وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

۲۱ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «وبسایت حمیدرضا لاچین» ثبت شده است

۱۶
تیر

Nowadays SUCCESS is an internal feeling rather than external praise. Having fancy cars, expensive clothes, high-rank jobs and big earnings does not necessarily means that somebody is successful. All of these will bring you praise, confidence and social attention, but still you may feel that you are not experiencing real success and FULFILLMENT. 

 

Having a thriving career is no enough to make you successful in your life. Career is just one dimension of our life. Our success depends on multiple dimensions including physical, mental, emotional, spiritual and environmental. We call these six dimensions WELLBEING. 

 

At Alibaba, we believe that our company success depends on every individual growth and fulfillment. If we only care about their career, we are growing PARALYZED employees. We know that a good career is not giving them that beautiful sense of success, so improving all dimension of their wellbeing is our top priority.

 

HR departments can play a crucial role in employees’ success and quality of life. Just they need to consider employees as human, not machines.

 

#MicroHR #wellbeing #success #fulfillment #HR #growth #purposeful_life

 

https://www.forbes.com/sites/lizryan/2017/02/11/five-signs-youre-successful-whether-you-know-it-or-not/#3788fcf762be


  • حمیدرضا لاچین
۲۳
ارديبهشت

Recently I had a presentation about successful team work. During last 4 months, I have been working on how to make a great & successful team. I studied several team building, development and appraisal methods, case studies and Patrick Lencioni’s books. I found that a team needs the four following traits basically to become successful:

1)     Culture: by culture I mean mission, vision and values. A team (mostly team leaders) should define its mission (why this team exist and is made?), vision (what do we want to achieve in future? How is the world going to be under the influence of our actions?) and values (what are our performance and behavioral standards and principles?)

2)     Diversity: there should be diversity in terms of gender, race, age, education, skills, talents, thinking style and so on. All these diversities help increase team achievements and must be aligned with team culture.

3)     Synergy: a successful team displays synergy. The whole is greater than sum of its parts. Team members amplify their strengths and skills and develop each other continuously.

4)     Collaboration: all the energy, time, focus and other resources of team members are align1ed in the direction of team’s goals and vision. Every team member is aware of his roles and responsibilities and cooperate with team members to bring success to whole team not indivuduals.


My presentation file is accessible for download from my SlideShare account.

https://www.slideshare.net/HamidrezaLachin/how-to-make-a-great-team


#MicroHR

#teamwork

#team_traits

#great_team


  • حمیدرضا لاچین
۲۰
ارديبهشت

رشد پایدار در گرو وفاداری کارکنان

اعداد نقش مهمی در کسب‌و‌کار دارند. عدد درآمد، سود یا زیان، امتیاز رضایت مشتری و وفاداری آن‌ها و . اعداد مبنای هدفگذاری سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف هستند و شاخص‌های عملکردی براین اساس تعریف و دنبال می‌شوند؛ در بسیاری سازمان‌ها اعداد منجر به اخراج، ارتقا یا تنزل مدیران و کارکنان می‌شوند. چه چیزی در پشت این اعداد قرار دارد که معنای موفقیت یا عدم موفقیت، پیشرفت یا عدم پیشرفت می‌دهد؟ چگونه می‌توان اطمینان یافت که بخش‌های مختلف سازمان در مسیر بهبود اعداد و امتیازات هدفگذاری‌شده حرکت می‌کنند؟

امروزه در عصر اقتصاد دانشی منابع انسانی مهم ترین سرمایه­های یک سازمان بشمار می­روند. در نتیجه، سازمان­ ها برای داشتن رشدی پایدار بیش از بیش به این سرمایه­ های انسانی متکی هستند. کارکنان وفادار، کارکنانی که تمایل به سرمایه گذاری و فداکاری برای تقویت ارتباط خویش با سازمان دارند، محرکه­ های ایجاد این رشد پایدار هستند. بنابراین نیاز است تا میزان وفاداری کارکنان بصورت مرتب سنجیده شده و برنامه ریزی برای بهبود این معیار صورت گیرد.

کارکنان وفادار به دو علت زیر اهمیت داشته و سبب رشد می­شوند:

1)     کارکنان وفادار اهمیت بیشتری به سازمان و تحقق اهداف و چشم انداز آن داده و سخت ­تر کار می­کنند.

2)     کارکنان وفادار مدت زمان بیشتری را در سازمان کار خواهند کرد و نرخ جابجایی کارکنان را پایین می ­آورند.

شاخص خالص مروجان کارکنان (Employee Net Promoter Score) به سازمان­ها کمک می­کند تا میزان وفاداری کارکنان خود را بسنجند. این شاخص از پرسیدن تنها یک سوال بدست می­آید: "چه میزان احتمال دارد که شما این سازمان را برای کارکردن به دیگران معرفی کنید؟"

پاسخ به این سوال می­تواند با دقت زیادی سازمان را متوجه میزان وفاداری کارکنان خود بکند. استدلالش نیز اینگونه است که افراد زمانی که سازمان یا محصولی را به دیگران برای کارکردن یا مصرف معرفی می­کنند، از اعتبار و آبرو خود مایه گذاشته و این دقیقا همان سرمایه گذاری و فداکاری آورده شده در تعریف وفاداری سازمان است. 

نحوه اندازه گیری

کارکنان شما مطابق با نمره ای که به سوال مطرح شده می دهند به شکل زیر دسته بندی خواهند شد:

1- معترضان: کسانی که به شما نمره بین 0 تا 6 داده اند. این افراد به سازمان وفاداری نداشته و مبلغ منفی برای سازمان می­باشند.

2- منفعلان: کسانی که نمره 7 یا 8 به شما داده اند. این افراد دارای رضایت از شرایط خود هستند، اما در صورت وجود پیشنهاد بهتر احتمالا شما را ترک خواهند کرد.

3- مروجان: کسانی که به شما نمره 9 یا 10 داده اند. این افراد به سازمان شما وفادار بوده و مبلغ مثبت برای سازمان می­باشند.

حال برای محاسبه نمره NPS خود باید بدین ترتیب عمل کنید:

شاخص خالص مروجین =  درصد طرفداران - درصد معترضان

درصد ترویج کنندگان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد ترویج کنندگان .

به همین ترتیب، درصد معترضان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد معترضان .

این عدد خط مبنایی برای بهبودهای آتی است. دقت کنید امتیاز جهان‌شمولی برای شاخص خالص مروجان وجود ندارد و هر کسب‌و‌کار باید بر روی رقابت با خود برای بهبود این امتیاز تمرکز کند. اما معمولا امتیازاتی که بین 20 تا 50 ثبت شده مناسب بوده و امتیاز بالای 50 ایده آل و هدف یک کسب و کار می­باشد.

چه نکاتی در پرسشنامه باید رعایت شود؟

اصل سادگی و مختصر بودن باید در پرسشنامه رعایت شود. پرسشنامه حول سوال اصلی بوده و بقیه پرسش­ ها برای تحلیل بیشتر و یافتن دلایل پاسخ مطرح می­گردد. موارد زیر در کنار سوال اصلی می­تواند در پرسشنامه مطرح گردد:

1)     میزان تجربه کاری در سازمان جاری: آگاهی از میزان تجربه پاسخ دهنده از کار کردن در سازمان می­تواند به تعیین دقیق­ تر اقدامات آتی و تحلیل بهتر کمک نماید. برای مثال منطقی است افرادی که سابقه کمی در سازمان ( کمتر از یک سال) دارند، آنچنان با فرهنگ و رویه ­های سازمان خو نگرفته باشند. در نتیجه، نمی­توان نظر این افراد را آنچنان تاثیرگذار بر شاخص کلی در نظر گرفت. از طرف دیگر، میزان وفاداری کارکنان باتجربه قطعا می­تواند تاثیرگذار بر نحوه عملکرد سازمان در وفادارسازی کارکنان خود باشد. در نتیجه بهتر است میزان تجربه افراد نیز پرسیده شده و افراد براساس تجربه دسته بندی شوند. در نهایت برای محاسبه شاخص نهایی، میانگین نمره هر دسته با اعمال ضریب وزنی در نظر گرفته شود. طبیعتا هر چه تجربه کاری بیشتر، ضریب وزنی نیز بزرگتر خواهد بود.

2)     معیارهای فرهنگی: در سوالی که از کارکنان خواسته شده تا از بین گزینه­ ها معیارهای مدنظر خود را انتخاب کنند، اکیدا توصیه می­شود معیارهای فرهنگی مانند تطابق با فرهنگ سازمان، الهام بخش بودن بیانیه ­های ماموریت و چشم انداز، معنادار بودن کار و تاثیر احتماعی سازمان بیشتر و پررنگتر از معیارهای دیگر باشد. طبق تحقیقات صورت گرفته، امروزه ثابت شده است که مهم ترین عامل در وفاداری و انگیزش کارکنان تطابق فرهنگی فرد با سازمان از منظر چرایی، ارزش­ها و چشم انداز می باشد. در شرکت KPMG طبق تحقیقات صورت گرفته، 80 درصد کارکنان شرکت را مکانی عالی برای کار کردن می­دانند. تحقیقات بیشتر، معنادار و هدفمند بودن کاری که انجام می­دهند را عامل اصلی وفاداری، رضایت و عملکرد مناسب کارکنان  معرفی نمود.

3)     چرایی پاسخ: سوالی دیگری که باید پرسیده شود چرایی نمره­ای است که کارکنان داده ­اند. بهتر است سوال مرتبط با نظرات بیشتر حذف شده (نظرخواهی بیشتر در زمان پیاده سازی اقدامات و برای مشترک کارکنان پرسیده خواهد شد.) و سوال مرتبط با چرایی قرار داده شود. مطابق با مدل دایره طلایی سایمون سینک، چرایی عامل اصلی اقدامات، عقاید و احساسات بشری است. وقتی از افراد درباره چرایی عملشان پرسیده می­شود، مستقیما با قسمتی از مغزشان که مسئول تصمیم گیری است ارتباط برقرار شده و علت اصلی عملشان دریافت می­شود. در پایان پرسیدن سوالی در مورد چرایی پاسخ به سوال اول پرسیده شود.

4)     سوال درباره خدمات و محصولات: می­توان سوال اصلی شاخص خالص مروجان را از کارکنان نیز پرسید. اینکه چقدر احتمال دارد که خدمات/برند/محصولات ما را به دوستان یا همکاران خود توصیه کنید؟ پاسخ به این دو سوال همزمان می­تواند دید بهتری از میزان وفاداری کارکنان به شما بدهند. زیرا مسئله تنها داشتن یک محیط کاری خوب نیست، بلکه تولید محصولات و خدمات خوب نیز می­باشد. کارکنان هم احتمالا مصرف کننده خدمات و محصولات شما هستند، و هم اینکه به عنوان سفیران سازمان و برند شما شناخته می­شوند. ثابت شده است که افراد هم سطح از یکدیگر تاثیرپذیری بسیار بالایی دارند. کارکنان شما بعنوان افراد هم سطح با مردم جامعه در قامت مصرف کننده، یک مبلغ اثرگذار از خدمات شرکت می­باشند. در عصر دیجیتال امروز، هر کارمند می­تواند در فضای مجازی و رسانه ­های اجتماعی همزمان مبلغ خدمات سازمان و محیط کاری سازمان باشد. در نتیجه پرسیدن این سوال به سازمان تحلیلی جامع­تر خواهد داد.

 

هفته آینده در قسمت دوم مقاله، فرآیندی را جهت اقدامات بعدی منابع انسانی در راستای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان معرفی خواهم کرد.

برای کسب اطلاعات بیشتر درباره شاخص خالص مروجان می­توانید مقاله زیر از نشریه هاروارد بیزینس ریویو را مطالعه نمایید.

hbr.org


#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty


  • حمیدرضا لاچین
۱۶
ارديبهشت

What is the most important employees’ driver for higher productivity, better performance and more satisfaction? Better payment? Promotion? As KPMG has found, meaning and a sense of purpose is the most important one.

 

KPMG, the audit, tax, and advisory firm, has enjoyed high employee morale for the last several years— about 80% of its 29,000 professionals say it is a great place to work. But the firm wanted to understand what was driving this sentiment. Analysis of its annual employee survey revealed one item as a particularly strong driver of employee engagement, retention, and pride: “I feel like my job has special meaning and is not just a job.”

 

According to the internal survey at KPMG, having leaders talk about purposeful work had a significant impact on their employees’ sense of company pride and work satisfaction.

 

Read Bruce N. Pfau’ article on HBR for more information.


#MicroHR 

#meaningul_work 

#purposeful_work 

#employee_satisfaction


  • حمیدرضا لاچین
۰۹
ارديبهشت

“You don’t hire for skills; you hire for attitude. You can always teach skills.” (Herb Kelleher, Co-Founder of Southwest Airlines)


The days of merely hiring for skills are gone. Nowadays, great organizations have structured cultures and values which serve as the framework for hiring, onboarding, developing, promoting and offboarding people. People are more likely to operate at their best in the organizations to which they culturally fit. As Simon Sinek mentions in his book Start with Why: “We do better in cultures in which we are good fits.”

The following diagram gives us some hints on the correlation between performance and cultural fit. It emphasizes that lack of good performance can be compensated by training and coaching, but poor cultural fit should be considered as a potential dismissal.

 

#MicroHR #cultural_fit


  • حمیدرضا لاچین
۰۷
ارديبهشت


با توجه به استقبالی که تاکنون از مجموعه مقالات جمعه یادگیری صورت گرفته است، تصمیم به آغاز انتشار مجموعه جدیدی از مطالب علمی به سبک میکرو لرنینگ (Micro Learning) گرفتم. در این مجموعه جدید به نام MicroHR، هر هفته روز دوشنبه یک مطلب و یافته علمی و کاربردی در حوزه منابع انسانی به اشتراک گذاشته خواهد شد. این مجموعه بعنوان یک مکمل در کنار جمعه های یادگیری عمل خواهد کرد.

در MicroHR،  هدف ارائه یک نکته علمی و آموزشی در حوزه منابع انسانی به عنوان سرنخی برای مطالعات و تفکر بیشتر می باشد. در MicroHR یک متن با حداکثر 200 کلمه به همراه یک محتوای بصری مانند ویدئو کوتاه، اینفوگرافیک، پوستر، انیمیشن و ... با حداکثر 3 دقیقه زمان مورد نیاز برای مطالعه بصورت هفتگی هر دوشنبه منتشر خواهد شد.

از آنجا که منابع استفاده شده عمدتا منابع معتبر و به روز دنیا از نشریاتی مانند Harvard Business Review، Forbes، Inc،  Business Insider و ... می باشد، پست ها قالبا به زبان انگلیسی بوده تا کلمات کلیدی مورد نیاز برای مطالعات بیشتر در اختیار مخاطبان قرار گیرد.

مانند جمعه های یادگیری هدف غلبه بر سرعت تغییرات مستمر در بیرونمان است. بهترین شتابدهنده درونی برای افزایش سرعتمان، یادگیری مستمر است.

این مطالب هر دوشنبه در وبسایت شخصی ام و لینکدین  منتشر خواهد شد.

 

 #میکرولرنینگ

#منابع_انسانی

#micro_learning

#MicroHR


  • حمیدرضا لاچین
۰۶
ارديبهشت

دانشگاهی به نام گوگل

اخیرا در یک مصاحبه شغلی برای سمت کارشناس منابع انسانی در یکی از بزرگترین فروشگاه های زنجیره ای ایران شرکت کردم. فروشگاهی با بیش از 10 هزار نیروی کار در سراسر کشور. قبل از رفتن حدسم این بود که مجموعه ای با این تعداد بالای نیروی انسانی قطعا باید دارای یک واحد منابع انسانی مدرن و استراتژیک باشد (حداقل ظواهر سایت مجموعه اینگونه نشان میداد)، اما در همان اوایل مصاحبه متوجه شدم ساختار منابع انسانی این سازمان کاملا سنتی بوده و به زمان دوره فردریک تیلور بر می گردد. واحدی که عملکردهای آن به جذب و استخدام و حقوق و دستمزد محدود شده بود. خبری از مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه، برند کارفرمایی و ... نبود. نقدینگی بالای مجموعه و سودآوری بالای آن مدیران سازمان را به خواب غفلت از سرمایه گذاری برروی مهم ترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی نیروی انسانی فرو برده بود. اینکه این سازمان تا کی می تواند با این روند همچنان به سودآوری و ماندگاری خود ادامه دهد االله اعلم. فقط کافی است به بحران های بوجود آمده برای والمارت در دهه اول قرن جاری مراجعه کرد تا دریافت غفلت از سرمایه های انسانی چه ضررهای اعتباری و مالی برای مجموعه ای به بزرگی و قدرت والمارت می تواند بوجود آورد. قابل ذکر است که این خواب غفلت امروزه در بین 90 درصد سازمان های ایرانی کاملا قابل مشاهده است.

برعکس ما، در کشورهای توسعه یافته انگار اتفاق دیگری در حال افتادن است و 90 درصد سازمان ها از این خواب غفلت پریده اند. نه تنها به ارجحیت نیروی انسانی بر مشتری و ارجحیت واحد منابع انسانی بر واحدهای بازاریابی و فروش پی برده اند، بلکه خودشان دست به کار شده و با تحقیق و پژوهش برروی نیروهای انسانی خود به تولید ابزار و نظریه در حوزه مدیریت منابع انسانی پرداخته اند. درصدر اینگونه سازمان ها گوگل قرار دارد.

اینکه به فکر افتادم یک مقاله دیگر درباره کار تیمی بنویسم، مطالبی بود که دو روز گذشته درباره یک پروژه منابع انسانی محور در گوگل خواندم. پروژه ای که نهایتا منجر به تولید یک مدل معتبر در حوزه کار تیمی شد. مدلی که به جای دانشگاهی مثل هاروارد یا استنفورد در شرکت گوگل توسط کارشناسان و مهندسان این شرکت خلق شد. گوگل دیگر تنها یک شرکت حوزه فناوری نیست، دانشگاهی برای تولید علم و یادگیری نیز است.


پروفسور ارسطو در گوگل!

انگار همه آن مدل های تیم سازی و کار تیمی که در قسمت اول و دوم مقاله هایم درباره کار تیمی به آنها اشاره کردم، مدیران منابع انسانی گوگل را راضی نکرد. بنابراین خودشان تصمیم گرفتند با مطالعه تیم های کاری گوگل دریابند که چگونه می توان یک تیم اثربخش و موفق ساخت؟

این سوال سرآغاز پروژه ای به نام پروژه ارسطو در گوگل شد. علت نام گذاری پروژه به نام ارسطو به جمله معروف ارسطو برمی گردد که گفته است: "کل بزرگتر است از مجموع تک تک اجزای آن."

در این پروژه که توسط واحد منابع انسای گوگل انجام شد، 180 تیم کاری، شامل تیم های با عملکرد قوی و ضعیف، مورد مطالعه قرار گرفتند. بعد از 5 سال مطالعه نتیجه آن شد که عملکرد و اثربخشی یک تیم فارغ از اینکه چه کسی عضو آن است، به نحوه کار کردن آنها در کنار یکدیگر بستگی دارد.

گوگل تونست در بین تیم های موفق خود 5 ویژگی مشترک را شناسایی کرده و مدلی برای پاسخ به سوال ابتدایی خود پیدا کند. این 5 ویژگی به شرح زیر است:

1)     امنیت روانی: آیا فضای امنی در تیم وجود دارد تا اعضای تیم بتوانند بدون ترس از سرزنش شدن یا ضربه دیدن ریسک کنند؟ اشتباهاتشان را بیان کنند؟ اگر در موضوعی ضعف دارند سوال بپرسند؟ ایده هایشان را با بقیه اعضای تیم به اشتراک بگذارند؟

2)     قابلیت اطمنیان: اعضای گروه کارهای خود را به‌موقع و در زمان درست انجام می‌دهند و انتظارات را برآورده می‌کنند.

3)     ساختار و شفافیت: تیم‌های با عملکرد بالا هدف‌های واضح دارند و در گروه نقش، وظیفه، انتظارات و هدف های هر فرد به‌خوبی تعریف شده است. افراد تیم از اهداف و استراتژی های تیم و سازمان اطلاع داشته و می دانند چگونه وظیفه آنها به تحقق اهداف تیم و سازمان کمک می کند.

4)     معنای کار: کاری که انجام می‌دهند برای هر فرد یک مفهوم و معنای مشخصی دارد. افراد دنبال چرایی و معنای وظایف و شغلشان هستند. می خواهند بدانند چرا شغلشان در سازمان اهمیت دارد.

5)     اثر کار: کاری که هر یک از اعضای تیم انجام می دهد چه تاثیری بر موفقیت و عملکرد کلی تیم و سازمان داشته و اثرات مثبت و منفی آن در جامعه چگونه است؟



از دانشگاه گوگل چند واحد درس پاس کنیم!

سازمان های ایرانی اینگونه پروژه های را هزینه محض می دانند. اگر اینگونه است چرا گوگل باید پنج سال زمان و هزینه صرف کند تا نهایتا بفهمد که یک تیم خوب در گوگل چه ویژگی های می تواند داشته باشد؟ فواید سرمایه گذاری بر روی نیروی انسانی در قسمتی از کوه یخ سودآوری سازمان قرار دارد که دیده نمی شود: افزایش رضایت کارکنان، افزایش چسبندگی سازمانی، افزایش بهره وری، بهبود عملکرد و حتی افزایش رضایت و وفاداری مشتریان. به قول سایمون سینک: "تا زمانی که کارکنان شما عاشق سازمان نباشند، مشتریان هم شما را دوست نخواهند داشت."

می توانیم از این دست پروژه های گوگل و خیلی شرکت های برتر دنیا درس بگیریم. درس بگیریم که حواسمان بیشتر به سرمایه های انسانیمان باشد. درس بگیریم که چشم بسته مدل های علمی را کپی نکنیم و با اندکی زمان و هزینه مطابق با اقتضائات فرهنگی سازمانی خود در فرآیندهایمان بهبود بوجود آوریم. درس بگیریم که رویکرد پیشگیرانه داشته باشیم تا واکنش به ضررهای احتمالی.

اطلاعات بیشتر درباره پروژه ارسطو در مقاله زیر از روزنامه نیویورک تایمز:

What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team


#جمعه_یادگیری

#پروژه_ارسطو

#learning_friday

#project_aristotle

  • حمیدرضا لاچین
۲۹
فروردين

اگر چند سال زودتر فهمیده بود...

چند روز پیش با یکی از دوستانم در دانشگاه درباره هدف گذاری و برنامه ریزی در زندگی در حال گفت و گو بودم. بعد از گفتگو با او به این فکر افتادم که این هغته درباره استعدادهایمان بنویسم. اینکه چگونه همواره درحال سرکوبشان هستیم و چه راهی وجود دارد تا کشفشان کنیم. اول میخواهم کمی داستان دوستم را برایتان بگویم.

دوستم به نوعی هنرمند است و با اینکه هم اکنون در رشته مهندسی صنایع در حال تحصیل است اما شغل و فعالیت های اصلی او بی ربط به این رشته و در حوزه های هنری است. از سال اول ورود به دانشگاه از علایق هنری و اراده او برای فعالیت در این حوزه باخبر بودم. از هنگام ورود به دانشگاه انگار همواره درگیر کشمکشی در درون خود برای ادامه دانشگاه بوده است. در این مواقع توصیه اکثر آدم ها از جمله خانواده و اساتید این است که تو این کشور مدرک و تحصیلات مهندسی خیلی باارزشه و پول تو این کاره. علایق و استعدادها سرکوب شده و تنها معیار موفقیت و شادی پول و تحصیلات عالی است. دوست من هم انبوهی از این توصیه ها را همواره دریافت کرده و با این امیدهای واهی به ادامه تحصیل پرداخته است. چند روز پیش در گفتگو با من به قولی دیگر به سیم آخر زد و از یک اشتباه برایم گفت. اینکه باید در رشته دیگری تحصیل می کرد و اینکه علاقه و حرفه اول و آخر او هنر است نه مهندسی. با توضیحاتی که درباره ماموریت و چشم انداز زندگی برایش دادم، ناگهان فهمید که ماموریت زندگیش چیست و تجلی این ماموریت تنها در حوزه هنر امکان پذیر است. اگر چند سال زودتر فهمیده بود ....

این اتفاق برای خیلی از ما افتاده است. تحقیقات نشان داده است که استعدادهای هر فرد در بازه زمانی 3 تا 16 سالگی شکل می گیرد. اگر در این بازه زمانی استعدادهایمان را کشف نکنیم و آنها را بکار نگیریم، ظرفیت آنها در ذهنمان از بین می رود و رشد مجدد آنها بسیار سخت می شود. در نظام آموزشی ما در این بازه زمانی عمدتا کاری که انجام می شود یکسان سازی توانایی ها است نه کشف و پرورش استعداهای ذاتی. طبیعی است که خیلی از جوانان ایرانی در انتخاب رشته تحصیلی و حرفه شغلی خود به سمتی می روند که هیچ علاقه و استعدادی در آن ندارند. نتیجه آن بهره وری پایین، سطح پایین امید به زندگی، سطح پایین شادی و ده ها تاثیر منفی دیگر بر فرد و جامعه شده است.

حالا چگونه می توانیم استعدادهایمان را خودمان کشف کنیم؟

کلیفتون وارد می شود!

در سال 1998، پدر روانشناسی نقاط قوت، پرفسور دونالد کلیفتون همراه با تام راث و گروهی از دانشمندان گالوپ پرسشنامه استعداد آنلاینی را طراحی و تولید کردند. سپس در سال 2001 مطالبی از این پرسشنامه را در کتاب «اکنون نقاط قوت خود را کشف کنید» منتشر کردند. در سال 2007، براساس پرسشنامه استعدایاب 1، راث و دیگر دانشمندان گالوپ ویرایش جدید این پرسشنامه، همراه با یک برنامه عملی راهنما، و یک وبسایت را تولید و نام آن را «مجموعه استعدادیاب کلیفتون: ویرایش دوم» گذاشتند. این ابزار جامع سنجش، ریشه در بیش از 40 سال فعالیت علمی دارد و تاکنون به میلیونها نفر در کشف و رشد استعدادهای ذاتی شان کمک نموده است.

در این کتاب 34 نقطه قوت شناسایی شده در تحقیقات با توضیحات جامع همراه با مثال هایی از افراد دارای این نقاط قوت و ایده هایی برای عمل، مخصوص کسانی که نقطه قوت خاصی را دارند، آورده شده است.

این کتاب در حوزه مدیریت  منابع انسانی نخستین تقسیم بندی جامع از تقاط قوت و فردی، اجتماعی و سازمانی افراد در جهان است. مخاطبین این کتاب تمام افرادی که به دنبال کشف و پرورش استعدادها و برتری ها و نقاط قوت خود هستند، می باشند. همچنین شاید بتوان ادعا کرد مطالعه این کتاب برای مدیران و افرادی که به نحوی در بخش های مختلف منابع انسانی سازمانها و شرکتها مشغول به فعالیت هستند یک ضرورت می باشد.

در ادامه توضیحات مختصری درباره اهداف و محتوای کتاب خواهم داد.

می توانیم هر چه می خواهیم بشویم؟

تسلط و فائق آمدن بر نقاط ضعف به یکی از بخش های مهم ساختار فرهنگی ما تبدیل شده است. در تمام فرهنگ ها اکثریت قریب به اتفاق والدین (در ایالت متحده، 77 درصد از والدین) بیشترین زمان و توجه دانش آموزان را برای تقویت ضعیف ترین درس وی صرف می کنند. پدران و مادران و آموزگاران به جای آنکه وقت زیادی از زمان فرزندان را در حوزه های توانایی و توانمندی های برتر آنها صرف کنند برنقاط ضعف آنها تمرکز می کنند.

این موضوع به جای آنکه ما را به سمت تحسین افرادی که بر توانایی های ذاتی خود سرمایه گذاری کرده اند هدایت کند، ما را به ستودن افرادی که به برخی از نقاظ ضعف طبیعی خود چیره شده اند رهنمون می سازد. در نتیجه، میلیون ها نفر این قهرمانان را به عنوان مظاهری از رویاها و الگوهای ملی در نظر می گیرند و چشم انداز خود را به سمت غلبه بر چالش های بزرگ تنظیم می کنند. متاسفانه این کار «پیمودن سخت ترین راه برای موفقیت است».

اعتقاد به ضرب المثل «می توانید هر چه می خواهید بشوید.» باعث رشد ما نخواهد شد. مثلا مایکل جردن اسطوره ای که دارای توانایی فوق العاده ای در بسکتبال است هر اندازه هم تلاش کند نمی تواند در رشته گلف یا بیسبال قهرمان شود. کلید رشد انسان این است که خود را براساس آنچه که هست پرورش دهد.

بنابراین، بازنگری ضرب المثل «می توانید به هرکس که می خواهید تبدیل شوید» ممکن است بصورت زیر درست تر باشد: «نمی توانید به هرکس که می خواهید تبدیل شوید؛ ولی می توانید در آنچه که هستید (توانایی ذاتی آن را دارا هستید) پیشرفت بسیاری کنید».

تبدیل استعداد به توانمندی

استعدا همان توانمندی بالقوه و استفاده نشده است. در آزمون کلیفتون چیزی که سنجیده می شود استعدادها می باشد، اما هدف نهایی این است که توانمندی بوجود آورده شود. استعداد مولفه لازم و نه کافی برای توانمندی است. برای تبدیل استعداد به توانمندی یک مولفه دیگر نیز لازم می باشد: سرمایه گذاری

تبدیل استعدادها به توانمندی های بالفعل مستلزم ممارست و سخت کوشی است. برای این تبدیل فرمول ساده زیر را در نظر بگیرید:

استعداد (روش طبیعی فکر، احساس یا رفتار) * سرمایه گذاری (زمانی که برای تمرین، پرورش مهارت ها و افزایش دانش صرف می شود) = توانمندی (توانایی بوجود آوردن مستمر عملکرد مطلوب یا تقریبا بی نقص)

توانمندی متاثر از دو عامل استعداد و سرمایه گذاری است. اگر استعدادی داشته باشیم اما هیچ سرمایه گذاری برای پیشرفت آن نکنیم یا روی استعدادی که بصورت ذاتی نداشته ایم سرمایه گذاری زیادی انجام دهیم، عملا توانمندی خاصی در ما بوجود نمی آید. اتفاق مشابه در نظام آموزشی ما زیاد اتفاق می افتد. اگر فردی در درس ریاضی نمره پایینی داشته باشد، به زور تمرین و تکلیف زیاد ممکن است نمره بهتری بگیرد اما هرگز در درس ریاضی توانمند نشده و نمی تواند از مفاهیم آن در ایجاد عملکرد مطلوب در زندگی و شغل خود استفاده کند.

ماهی را هر وقت از آب بگیری تازه است!

اگر کمتر از 16 سال سن دارید بهترین زمان است تا  کتاب 5 نقطه قوت برتر خود را بشناسید را خریداری کرده و استعدادهای خود را کشف کنید تا بتوانید در رشد تحصیلی و شغلی خود سرمایه گذاری هدفمند برای اجاد توانمندی در خود داشته باشید. اگر بیشتر از 16 سال سن دارید، کارتان سختتر است اما ماهی را هر وقت از آب بگیری تازه است.

شخصا با مطالعه این کتاب توانستم 5 نقطه قوت برتر خود را شناسایی کنم. با کمی خودشناسی می توانید توضیحات داده شده درباره هر نقطه قوت را با خودتان تطبیق داده و 5 نقطه قوت برتر خود را کشف کنید. اگر توانایی پرداخت به دلار را دارید می توانید بصورت آنلاین در آزمون شرکت کرده و تحلیل کلیفتون را دریافت کنید. برای کسب اطلاعات بیشتر می توانید به وبسایت تخصصی آزمون کلیفتون مراجعه نمایید. همچنین فایل پیوست شده شامل توضیحات مختصری از 34 نقطه قوت می باشد. 


 

نقاط قوت کلیفتون
حجم: 138 کیلوبایت



  • حمیدرضا لاچین
۲۷
فروردين


Top managers have the most of authority. Labors and front line workers have the most of information. Problem-solving is not about pushing the information upwards. It is about pushing the authority downward. Leadership means to empower employees at all levels to identify and solve the problems. hashtag

#MicroHR

#employee_engagement

  • حمیدرضا لاچین
۲۷
فروردين


Starting a new job, I always have this question: "How can I make my unique impact as soon as possible?". Sometimes it makes me unfocused on my main responsibilities and obsessive about the impact I have on business. I guess this happens to most of the new joiners. The five questions suggested by Michael D. Watkins in his HBR article, guide us to stay on the right track.


https://hbr.org/2019/04/5-questions-to-ask-when-starting-a-new-job


  • حمیدرضا لاچین