وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در هر بازی­ای مانند راه انداختن کسب و کار، ما دو انتخاب داریم. اول آیا می­خواهیم بازی کنیم؟ و دوم نحوه بازی کردنمان چگونه است؟ همانطور که در چهار پست قبلی گفته شد، اگر تصمیم به ایجاد یک کسب و کار گرفتیم، انتخاب ماست که می­خواهیم از کدام مسئولیت و رسالت کسب و کار پیروی کنیم: رسالت سودمحور یا رسالت هدف محور.

اما در بازی زندگی تنها یک انتخاب داریم: اینکه چگونه می­خواهیم بازی کنیم. نوع بازی کردن ما تفاوتی با کسب و کار ندارد. اگر تصمیم بگیریم زندگی خودمان را براساس رسالت سود محور پیش ببریم، بدین معنی خواهد بود که ثروتمند شدن یا ترفیع گرفتن را به­عنوان هدف اصلی خود انتخاب کرده­ایم.

در عوض زندگی مبتنی بر رسالت هدف محور، به این معنی است که تحت تاثیر پیشبرد آرمان و هدفی بزرگ­تر از خودمان قرار داریم. افرادی را پیدا می­کنیم که دیدگاه مشترکی با ما دارند و با آنها روابط مبتنی بر اعتماد و عشق می­سازیم تا بتوانیم آرمان جمعی­مان را محقق کرده و دنیا را جای بهتری برای زندگی کنیم.

می­دانیم که خلقت خداوند حکیمانه است. هر کدام از ما برای هدفی خلق شده و استعدادها و نعمات مورد نیاز برای تحقق آن هدف را در طول زندگی کسب می­کنیم. فقط کافیست به آنچه که در دستانمان قرار داده شده نگاهی انداخته، هدف آنها را درک و آن هدف را زندگی کنیم. اینطور است که زندگی اصیل را تجربه خواهیم کرد.

 

 

بیل کمپل پس از اینکه از هدایت پذیری فردِ تحت رهبری یا مربیگری خود مطمئن می شد، خود را وقف رشد و توسعه او می کرد و از هیچ سرمایه گذاری ای دریغ نمی کرد. او در حین رهبری یا مربیگری افراد از دو فرمول طلایی دیگر استفاده می کرد که ترکیبی از ظاهر سخت گیرانه و قلب رئوفانه اش بود.

3) سخت گیری + حمایت

بیل استانداردهای رده بالایی را برای شاگردانش تعیین می کرد. او اعقاد داشت که آن ها می توانند بزرگ باشند، بزرگتر از آنچه به آن باور داشتند. از نظر او رهبران باید مبلغ شجاعت باشند. یعنی تیم خود را هل بدهند و به سمت شجاعت، نوآوری و برداشتن قدم های بزرگتر تشویق کنند. افراد عموما از این نوع ریسک پذیری ها به دلیل احتمال شکست می ترسند، در نتیجه این وظیفه رهبر است که این مقاومت را بشکند. برای شکستن این مقاومت علاوه بر سخت گیری به حمایت هم نیاز است و بیل به روش های زیر این حمایت را نشان می داد.

• ایجاد امنیت روانی: یعنی افراد می توانند ریسک و نوآوری انجام دهند در حالیکه که خیالشان راحت است در تیم امنیت لازم برای پشتیبانی در صورت اشتباه و شکست وجود دارد.
• تقویت اعتماد به نفس: نشان دادن باور به افراد و توانایی هایشان برای کسب موفقیت، حتی اگر خودشان چنین باوری نداشته باشند.
• انتشار انرژی مثبت: رهبر باید منشا انرژی مثبت باشد و موجب ارتقای روحیه افراد شود با شوخ طبعی و تشویق دستاوردهای افراد.

 

There are 3 key criteria for recruitment:

1) NETWORK FIT: how much the applicant is capable of working with teammates? Is the applicant willing to co-create?

2) CULTURE FIT: does the applicant believe in our company's values, mission, vision and principles?

3) SKILL FIT: is applicant qualified based in terms of knowledge, education, skills and experience?

Due to the research, the MOST SUCCESSFUL EMPLOYEES are the ones who are first network fit then culture fit.

 

Having a unique, inspiring and transparent culture leads to attracting the talents who believe in what you believe and do their best to fulfil company purpose.

One of the best examples of such companies is Southwest Airline.

How Southwest Airlines Hires Such Dedicated People

#MicroHR #purpose #vision #fulfillment #values #culturefit #purposefuljob

HAPPINESS is a result of progress and achievement. It is dependent on external sense of success. FULFILLMENT is a result of living and working purposely a meaningfully. It is dependent on internal sense of success. When you consider MEANING and PURPOSE a higher priority than position and salary, you will feel a different level of energy, joy, motivation and success. In one survey of 12,000 employees, 50% said they didn’t get a feeling of meaning and significance from their work, but those who did reported 1.7 times greater job satisfaction, were 1.4 times more engaged, and were more than three times as likely to remain with their current employer. HR LEADERS must put a lot of efforts to provide employees with a meaningful environment by clarifying organization mission, vision and values. If so, they will have employees which are fulfilled every moment they spend at workplace. hashtag

Why You Should Stop Trying to Be Happy at Work

#purpose hashtag#fulfillment hashtag#productivity hashtag#hr hashtag#values hashtag#vision hashtag#success hashtag#microhr hashtag#purposeful_life hashtag#motivation

 

با توجه به استقبالی که تاکنون از مجموعه مقالات جمعه یادگیری صورت گرفته، تصمیم به آغاز انتشار مجموعه جدیدی از مطالب علمی به سبک میکرو لرنینگ (Micro Learning) گرفتم. در این مجموعه جدید به نام میکرویاد، یک مطلب و یافته علمی و کاربردی در حوزه منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی به اشتراک گذاشته خواهد شد. این مجموعه بعنوان یک مکمل در کنار جمعه های یادگیری عمل خواهد کرد.

در میکرویاد،  هدف ارائه یک نکته علمی و آموزشی در حوزه منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی به عنوان سرنخی برای مطالعات و تفکر بیشتر می‌باشد. در میکرویاد یک متن با حداکثر 200 کلمه به همراه یک محتوای بصری مانند ویدئو کوتاه، اینفوگرافیک، پوستر، انیمیشن و ... با حداکثر 5 دقیقه زمان مورد نیاز برای مطالعه منتشر خواهد شد.

مانند جمعه‌های یادگیری، هدف غلبه بر سرعت تغییرات مستمر در بیرونمان است. بهترین شتابدهنده درونی برای افزایش سرعتمان، یادگیری مستمر است.

این مطالب بصورت مستمر در وبسایت شخصی‌ام، لینکدین و سایت ویرگول منتشر خواهد شد.

روز دوشنبه تجربه گران بها حضور در شانزدهمین همایش تعالی سازمانی را بدست آوردم. این همایش که توسط سازمان مدیریت صنعتی سالانه برگزار شده و معادل جایزه تعالی سازمانی اتحادیه اروپا (EFQM) است، سازمان های سرآمد کشور در حوزه تعالی و کیفیت را براساس مدل ملی تعالی سازمانی ارزیابی و معرفی می کند.

امسال برای چندمین بار شرکت فولاد خوزستان تندیس زرین را برنده و بعنوان سازمان سرآمد کشور شناخته شد. از سال 1382 که این جایزه برگزار شده است، شرکت های فولاد خوزستان و فولاد مبارکه متناوبا توانسته اند به این افتخار دست برسند.

امسال همچنین شرکت های ساخت و مهندسی بویلر و تجهیزات مپنا و شرکت مادر تخصصی (هلدینگ) توسعه معادن و صنایع معدنی خاورمیانه (میدکو) نیز موفق به دستیابی به زرین های نقره ای شده و توانستند خود را به معیارهای سازمان سرآمد نزدیک کنند.

معرفی جایزه ملّی تعالی سازمانی

اعطای جایزه ملّی تعالی سازمانی مبتنی بر ارزیابی رویکردها و نظام‌های مدیریتی سازمان‌ها و نتایج موفقیت‌های آن‌ها توسط گروهی از ارزیابان خبره و بر اساس "الگوی تعالی سازمانی"  است که وضعیت سازمان‌ را در میزان دستیابی به انتظارات الگوی تعالی سازمانی مشخص می‌نمایند.

با معرفی "مدل تعالی سازمانی" و "جایزه ملّی تعالی سازمانی" از سال 1382، بسیاری از مدیران سازمان‌های ایرانی توانسته اند با استقرار مدل، به چارچوب مناسبی برای اعمال روش‌های نوین مدیریتی در سازمان خود دست یابند و نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود خود را بشناسند و در جهت تعریف برنامه‌های بهبود و اجرای آنها گام بردارند.

کلیه سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی در بخش های مختلف اعم از ساخت و تولید، خدمات، سلامت، آموزش و بخش عمومی، در صورت انجام خودارزیابی بر اساس الگوی تعالی سازمانی، به اجرا گذاردن برنامه‌های بهبود و فراهم‌سازی سایر مقدمات می‌توانند متقاضی جایزه ملّی تعالی سازمانی باشند.

معیارهای الگوی تعالی سازمانی

معیارهای الگوی تعالی سازمانی به دو گروه توانمندسازها و نتایج تقسیم شده اند.

معیارهای توانمندساز فعالیت هایی را معرفی می کنند که سازمان بایستی در راستای دستیابی به نتایج موردانتظار انجام دهد و معیارهای نتایج، حاصل فعالیت های سازمان و اجرای توانمندسازها را ارائه می کنند.

سطوح تعالی در جایزه ملّی تعالی سازمانی

سطوح تعالی، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌کند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد. جایزه ملّی تعالی سازمانی، دارای سطوح زیر است:

تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین

تقدیرنامه برای تعالی

گواهی تعهد به تعالی

"سازمان سرآمد سال" در هر دوره جایزه معرفی می‌شود. 

سازمان سرآمد سال سازمانی است که تنها برنده سطح تندیس زرین در بالاترین بازه 50 امتیازی در آن سال است. در صورتی که در بالاترین بازه 50 امتیازی بیش از یک سازمان برنده تندیس زرین وجود داشته باشد؛ یکی از این سازمانها، توسط کمیته داوری به عنوان سازمان سرآمد در آن سال انتخاب و معرفی می‌شود.

یادگیری های شخصی از شانزدهمین همایش تعالی سازمانی

حضور در این همایش برای من چندین یادگیری و برداشت به همراه آورد که آنها را با شما به اشتراک می گذارم:

·         حکمرانی شرکت های فولاد مبارکه و خوزستان بعنوان سازمان های سرآمد درکنار اینکه نشان دهنده ثبات و پایداری مدیریتی و فرآیندی این سازمان ها است، حاکی از ضعف سایر سازمان ها در بنچمارک الگوهای موفق این دو سازمان نیز می باشد. عدم موفقیت سایر سازمان ها در توسعه سطح تعالی خود به میزان این شرکت های فولادی، نشان دهنده نیاز مفرط سازمان های تولیدی و خدماتی کشور به آموزش در حوزه تعالی دارد.

·         زمینه اصلی این همایش رهبری سازمانی در محیط ناپایدار بود. سخنرانی های انجام گرفته در همایش نشان می داد درک مفهوم رهبری در ایران هنوز منطبق با تعاریف و معیارهای استاندارد و حقیقی آن نیست. سازمان هایی که مدعی رهبری سازمانی بودند، صحبت ها و تعاریفشان بیشتر شبیه مفاهیم و اصول مدیریتی بود تا رهبری. امروزه، در موج سوم یعنی موج دانش، جنگ اصلی سازمان ها بر سر تربیت و داشتن رهبرانی توانمند است تا بتوانند پایداری سازمان را تضمین کنند.

·         سازمان های شرکت کننده در جایزه تعالی سازمانی عمدتا شرکت های بزرگ دولتی بوده و حضور شرکت های مطرح خصوصی در این جایزه بسیار کمرنگ می باشد. این مساله اعتبار این جایزه را می تواند تحت الشعاع قرار دهد. شرکت های خصوصی مطرحی هستند که در سطوح بالای تعالی سازمانی می باشند و حضورشان می تواند به اعتبار و ارتقا جایگاه این جایزه و همچنین رقابت بین سازمان های دولتی و خصوصی در جهت ارتقا سطح تعالی خود کمک کند.

·         در بخشی از همایش، جناب آقای دکتر تهرانی که بیش از ده سال در شرکت تویوتا در ژاپن مشغول کار است، به مقایسه معیارهای تعالی سازمانی در ایران و ژاپن پرداختند و نکات قابل توجه زیادی را عرض کردند. بطور خلاصه ایشان عقیده داشتند مدل تعالی سازمانی در ایران پیچیده و شعارگونه بوده و در ژاپن با تکیه برمفاهیم ساده تر و عملیاتی این مدل را توانسته اند با موفقیت پیاده سازی کنند. فایل ارائه ایشان در ادامه قابل دانلود است.

فاصله شعار تا عمل شرکت های ژاپنی در تعالی سازمانی

حجم: 5.67 مگابایت

#جمعه_یادگیری

#تعالی_سازمانی

#Learning_Friday

#excellence_award

هر ساله شرکت آتیه روشن گزارشی جامع از نظام و سیاست های حقوق و دستمزد با مطالعه تعدادی از شرکت های فعال در کشور ارائه می دهد. در ابتدای این گزارش همواره خلاصه ای از وضعیت اقتصادی ایران و شاخص های موثر در سال جاری و پیش بینی های سال آینده ارائه می شود، و در ادامه گزارش به بررسی سیاست های کلی حقوق و دستمزد سازمان ها و وضعیت پرداختی مشاغل مرتبط می پردازد.

آشنایی با شرایط و روند کلی اقتصادی کشور و شاخص های موثر طبیعتا برای فعالیت های تجاری یک سازمان مهم می باشد. یکی از کارکردهای سازمانی تحت تاثیر شرایط اقتصادی، نظام حقوق و دستمزد شرکت ها است. تحلیل شاخص هایی مانند تولید ناخالص ملی، تورم، نرخ بیکاری و موارد مشابه یکی از مهارت ها و وظایف یک کارشناس منابع انسانی بوده که تدوین سیاست های حقوق و دستمزد در سال آتی را کاملا تحت تاثیر خود قرار می دهد.

سرمایه ها و استعدادهای انسانی در عصر کنونی (عصر دانش) مهم ترین سرمایه های سازمانی برای رشد پایدار هستند. تدوین نظام حقوق و دستمزد و پرداخت های عادلانه و رقابتی از مهم ترین راهکارهای حفظ و وفادارسازی این سرمایه های انسانی است. آگاهی از شرایط و روند اقتصادی یک کشور به سازمان ها کمک می کند در تعیین جایگاه خود در بازار پرداخت حقوق و دستمزد هدفمندتر و دقیق تر عمل کنند.

برای مثال در سال 2017 تحقیق مشترکی در آمریکا توسط دانشگاه های مینه سوتا، شیکاگو و پرینستون درباره اثر نوسانات اقتصادی، علی الخصوص تولید ناخالص ملی (GDP)، بر میزان درآمد افراد در آمریکا صورت گرفت. مطابق نتایج آورده شده در تصویر زیر میزان افزایش یک درصدی تولید ناخالص ملی در درآمد افراد براساس جنسیت، سن و صنعت بررسی شده است. افزایش یک درصدی تولید ناخالص ملی بیشترین افزایش درآمد را برای مردان، افراد میانسال و فعالان در صنعت مالی به همراه خواهد آورد. مطابق نتایج این تحقیق، کارگران با حقوق پایین، بخاطر فعالیت در صنعتی های تولیدی و ساخت و ساز، و ثروتمندان، به علت کسب عمده درآمد خود از پاداش ها و قیمت سهام، بیشترین اثر را از تغییرات اقتصادی خواهند گرفت.

در کشوری مثل ایران که صنعت نفت حجم قابل توجهی از تولید ناخالص ملی را شامل می شود، اعمال تحریم هایی که سبب کاهش فروش نفت می شود عملا درآمد ملی و فعالیت های عمرانی را تقلیل می دهد . این پدیده فعالیت های صنعتی و عمرانی سازمان ها را با رکود جدی مواجه می کند و نرخ بیکاری را افزایش و قدرت خرید مردم را کاهش می دهد.

در فایل زیر، وضعیت اقتصادی ایران در سال های 1397 و 1398 با هدف تعیین سیاست های حقوق و دستمزد در سال آتی بررسی شده است.

وضعیت اقتصادی ایران در سال های 97 و 98
حجم: 2.08 مگابایت

#جمعه_یادگیری

#حقوق_و_دستمزد

#Learning_Friday

#compensation_&_benefit