفری که میخواهیم در زندگی داشته باشیم شناخت و آگاهی پیدا کنیم.

عناصری که یک سفر زندگی را تشکیل داده و باید نسبت به آنها خودشناسی پیدا کرد را می توان به 3 دسه زیر تقسیم بندی نمود.

  1. کسی که هستیم: شامل رسالت یا چرایی وجودی
  2. کسی که میخواهیم باشیم: شامل چشم انداز یا آینده ای که می خواهیم بسازیم
  3. چگونگی: شامل ارزش ها، نقاط قوت و انگیزه های درونی و بیرونی

مراحل سفر خودشناسی

طبق تحقیقات صورت گرفته توسط دکتر تاشا اوریچ، خودشناسی میزان آگاهی و شناخت هر فرد از خودش هم از دیدگاه خود و هم از دیدگاه دیگران است. به عبارت دیگر خودشناسی، میزان آگاهی و شناخت هر فرد از هویتش و برندی است که در ذهن دیگران ساخته است. طبق این تعریف، خودشناسی دو دسته بندی کلی دارد: خودشناسی درونی (هویت) و خودشناسی بیرونی (برند).

افراد براساس میزان خودشناسی درونی و بیرونی در یکی از چهار دسته زیر قرار می گیرند:

طبیعتا منظور از خودشناسی کامل این است که نسبت به عناصر خودشناسی هم در هویتمان و هم در برندی که در ذهن دیگران ساخته ایم آگاهی و شناخت پیدا کنیم. شناخت برندمان جز از طریق دریافت بازخورد از دیگران به روش های مختلف حاصل نخواهد شد.

در نتیجه برای رسیدن به خودشناسی کامل باید مراحل زیر را طی نمود:

  1. شناخت هویت: شناخت عناصر خودشناسی در سفری به درون خودمان
  2. شناخت برند: شناخت عناصر خودشناسی در ذهنیت دیگران از طریق دریافت بازخورد
  3. تحلیل: تحلیل تفاوت و شکاف موجود بین هویت و برند
  4. تطبیق: جمع بندی و تعیین نهایی عناصر خودشناسی

در ادامه ...

در قسمت های بعد درباره چگونگی کشف عناصر خودشناسی و چگونگی یکپارچه سازی ابعاد زندگی همراستا با خود واقعیمان خواهم گفت.

منابع

  • حمیدرضا لاچین