وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

اخیرا درگیر مطالعه کتاب "راه باریک آزادی" اثر عجم اوغلو و رابینسون بودم. این دو نفر بابت این کتاب و کتاب درخشان دیگه‌شون یعنی "چرا ملت‌ها شکست می‌خورند؟" در سال گذشته جایزه نوبل اقتصاد رو دریافت کردن. مطالعه در حوزه جامعه‌شناسی برام دو سه ساله که پررنگ شده. هم به نظرم برای کسب آگاهی از وضعیت فعلی جامعه‌مون و مسیرهای پیش‌رو مطالعه تو این حوزه یه ضرورت اجتماعیه و هم از این حوزه میشه ایده‌های خوبی برای مدیریت سازمان‌ها و ارتباط بین سازمان و جامعه گرفت.

در کتاب راه باریک آزادی، آزادی و به تبع اون توسعه‌ی پایدار رو به دالان باریکی تشبیه کرده که قرارگیری در اون نیازمند به توازن رسیدن قدرت جامعه و حکومته. یعنی هم نیاز به یه حکومت مرکزیِ باظرفیت برای حل و فصل مرافعات، ارائه خدمات عمومی، تامین امینت و بسترسازی برای رشده و هم از طرفی نیاز به جامعه‌ای آگاه، مطالبه‌گر و مشارکت‌کننده در مسیر سیاسی کشوره. ضعف هر کدوم از اینها می‌تونه منجر به ظهور استبداد یا بی حکومتی و در ادامه هرج و مرج و متوقف یا کند شدن توسعه بشه.

مشابه این وضعیت رو به نظرم می‌شه در سازمان‌های کوتوله پرور با مدیریت ذره بینی از سمت مدیران ارشد دید. وقتی مدیران تلاش می‌کنن افراد ضعیف‌تر از خودشون رو سر کار بیارن و با درگیری زیاد در جزئیات ابتکار عمل و مشارکت موثر رو از تیم‌هاشون بگیرن، فرصت برای آزادی بیان و خلاقیت در سازمان از بین می‌ره. از طرفی هر زمان مدیر ضعیفی در راس کار قرار بگیره که تخصص و توانایی لازم برای هدایت و رشد تیمش رو نداره، تیم دچار هرج و مرج، افت بهره‌وری، حاشیه‌سازی و گردش بالای نیروی انسانی می‌شه.

اینجا نقش منابع انسانی مهمه تا بتونه در به توازن رسیدن قدرت و تخصص تیم ارشد و بدنه کارشناسی سازمان نقش بازی کنه. هم باید مدیران ارشدی باظرفیت، توانمند و متخصص رو انتخاب کرد و هم این مدیران رو در جهتی سوق داد که تیم‌هایی قوی بسازن و افرادی باپتانسیل و حتی متخصص‌تر از خودشون رو استخدام کنن. همچنین باید مسیرها و ابزارهایی رو توسعه داد تا امکان مشارکت بدنه سازمان در برنامه‌ریزی و تعیین مسیرها و ارائه بازخورد در زمینه کیفیت مدیریت ارشد سازمان رو مهیا کرد.

در شب ما اقداماتی مثل موارد زیر رو بکار بستیم تا بهمون در قرار گرفتن در دالان آزادی کمک کنه:

1.  پنلی کردن مصاحبه‌ها و تصمیم‌گیری درباره جذب نیروهای جدید با مشارکت کوفاندرها و منابع انسانی
2. ارزیابی کیفیت مدیریتی سازمان از طریق پرسشنامه و فیدبک رو به بالا
3. برگزاری جلسات فرد به فرد با اعضای سازمان بصورت مستمر و دریافت فیدبک توسط تیم منابع انسانی
4. برگزاری جلسات skip level بین تیم‌ها و مدیر عامل

"تقریبا در بطن هر مشکل مزمن در سازمان، تیم کاری و روابط ما، ناتوانی ما در زمینه گفت‌وگوهای حساس قرار گرفته است. چیزی که یا توان مدیریت آن را نداریم یا آنکه به‌طور کامل آن را مدیریت نمی‌کنیم."

- بخشی از کتاب گفت‌وگوهای حساس

اخیرا مقاله‌ای از HBR درباره علل شکست تیم‌های مدیریتی خوندم که من رو مجدد یاد جمله‌ی بالا انداخت. تو این مقاله 3 ناکارآمدی زیر در سطح ارشد شناسایی شده بود که می‌تونه منجر به شکست در ایجاد یه تیم مدیریتی یکپارچه و توانمند و در نتیجه افت عملکرد سازمان بشه:

1. درگیری تیم ارشد در جنگ قدرت و سیاسی بازی
2. تاکید بیش از حد بر هارمونی و دوری از تعارض
3. عدم رشد شایستگی‌ها همزمان با رشد سازمان

دو مورد از سه ناکارآمدی ذکر شده ناظر بر کیفیت روابط بین اعضای تیم ارشد و رویکردشون نسبت به مدیریت تعارضاته. تو رویکرد اول، افراد مسیر حمله رو در گفتگوهاشون پیش گرفته و تلاش می‌کنن جایگاه محق و برنده رو داشته باشن، حالا چه از طریق گفتگوهای تهاجمی یا خنجر زدن از پشت. اما در رویکرد دوم، سکوت رو به رواستی و تعارض سازنده ترجیح می‌دن.

در هر دو رویکرد، مجموعه‌ای از گفتگوهای حساس حل نشده در سطح ارشد باقی میمونه که کم کم راهش رو به سطوح پایینتر سازمان باز ‌می‌کنه. اعضای واحدها از رفتار مدیرشون الگو می‌گیرن و ناخواسته درگیر یه رابطه ناسالم با بخش دیگه‌ای از سازمان می‌شن. حتی ممکنه مدت‌ها هم از این موضوع بگذره و کسی دیگه اون تعارض اولیه رو یادش نیاد یا حتی اون مدیران ارشد از شرکت برن، ولی تاثیرات تعارضات بینشون تا مدت‌ها در سازمان و بین بخش‌هاشون باقی می‌مونه.

خودم شخصا تجربه درگیری در چنین وضعی رو داشتم. وقتی در شرکتی پیگیر دلیل رابطه ضعیف بین بخش منابع انسانی و بازاریابی شدم، تهش به تعارضاتی رسیدم که زمانی بین مدیران ارشد این بخش‌ها وجود داشته و هنوز بعد چند سال در قالب عدم همکاری بین بخش‌ها باقی مونده بود.

کیفیت روابط بین مدیران ارشد بر سلامت تیم رهبری و کل سازمان اثرگذاره. وظیفه مدیر عامل و مدیر منابع انسانی پایش مستمر این موضوع و طراحی راهکارهایی برای ایجاد تعارضات سازنده و روابط موثره. تعیین اهداف مشترک، تعیین شفاف وظایف و مرزهای کاری، تعریف اصول و انتظارات رفتاری، برگزاری جلسات رترو و تیم بیلدینگ، در نظر گرفتن معیار مهارت‌های ارتباطی در جذب مدیران ارشد و ارائه فیدبک مستمر از جمله اقداماتی هست که در این مسیر می‌تونه کمک کننده باشه.

لینک مقاله HBR درباره ناکارآمدی‌های تیم‌های مدیریتی:

https://hbr.org/2024/09/why-leadership-teams-fail

به نظرم یکی از مهم‌ترین معیارهای ارزیابی عملکرد یه مدیر، میزان دسترس‌پذیری اونه. مشغله مستمر در طول روز نشانه عملکرد بالا و مدال افتخار نیست. اگه مدیری بتونه تیم خوبی رو بسازه و سیستم و فرآیندهای درستی رو مستقر کنه، عمده عملیات تیم بدون نیاز بهش پیش میره. این باعث میشه مدیر وقت آزاد داشته باشه تا بتونه برای فکر کردن به تصویر بزرگتر، اطمینان از یکپارچگی عملیات تیم و وقت گذروندن با ذینفعان وقت کافی اختصاص بده.

برای یه مدیر منابع انسانی، این دسترس پذیری اهمیت بیشتری پیدا میکنه. اساس این شغل روی ارتباطات موثر با اعضای سازمانه و برای ساختن این ارتباط اختصاص وقت باکیفیت ضروریه. مدیر منابع انسانی نیاز به زمان آزاد کافی در طول روز داره تا بتونه در سازمان بگرده و با افراد ارتباط انسانی بسازه، اگه مدیر یا کارمندی نیاز به گفتگو باهاش داشت بتونه با تمرکز بهشون گوش بده و مساله‌شون رو پیگیری کنه و مشاهده مستقیم و مستمری از احوال افراد در شرکت و موانع پیش روشون داشته باشه.

مدیر منابع انسانی باید بتونه قبل بروز بحران و نیاز به درمان، مسائل و ضعف‌های موجود در تجربه کاری افراد رو شناسایی و اقدام فعالانه برداره. برای اینکار نیاز به داده دست اول از سازمان داره و قطعا نمیتونه از داخل اتاقش یا رفتن از جلسه‌ای به جلسه‌ای دیگه به این داده دسترسی پیدا کنه.

جیم کالینز در کتاب "ساختن برای ماندن" به بررسی دلایل موفقیت پایدار و مستمر شرکت‌هایی مثل سونی، اچ پی، تری ام، جانسون اند جانسون و ... می‌پردازه. این شرکت‌ها تونستن در یک بازه بیش از 50 ساله عملکرد مالی و رشد مستمری داشته باشن و ارزشی پایدار به مشتریانشون ارائه بدن.

از نظر این کتاب، این موفقیت با اتکا بر دو عامل بدست اومده:

1. وفاداری به یه ایدئولوژی مرکزی: این کسب و کارها مجموعه‌ای از اصول رو در قالب بیانیه هدف و ارزش‌ها تدوین و درونی‌سازی کردن که در طول زمان ثابت مونده و به تصمیمات و مسیر شرکت جهت می‌ده.
2. تحریک پیشرفت: در عین وفاداری به این اصول ثابت، استراتژی و اهداف شرکت همواره در حال انطباق با تغییرات دنیا و هدایت شرکت به یه قدم جلوتره.

در واقع اصول، بستری برای تعیین استراتژی و اهداف متغیر ایجاد می‌کنن تا از بین بینهایت انتخاب، به مجموعه‌ای از انتخاب‌های اصیل برسیم و رشد و پیشرفت دائمی هم امکان زنده نگه‌ داشتن این اصول رو فراهم می‌کنه.

فیلم Air تصویری از شرکت نایکی می‌سازه که مشابه با تئوری جیم کالینز هست. این فیلم درباره داستان رقابت نایکی و آدیداس برای بستن بزرگترین قرارداد بسکتبال تا اون زمان با مایکل جوردن هست. رقابتی که در اون نهایتا نایکی برنده و باعث شروع مسیری می‌شه که این شرکت رو به بزرگترین بازیگر صنعت تبدیل می‌کنه.

این فیلم درباره پایبندی به اصول و در عین حال تعیین اهداف جاه طلبانه و جدیده. در طول فیلم نشون داده می‌شه که چطور 10 اصل شرکت نایکی مرجع تصمیم‌گیری و اقدامات قراره داده می‌شه و در عین حال شرکت در چارچوب این اصول، تصمیمات جدیدی می‌گیره که تا بحال در صنعت سابقه نداشته، ولی برای رقابت نیاز بوده.

در پادکستی از دکتر محمد فاضلی شنیدم که برای بالا رفتن کشور از نردبان توسعه، ابتدا باید دو پایه نردبون رو ساخت و مستحکم کرد و بعد سراغ ایجاد پله‌ها و بالا رفتن از اونها به ترتیب کرد. از نظر دکتر فاضلی دو پایه نردبون، دولت مقتدر مقید و جامعه منتظم موثر هستن. یعنی اول باید یه قدرت مرکزی قانون‌مند رو درست کرد و از سمت دیگه فضایی رو ایجاد کرد تا جامعه با افزایش آگاهی و دانشش بتونه روی اقدامات دولت اثر بذاره و همچنین پیروی قوانینی باشه که از تعامل بین جامعه و دولت در میاد.

به نظرم همین اصل رو می‌شه در توسعه سازمانی بکار برد. قطعا به یه تیم رهبری و منابع انسانی قوی، متمرکز و توانمند نیازه که بتونن طراحی‌های مناسب رو داشته باشن. همچنین لازمه با تعامل پیوسته با اعضای سازمان، دانش و آگاهی لازم رو بصورت شفاف در اختیارشون قرار داد تا در مسیر توسعه، همراه و یاور سازمان باشن و با ارائه بازخوردهای شفاف و دوری از حواشی، تاثیر مستقیمی روی خلق تجربه‌ای متناسب با نیازمندی‌هاشون بزارن.

طبق تجربه خودم، سه راهکار زیر می‌تونه برای تقویت این دو پایه نردبون مفید باشه:

1. قبل از پیاده‌سازی تغییرات و رویکردهای جدید، از طریق پرسشنامه و جلسات کانونی از نیازمندی‌ها و نظرات اعضای سازمان آگاه بشیم، شفاف در مورد تغییرات و لزومش توضیح بدیم و حتی دانش و علم پشت تغییرات رو هم در اختیارشون بذاریم.
2. بعد از تعیین تغییرات، جلسات دورهمی سازمانی بستر مناسبیه که روش و رویکرد جدید و چگونگی رسیدن بهش رو توضیح بدیم. مهم این نیست که لزوما 100% نظرات اعضای سازمان رو اجرایی کنیم، بلکه مهم اینه که نشون بدیم نظراتش دیده و شنیده شده و بعد براساس منابع و شرایط موجود به چه نتایجی رسیدیم.
3. در حین اجرای تغییرات جدید هم پیوسته فضای بازخورد رو باز نگه داریم و خودمون هم فعالانه در جستجوش باشیم. باید این رو نشون بدیم که تنها چیز دائمی، تغییر دائمی هست. هیچ رویکردی قرار نیست همیشه پابرجا بمونه و می‌تونه در مرور زمان پیوسته اصلاح بشه.

تو این حدود 4 سالی که بحث به‌زیستی دغدغه فکری و رسالت کاریم شده و دارم روش مطالعه و تحقیق می‌کنم، به یه نتیجه مهم و ساده رسیدم: اینکه برای توسعه به‌زیستی اطرافیانمون، منش و خرده رفتارهای روزمره‌مون با اونها مهم‌تر و اثرگذارتر از ابزارها و تکنیک‌هاست.

منظورم از منش و خرده رفتار اینه که بهشون لبخند بزنیم، واقعا بهشون توجه کنیم و رشدشون برامون مهم باشه، مهربون و بخشنده باشیم، گوش شنوایی برای شنیدن احساسات، رنج‌ها و موفقیت‌هاشون باشیم، در شرایط دشوار منبعی برای استرس مضاعف نباشیم، بهشون حس امنیت و تعلق بدیم، منشا انرژی مثبت در محیط باشیم و .... می‌تونم بگم در یک کلام اینکه مثل تد لسو باشیم. تد لسو آموزگاری توانمند برای مربی، مدیر، والدین و هر کسیه که دغدغه توسعه به‌زیستی دیگران رو داره.

معتقدم یه منش و رفتار قوی می‌تونه ضعف در ابزار و منابع رو تا حدی خنثی کنه ولی برعکسش ممکن نیست. باید اول دل آدما رو بدست بیاریم.

انسان موجودی خودگرا یا دگرگراست؟ اگه به تجربیات خودمون رجوع کنیم، می‌بینیم که نمی‌تونیم لزوما انسان رو متعلق به یکی از این دسته‌ها بدونیم. دور و برمون پر از رفتارهای خودخواهانه و فردگراست که منفعت شخصی رو هدف قرار داده. همچنین خاطراتی رو به یاد داریم که افرادی برای موفقیت گروه از منافع خود گذشته و حتی هزینه‌های جبران ناپذیر پرداخت کرده‌ان.

جاناتان هایت در کتاب ذهن درستکار با بررسی بیولوژی و روانشناسی اخلاق انسان، در تلاش برای یافتن پاسخی علمی به این سوال است. هایت در این کتاب، انسان رو موجودی دو طبقه معرفی می‌کنه. در طبقه اول، که قلمرو بی‌حرمتی نامیده می‌شه، ما متمرکز بر منافع فردیمون هستیم و هدفمون برتری در رقابت با سایر اعضای گروهمونه. ما 90% زمانمون رو در این طبقه می‌گذرونیم. 

10% باقی زمانمون رو در طبقه دوم، قلمرو مقدس، می‌گذرونیم. در این طبقه من رو کنار گذاشته و در خدمت ما و گروه قرار می‌گیریم و حاضریم فداکاری‌هایی برای برتری گروهمون در مقابل سایر گروه‌ها انجام بدیم. وقتی در این طبقه قرار می‌گیریم، نوعی انرژی مثبت و شادی دسته‌جمعی رو به واسطه نزدیکی با همدیگه احساس می‌کنیم که ما رو به جایگاهی متعالی و والا می‌رسونه.

هایت انسان طبقه اول رو به شامپانزه و انسان طبقه دوم رو به زنبور تشبیه می‌کنه. برخلاف شامپانزه‌ها که دنبال رقابت فردی و صعود در سلسله مراتب قبلیه هستن، زنبورها از ابتدا در خدمت کندو قرار می‌گیرن. ما نیز در ابتدا زندگی‌ای مشابه شامپانزه داشتیم، اما در طول تکامل یاد گرفتیم که تحت شرایطی خاص رفتاری زنبوروار رو پیش بگیریم، منفعت شخصی رو کنار گذاشته و برای بقا و رشد در خدمت اهدافی فراتر از خود باشیم. همین تغییر منجر به شکل‌گیری قبایل، روستاها، شهرها و کشورها و برتری ما بر سایر گونه‌ها شد.

حال تحت چه شرایطی انسان از من به ما صعود خواهد کرد؟

1. تعریف چشم‌انداز و هدف مشترک: ما عاشق تصاویری از آینده می‌شیم که قول زندگی بهتری رو به ما می‌دن. ما پذیرای رهبرانی خوش صحبت و داستان‌پردازیم که ما رو از زندگی پوچ طبقه اول رها کرده و به سمت دنیایی مقدس ببرن.

2. ایجاد برابری: خلق فضایی که در اون تمامی افراد حس یک خانواده رو داشته و به جای توجه به تفاوت‌های نژادی و قومی و ...، برابری و اهداف مشترک مدنظر باشه.

3. تقویت اجتماع: گردهم آوردن افراد به بهانه‌های مختلف در کنار یکدیگر. مثل برگزاری مهمونی یا دورهمی‌ها، برگزاری مسابقات، اجراهای جمعی و ایجاد سنن و آداب و رسوم جمعی.

از این تکنیک‌ها برای خلق سازمان‌های کندووار نیز می‌توان استفاده کرد. سازمان‌هایی که افراد به جای تمرکز صرف بر کسب دستاورد و درآمد فردی بیشتر، با غرور، اشتیاق و وفاداری در خدمت تیم و سازمان قرار بگیرن.

"اگر می‌خواهی حقیقت را ببینی، هیچ وقت «له» یا «علیه» چیزی نباش.

کشمکش بین «له» و «علیه» بدترین بیماری ذهن است."

- سن تسه‌آن، استاد بزرگ چینی ذن بودیسم

تاریخ پره از مجادله­‌های بی­‌انتهای سیاسی و مذهبی. معمولا در این مجادله دو طرف وجود دارن که هر دو اصرار بر #درستکاری و حقانیتشون دارن و سخت پیش میاد در نقطه‌­ای بتونن با هم کنار اومده و به #صلح و توافقی روی #حقیقتی_یکتا برسن. اتفاقات اخیر در کشور این سوال رو تو ذهنم مجدد پررنگ کرد که چطور چنین دو دستگی­‌ای ممکنه و آیا می­شه به شکلی با هم کنار بیایم؟

کتاب #ذهن_درستکار از جاناتان هایت هم دقیقا دنبال جواب چنین سوالاتیه. این کتاب از منظر روانشناسی اخلاق به بررسی منشا شکل­‌گیری #اخلاقیات (درست و غلط) در انسان و علل تفاوت زیاد قضاوت­‌های اخلاقیمون می‌­پردازه. علی الخصوص در دو حوزه #سیاست و #مذهب که از نمودهای ملموس اخلاقیات در جامعه هستن.

بعضی از نکات جالب این کتاب که برای خودم آگاهی‌­دهنده بود رو در این پست می‌­نویسم و به شدت مطالعه این کتاب رو برای افرادی که دنبال حقیقت، آگاهی و رشد هستن توصیه می‌­کنم.

1. انسان اساسا موجودی خود درستکارپندار است.

این یک ویژگی تکاملی و ناخودآگاه در ماست که به بقای ما از دو منظر کمک می­‌کنه: اول باعث می­شه #تعلق و تعهدمون رو به #قبیله نشون بدیم و در حلقه امنش باقی بمونیم. دوم به حفظ #عزت_نفس درونیمون کمک می­‌کنه (عزت نفس سنجه‌­ای درونیست که میزان ارزش ما در جامعه رو از منظر خودمون نشون می‌­ده.). همین ویژگی سبب شکل­‌گیری قبایل، شهرها و کشورها شده و در عین حال علت بزرگترین جنگ‌­های بشری بوده.

2. منطق ما به دنبال توجیه هست و نه حقیقت.

ذهن ما از دو قسمت تشکیل شده: #تفکر_منطقی و #تفکر_احساسی. فلاسفه قدیم اعتقاد داشتن که منطق برتر از احساسه و بر اون تسلط داره. اما علم بعدها ثابت کرد که 90% پردازش ذهنی ما توسط بخش احساسیش انجام می­شه و در عمل تفکر منطقی در خدمت تحقق اهداف بخش احساسیه. عمده تصمیمات و باورهای ما بصورت آنی و ناخودآگاه توسط بخش احساسی ما اتخاذ و به بخش منطقی اعلام می­شه. وظیفه بخش منطقی #توجیه این تصمیمات و #متقاعدسازی دیگران برای حمایت از ماست (وظیفه‌ای شبیه #سخنگوی_دولت). ساده‌­لوحانه هست که فکر کنیم ما موجوداتی منطقی هستیم که پیوسته با تکیه بر استدلال و منطق دنبال کشف حقیقت و خوبی‌­هاییم. اندک هستن انسان­‌هایی که به این نقطه از بلوغ فکری می‌­رسن (طبق مدل پیچه پویا، کمتر از 1% مردم)

3. محدوده اخلاق در فرهنگ‌­های مختلف متفاوت است.

تعریف یکسانی برای اخلاق در ذهن همه وجود نداره. شاید فکر کنیم آسیب رسوندن به یک انسان در نظر همه غلط حساب بشه. اما اگه اون آسیب رسوندن سبب افزایش تعلقمون به قبیله و عزت نفسمون باشه چطور؟ یا مجموعه‌­ای از عناصر اخلاقی دیگه مثل ارزش­‌های ملی‌­گرایانه یا مذهبی برامون مطرح باشه که کفه ترازو رو به سمت آسیب رسوندن سنگین­‌تر کنه؟ از اونجا که می‌­دونیم آدما درباره مسائل اخلاقی لزوما با منطق و استدلال تصمیم نمی­‌گیرن و #ادراک حرف اول رو می­‌زنه، در نتیجه عجیب هم نیست که معیارهای اخلاقی بتونه از زمین تا آسمون برای دو آدم در یک شهر متفاوت باشه. ادراک ما تحت تاثیر ژن، آموزش، فرهنگ و عوامل محیطی شکل می­‌گیره که لزوما نسخه یکسان و درستی براش در تاریخ تجویز نشده.

در نهایت من باور دارم آگاهی می‌­تونه باعث بشه تا از تعصب، تندی و تفرقه به سمت #کنجکاوی، #شگفتی و #یادگیری حرکت کنیم. من باور دارم که بهتر شدن دنیا نه با اندک رهبرانی در قدرت، بلکه با مردمی دارای #قدرت_رهبری بیشتر محقق خواهد شد.   

قبلا در پست زیر درباره تئوری #ایران_جامعه_کوتاه‌مدت از استاد کاتوزیان نوشته بودم. اتفاقات این هفته‌های کشور، من رو مجدد به پای مطالعه کتاب ایشون کشوند.

http://hlachin.ir/1400/11/15/short-termism

سرکوب، سانسور، حمله به موسسات علمی و شرکت‌ها، دستگیری دانشجویان، دانش‌آموزان و نیروی کار و چندین و چند اقدام خشونت‌آمیز دیگه، بیش از پیش سبب تقویت #قدرت_استبدادی و کاهش #امنیت جانی و مالی مردم شده.

در چنین شرایطی باید انتظار داشته باشیم که #انباشت سرمایه، دانش و دلبستگی در کشورمون کمتر و افق جامعه کوتاه مدت‌تر بشه.

با ادامه این روند، این بخش از تاریخمون هم به رشته‌ای طولانی از بازه‌های کوتاه مدت خواهد پیوست.

جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن، به بررسی رمز و راز ماندگاری و موفقیت شرکت‌های به اصلاح آرمانی می‌پردازد. این شرکت‌ها بالای 50 سال دوام داشته‌اند، در صنعت خود مورد تمجید همه بازیگران هستند و تاثیر شگرف و مثبتی بر زندگی روزمره مردم و سطح رفاه در جامعه‌ها گذاشته‌اند. سخت است دنیا را بدون محصولات شرکت‌هایی مثل بویینگ، سونی، والمارت، آی بی ام یا دیزنی تصور کنیم.

یکی از ارکان چهارگانه شکل‌گیری چنین شرکت‌هایی، داشتن رهبران ساعت‌ساز است. رهبرانی که از ابتدای تشکیل این سازمان‌ها، دغدغه ساختن نهادی را داشته‌اند که تغییر مثبت در دنیا بوجود آورده و سالها پس از آنها به حیات خود ادامه دهد.

این رهبران به دنبال موفقیت، شهرت یا ثروت سریع و کوتاه مدت نبوده‌اند، بلکه با تعریف یک جهان‌بینی وهویت برای سازمان و جذب و پرورش افراد شایسته، سازمان را از خطر اتکا به خود رها کرده‌اند.

در واقع شرکت‌های آرمانی، تجلی ملموس رویاها و ارزش‌های این رهبران برای ساختن دنیایی بهتر است.