وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۵ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «مشارکت کارکنان» ثبت شده است

۰۵
دی

Motivation acts like fuel. We need it to drive our organizations ahead. Without motivation we may advance, but a lot of time and energy would be wasted.

Recognition is one of the best managerial tools to motivate employees. Recognition must be specific, authentic, timely and frequent.

According to the research, when recognition is done correctly, the bond between employees and managers will increase. Also, employees will feel happier and more satisfied with their jobs. Especially if it's done publicly.

As social animals, we are obsessed with peer approvals. Managers should make it normal to acknowledge employees' achievements frequently and publicly.

 

Full article: The Easiest Thing You Can Do to Be a Great Boss

#microhr #leadership #managerial #wellness #recognition #acknowledgement #appreciation #peer_approval #motivation #job_satisfaction #employeeengagement #satisfied #acknowledge

  • حمیدرضا لاچین
۱۷
مرداد

چند وقتی بود که برایم تفاوت مفاهیمی مثل رضایت، انگیزش، مشارکت، بهره وری و وفاداری سوال شده بود. معمولا وقتی متنی را درباره بکارگیری یک روش تاثیرگذار و موفق در منابع انسانی میخواندم یا دربارش با بقیه صحبت می کردم، در آخر گفته می شد که بکارگیری این روش رضایت، انگیزش و وفاداری و کلی معیار خوب دیگر را افزایش می دهد. همیشه گمانم این بود که این مفاهیم معانی و کاربرد یکسانی دارند و هر روش خوبی می تواند همه را با هم افزایش بدهد.

اخیرا روی موضوع تجربه کارکنان مطالعات مختلفی انجام دادم. مدل های مختلفی مانند مدل Fogg، MAGIC،  Employee Effectiveness، هرم مازلو و نظریه دو عاملی هرتزبرگ را مطالعه کردم. هر چه بیشتر مطالعه کردم تفاوت این مفاهیم برایم بیشتر آشکار شد. کم کم برایم این سوء تفاهم که با هر راهکاری همه این معیارها رو می توان افزایش داد برطرف شد. یک مدلی در ذهنم شکل گرفت که بهم کمک کرد تا تمایز این مفاهیم را بهتر متوجه شوم. شکل زیر این مدل هست که دوست دارم با شما به اشتراک گذاشته و نظرات سازندتان را دریافت کنم.

سطوح تجربه کارکنان

طبق این مدل، چهار سطح تجربه کارکنان عبارتند از: رضایت، مشارکت، بهره وری و وفاداری.

بین هر دو سطح پلی وجود دارد که کارکنان را از سطحی به سطح بالاتر می برد: انگیزش، توانمندسازی و سازگاری.

رضایت

پایین ترین سطح تجربه کارکنان رضایت است. عواملی شامل حقوق و دستمزد، فرآیندها، دستورالعمل، محیط و همکارای خوب و امنیت در این سطح قرار دارند. رویکرد کارکنان در این سطح تراکنشی است. یعنی اگر این عوامل را در اختیارشان قرار دهید، ما به ازای آن وظایفشان را انجام داده و در سطح انتظار عمل می کنند. اما اگر این عوامل برایشان فراهم نشود، احتمالا شرکت را ترک کرده یا اگر بمانند به اصطلاح استعفای عاطفی داده اند.

طبق تحقیقات، تاثیر رضایت برروی بهره وری کارکنان 2 الی 9 درصد است.

بنابراین وقت آنست که دیگر به این تفکر بی اثر که پول، حقوق و پاداش می تواند به کارکنان انگیزه بدهد پایان داد. دیگر سازمان ها نمی توانند انتظار داشته باشند با پرداخت حقوق به کارکنان، آنها نهایت تلاششان را برای موفقیت و رشد شرکت بکار گیرند، فراتر از انتظارات عمل کرده و با شور و انرژی هر روز در کار حاضر شوند.

رسیدن به این جایگاه نیاز به بکارگیری عواملی به نام انگیزش دارد.

انگیزش و مشارکت

فاکتورهای انگیزشی عامل انتقال بین سطح رضایت به مشارکت است.

مشارکت سطحی است که کارکنان جسم، روح، ذهن و احساس خود را برای پیشروی و دستیابی به اهداف فردی و سازمانی بکار می گیرند. در سطح مشارکت، کارکنان فرای امتیازاتی که شرکت در سطح رضایت به آنها داده عمل می کنند. رویکرد کارکنان در این سطح به جای تراکنشی، متحولانه است. تلاش آنها در راستای بهبود و پیشرفت دائمی خواهد بود.

عوامل انگیزشی به دو دسته درونی و بیرونی تقسیم می شوند.  ثابت شده عوامل انگیزشی درونی به شدت موثرتر از عوامل انگیزشی بیرونی هستند. مدل MAGIC از بهترین مدل ها در معرفی عوامل انگیزشی درونی است. طبق این مدل عوامل انگیزشی برای انتقال از سطح رضایت به مشارکت عبارتند از:

1. معنا (Meaning): حس هدفمندی در کار. این حس به کارکنان الهام می بخشد که جزیی از هدف والای بزرگتری هستند که قرار است دنیای متفاوت تر و بهتری بسازد. نمونه موفق کار با معنا شرکت هایی مانند اپل، ساو وست ایرلاین و چوبانی هستند.

2. اختیار (Autonomy): تنها کارکنان هستند که به 100 درصد مشکلات شغلشان واقف هستند. حس اختیار و آزادی در تصمیم گیری و انجام کارها، از عاقلانه ترین کارهایی هست که یک مدیر می تواند انجام دهد. حس اختیار به کارکنان انگیزش می دهد تا با مسئولیت پذیری بیشتری وظایف محوله را انجام دهند.

3. رشد (Growth): طبق تحقیقات انجام شده در شرکت فیسبوک، عاملی که کارکنان بیش از همه در کار دنبالش هستند، حس پیشرفت و یادگیری مستمر است. از آنجا که انسان ها همواره دنبال بهتر شدن و شرایط بهتر هستند، اگر شرکت ها فضایی را برای رشد دائمی کارکنان مهیا کنند آنها با انگیزه بالاتری برای رشد خود تلاش خواهند کرد. نتیجه این رشد قطعا رشد سازمان خواهد بود.

4. اثر (Impact): انسان ها موجودات اجتماعی هستند و نسبت به جامعه خود حس تعلق و مسئولیت دارند. حال این جامعه می تواند یک تیم، یک شرکت، یک محله، یک کشور یا دنیا باشد. اگر کارکنان تاثیری که کارشان بر روی جوامع مختلفی که عضوشان هستند را ببینند، با انگیزه بیشتری تلاش خواهند کرد. آن وقت دیگر خود را بعنوان یک سرایدار نمی بییند، بلکه به عنوان عضوی از مجموعه ناسا می بییند که تلاش دارد انسان را به ماه بفرستد.

5. اتصال (Connectedness): طبق تحقیقات انجام گرفته توسط دانشگاه هاروارد، خوشبختترین انسان ها کسانی هستند که ارتباطات با کیفیتی دارند. شرکتی که بتواند فضای حاکم را به یک فضای صمیمی و خانوادگی تبدیل کند، کارکنانی خواهد داشت که از لحاظ احساسی به مجموعه تعلق داشته و با تمام وجود برای بهبود وضع این خانواده شرکتی خود تلاش خواهند کرد.

به سوی بهره وری

در سطح مشارکت، هنوز کارکنان در بهره ورترین حالت خود قرار ندارند. در قسمت دوم درباره چگونگی ارتقا کارکنان به سطح بهره وری و وفاداری صحبت خواهم کرد.

 

#جمعه_یادگیری

#انگیزش

#مشارکت

#رضایت

#تجربه_کارکنان

#بهره_وری

#وفاداری

#نظریه_دوعاملی

#هرم_مازلو

#learning_Friday

#motivation

#engagement

#satisfaction

#employee_experience

#productivity

#loyalty

#MAGIC

  • حمیدرضا لاچین
۰۶
خرداد


American psychologist Frederick Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory proposes that people are influenced by two factors: those that impact motivation and basic factors that influence job satisfaction.

Hygiene factors determine a person’s level of satisfaction with their job and strongly influence employee retention.  If they are not met, they lead to job dissatisfaction and cause employees to look for better opportunities elsewhere.

Motivation factors influence how a person performs on the job. When an employee is motivated, they invest more of themselves in their work and strive to do better.

To have engaged employees, organizations should invest on both employees’ satisfaction and motivation. High engagement should be organization’s top priority. Organizations with genuinely engaged employees have higher retention, productivity, customer satisfaction, innovation, and quality. They also require less training time, experience less illness, and have fewer accidents.

#employee_engagement

 #job_satisfaction

 #motivation

 #Herzberg_theory

 #productivity

  • حمیدرضا لاچین
۲۷
ارديبهشت


هفته گذشته در قسمت اول مقاله به معرفی شاخص خالص مروجان پرداخته و نکات مهم در سنجش این شاخص را بیان نمودم. این هفته، فرآیندی نوین و اثربخش را برای گرفتن بازخورد از کارکنان و مشارکت آنان بیان میدارم. این فرآیند می­تواند مبنای اقدامات آتی منابع انسانی برای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان باشد.

این فرآیند شامل پنج مرحله زیر می­باشد:

1)     1)  جمع آوری داده و بازخورد

2)    2)  اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

3)    3)  برنامه ریزی برای بهبود

4)     4) انجام اقدامات و اشتراک آنها

5)     5) گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

1)      جمع آوری داده و بازخورد

مرحله اول جمع آوری داده از طریق انجام نظرسنجی می­باشد که بهتر است بصورت ماهانه یا فصلی صورت گیرد. در این مرحله اهمیت دارد که از پلتفرمی مناسب و سازگار برای جمع آوری داده استفاده گردد.

2)     اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

شفافیت و مشارکت دو عنصر کلیدی در این مرحله می­باشند. طبق تحقیقات صورت گرفته، سازمان­هایی که در آنها چالش­ های سازمان بصورت شفاف اطلاع رسانی شده و سازمان تمایل به بروز آسیب پذیری خود دارد، وفاداری کارکنان 10 درصد بیش از سازمان­ هایی است که تمایلی به شفافیت و اشتراک چالش ­های خود با کارکنان ندارند. بنابراین، حتما نتایج حاصل شده از طریق پرتال­ های داخلی و جلسات ارزیابی 3 ماهه سازمان بعنوان یک چالش سازمانی مطرح شده و از کارکنان جهت مشارکت برای حل این چالش دعوت بعمل آورده شود. (تحقیقات ثابت کرده است که کارکنان در مواجهه با چالش­ ها انگیزه و کارآیی بیشتری خواهند داشت.). در این مرحله، برای درک ریشه مشکلات اعلام شده از سوی کارکنان مخالف، از تکنیک «۵ بار بپرسید چرا» استفاده کنید تا ماهیت مساله پیش‌روی کارکنان برای شما شفاف شود. نظرات کارکنان مروج و مخالف را در پاسخ به سوال چرایی بخوانید و به دنبال الگوها یا موارد غیرمتعارف باشید. دوم، به ظاهر موضوعات توجه نکنید و به دنبال ریشه آن‌ها باشید. آیا جایی از فرایند نیاز به بازبینی دارد؟ آیا رویه‌ای یا خط‌مشی را باید اصلاح کنید؟ آیا مشکل از فرهنگ سازمان است؟ ۵ بار بپرسید چرا تا به ریشه مسایل پی ببرید.

مشارکت کارکنان می­تواند به چند صورت زیر باشد:

1)  1) مدیران هر تیم با اعضای تیم طی جلساتی به بررسی علل نمره شاخص در تیم خود پرداخته و راهکارها و بازخوردهای مدنظر خویش را بیان نمایند. سپس مدیران در جلساتی با اعضای واحد منابع انسانی اطلاعات را منتقل کرده و پس از تعیین اقدامات مورد نیاز مجددا با اعضای تیم خود به گفتگو بپردازند.

 2) 2) اعضای واحد منابع انسانی از هر واحد دیگر، نفراتی را به نمایندگی از مروجان و مخالفان انتخاب کرده و بصورت رو در رو به گفتگو با آنها بشینند. در این جلسات از مروجان علل وفاداری خود و هم چنین اقدامات که سازمان می­تواند در راستای بهبود شرایط و رضایت آنها انجام دهد سوال پرسیده شود. هم چنین با مخالفان درباره دلایل عدم وفاداری خود و اقداماتی که سازمان می­تواند برای حل چالش پیش رو انجام دهد گفتگو گردد.

3)  3) کمیته­ ای بین واحدی با حضور متعادل مروجان و مخالفان تشکیل شده و این کمیته مسئولیت بررسی دلایل و تعیین راهکارها را با هماهنگی و سرپرستی واحد منابع انسانی برعهده بگیرد. این گزینه بهترین راه می­باشد زیرا مروجان و مخالفان واحدهای مختلف را در تمام طول فرآیند در بررسی دلایل و تعیین و اجرای راهکارها مشارکت می­دهد و فرآیند بهبود را چابک می­کند.

3)    برنامه ریزی برای بهبود

در این مرحله در قالب یکی از سه راهکار بالا، واحد منابع انسانی به برنامه ریزی برای بهبود شاخص می­پردازد. در این مرحله مهم است که اقدامات براساس نوع بازخوردهای جمع آوری شده از واحدها و هم چنین تحلیل نتایج براساس تجربه کاری و جنسیت برنامه ریزی گردد. طبیعتا هر کدام از این طبقه بندی­ ها نیازها، علایق و دلایل خاص خود را داشته و نمی­توان با دید یکسان برای همه کارکنان برنامه ریزی نمود. برای مثال در واحد مرکز مراقبت از مشتریان باید روی عامل ارتباط درون واحدی بعنوان عامل اصلی عدم وفاداری تمرکز نموده و با مشارکت کارکنان موانع ایجاد ارتباط موثر برداشته شود. مثلا با تشکیل تیم­ های کاری در واحد، برقراری دوره ­های آموزشی درباره نحوه ارتباطات موثر یا ایجاد جلسات کاری مانند صبحانه ­های کاری برای افزایش ارتباطات و صمیمت میان کارکنان.

توسعه فرهنگی سازمان باید بعنوان یکی از اولویت­ ها و راهکارهای کم هزینه مورد توجه قرار گیرد. شفاف سازی فرهنگ سازمانی و پیاده سازی آن در سازمان به کارکنان کمک می­نماید تا با آگاهی بیشتری از اولویت ­های سازمان عمل کنند و قطعا در بهبود وفاداری آنان تاثیرگذار خواهد بود. القا حس معنادار بودن و هدفمند بودن کار به کارکنان می­تواند فارغ از سایر اقدامات تاثیر بسزایی در بهبود شرایط داشته باشد. همچنین کارکنانی که به هر علت تطابقی با فرهنگ سازمان ندارند شناسایی شده و می­توان برای جایگزینی آنان برنامه ریزی نمود.

4)     انجام اقدامات و اشتراک آنها

در این مرحله در قالب یکی از سه حالت مشارکت کارکنان اقدام به پیاده سازی برنامه­ ها مطابق با نیازهای هر واحد می­شود. اقدامات و نتایج آن نیز باید مرتبا در سازمان اطلاع رسانی شود. کارکنان وقتی ببینند که سازمان نسبت به بازخوردهای آنها توجه نشان داده و دست به اقدامات زده است انگیزه بیشتری خواهند گرفت. باید توجه داشت که بهبود شاخص یک فرآیند مستمر و زمانبر بوده و بصورت مقطعی و در کوتاه مدت فایده­ای ندارد. این اقدامات و نتایج با جلسات کاری واحدها و سازمان­ مطرح شده و مورد بررسی و درصورت لزوم اصلاح قرار گیرد.

5)    گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

پس از گذشت سه ماه از انجام اقدامات مجددا می­توان شاخص را اندازه گیری نموده و نتایج را بررسی کرد. مطابق با نتایج حاصله مجددا باید این چرخه از مرحله اول شروع شده و فرآیند بهبود بصورت مستمر در سازمان تا رسیدن به میزان شاخص ایده آل (بالای 50 درصد) صورت پذیرد. اگر اقداماتی اثربخش ظاهر شده بود، می­توان بصورت مستمر پیاده سازی آنها را ادامه داده و متناسب با تغییرات بوجود آمده در شاخص و معیارها در سایر اقدامات تجدید نظر حاصل نمود.

#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty

  • حمیدرضا لاچین
۲۷
فروردين


Top managers have the most of authority. Labors and front line workers have the most of information. Problem-solving is not about pushing the information upwards. It is about pushing the authority downward. Leadership means to empower employees at all levels to identify and solve the problems. hashtag

#MicroHR

#employee_engagement

  • حمیدرضا لاچین