وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

کتاب "همیشه روز اول است: مدیریت آمازون از صفر تا صد" به بررسی ابعاد مدیریتی آمازون و تاثیرش بر رشد سرسام‌آور این کسب و کار می‌پردازه. اولین و مهم‌ترین جزء سازنده این سیستم مدیریتی، مشتری‌مداری تمام عیار است. منظور از مشتری‌مداری تمام عیار چیست؟

در ذهن جف بزوس این اصل معادل بهبود دائمی تجربه مشتریست. در بخشی از کتاب جمله زیر از او نقل شده:

«چیزی که من درباره مشتریان دوست دارم، این است که آنها بطور ذاتی ناراضی اند. انتظارات آن ها هرگز ثابت نیست. این انتظارات افزایش می یابند. این طبیعت انسان است.»

حال چطور باید انتظارات مدام در حال افزایش مشتریان رو برآورده کنیم و همچنین از این انتظارات پیشی بگیریم؟ تنها راه انجام این کار، نوآوری و ابداع پیوسته است. به این ترتیب، مشتریان همیشه ناراضی به منابع الهام مداوم برای ماشین اختراع آمازون تبدیل شدند.

کارکنان شرکت نیز انسان‌هایی از جنس همین مشتریان هستن. ناراضی بودن و افزایش پیوسته سطح انتظارات، بخشی از ذات طبیعی انسان است. این روزها فضای مجازی و دسترسی به اطلاعات در بستر وب، باعث شده مقایسه شرایط تجربه کاریمون در شرکتی با سایر شرکت‌ها هم بسیار آسان بشه و نارضایتی ما رو از وضع موجود شدیدتر کنه.

واحد منابع انسانی و مدیران سازمان می‌تونن این نارضایتی رو به‌عنوان منبعی برای یادگیری و ارتقای خدماتشون، بهبود تجربه کارکنان و افزایش ماندگاری آنها در نظر بگیرن.

#رضایت_شغلی #آمازون #روز_اول #منابع_انسانی #نوآوری #تجربه_کارکنان #جف_بزوس

خیرا محمدرضا شعبانعلی به مناسبت هشتمین سالگرد سایت متمم گفتگویی با سه تا از بچه‌های متمم درباره موضوعات مختلفی شامل مدل یادگیری، برندینگ شخصی، ارزش‌ها و سبک زندگی، جامعه ایران و ... داشته که از لینک زیر می‌تونین فایل‌های تصویری این گفتگو رو مشاهده کنین:

https://mrshabanali.com/interview/

این گفتگوها که بیشتر متمرکز بر تجارب، ذهنیت‌ها و روش‌های اجرایی شعبانعلی بوده، برای من پر از یادگیری و الهام بود که برخی از مهم‌ترین‌هاش رو در این پست آوردم:

1) یادگیری از مدل ذهنی شروع می‌شه و بعد به مدل اجرایی می‌رسه. لزوما با یادگیری یه سری تکنیک نمی‌شه به توانایی پایدار رسید. باید روش فکری رو یاد گرفت.

2) برندینگ شخصی مثل برندینگ کالای لوکس هست. در برندینگ تنوع کمی داریم و مشتری بین گزینه‌های اندکی با قیمت بالا قراره انتخاب کنه. در برندینگ شخصی هم قرار نیست ما به هر سازی برقصیم. اصول و ارزش‌های کمی داریم که فقط در اون چارچوب ارائه خدمت ارزشمند می‌دیم.

3) زندگی برمبنای نظام ارزشی، سوال‌ها و انتخاب‌های سختی پیش رومون قرار می‌ده. چون زندگی همیشه ما رو در تنگناهای تصمیم‌گیری بین گزینه‌های کوتاه مدت با منفعت آنی و بلند مدت با منفعت غیر آنی قرار می‌ده.

4) ویژگی اصلی جامعه مرده نگاه کوتاه مدت و منفعت طلبی آنیست. زمانی جامعه دچار این ویژگی می‌شه که هر فردی به جای توجه به کل سیستم و محیط اطراف، به تغذیه از منابع زیرپای خود بپردازه و ارزشی برای جمع تولید نکنه.

پیشنهاد می‌کنم تماشای این گفتگوی هفت قسمتی رو از دست ندین.

#متمم #شعبانعلی #مدل_یادگیری #مدل_ذهنی #برندینگ_شخصی #ارزش #اصول #جامعه_مرده

این روزها وقتی پای صحبت مدیران ارشد و مدیران منابع انسانی شرکت‌های تکنولوژی می‌شینیم، یکی از شکایت‌های رایجشون عدم ماندگاری نیروهای بامهارت هست. بیشتر چنین نیروهایی یا دنبال اولین فرصت برای مهاجرت و کسب درآمد دلاری هستن، یا شرکت‌ها برای جذبشون وارد جنگ افزایش‌‌های مستمر حقوق می‌شن. وقتی پای #پول_نقد وسط باشه، جذابیت خیلی از مزایا و وعده‌های #بلند_مدت مثل اهدای سهام، رشد شغلی و ... به سرعت از بین می‌ره.

این پدیده تا حد خوبی متاثر از محیط و فرهنگی که توش زندگی می‌کنیم هست. محمدعلی کاتوزیان در کتاب «ایران جامعه کوتاه مدت» تاریخ ایران رو به رشته‌ای طولانی از بازه‌های #کوتاه_مدت تشبیه می‌کنه و 3 عامل اصلی زیر رو بعنون دلایلش نام می‌بره:

1) مدل #استبدادی حاکمیت در طول تاریخ که بالاتر از هر قانونیست

2) عدم #امنیت جانی و مالی مردم به سبب حاکمیت‌ استبدادی

3) عدم #انباشت سرمایه مالی و دانشی در داخل کشور به دلیل عدم وجود امنیت

این 3 عامل باعث می‌شه ما مردم عمدتا با تفکری کوتاه مدت در جستجوی آنی‌ترین منافع برای خودمون باشیم. فرض هم نکنیم این 3 عامل فقط مختص به ساختار دولتی ماست. خیلی از کسب و کارهای شخصی هم متاثر از این فرهنگ با همین دید کوتاه مدت اداره می‌شن و پیامدهای چنین فرهنگی رو درون خودشون بیشتر تقویت می‌کنن.

با این حال معتقدم همچنان در چنین جامعه‌ای، هر چند سخت، امکان ساختن سازمانی با تفکر بلند مدت هست. اگه بخوایم از نگاه تحلیل آقای کاتوزیان به مساله نگاه کنیم، یکی از قدم‌های اصلی برای ساختن چنین ساختاری می‌تونه برقراری #مدیریت_همگانی در سازمان باشه. مدیریتی که در اون هر فرد در محدوده انتظارات، قوانین و ارزش‌های شرکت دارای #اختیار و #آزادی کافی برای عمل هست و مدیریت ارشد نقش #راهبری و #توانمندسازی افراد رو ایفا می‌کنه. در چنین سازمانی فرآیندها و ساختارها، بیش از قدرت و نقش‌ها، ضامن امنیت روانی و شغلی پرسنل هستن که می‌تونه به یادگیری، نوآوری و افزایش جذابیت شغلی بشه.

#ایران #جامعه_کوتاه‌مدت #منابع_انسانی #رهبری #مدیریت #مهاجرت

منظور از میل، خواست و اراده قوی برای انجام کاریست. وقتی نسبت به انجام کاری میل داریم، با عزم راسخی تعهد انجامش رو برمی‌داریم و با هر نوع مانعی مقابله می‌کنیم. برعکس، کاری که براساس میل درونی نباشه، با اولین مانع و مقاومتی متوقف می‌شه. در نبود میل، ما دنبال یه بهونه خارجی هستیم تا خودمون و دیگران رو برای از حرکت ایستادن توجیه کنیم. حتما هممون تجربه درگیر شدن تو چنین پروژه‌هایی داریم! شاید حتی به زور و زحمت تا تهش رفته باشیم، ولی قطعا برای رسیدن به نتیجه، کلی زمان و هزینه اضافی هدر دادیم.

این مهم‌ترین نکته‌ای هست که تیموتی گالووی در کتاب «مربی‌گری به سبک بازی درونی» به اون تاکید می‌کنه. یه مدیر وظیفه داره قبل از شروع هر پروژه کاری، علاوه بر بررسی چیستی و چگونگی اون پروژه و تعیین منابع و مهلت‌های زمانی، یه سوال اساسی رو از کل تیم بپرسه: اینکه چقدر میل انجام دادنش رو داریم؟

قطعا پروژه‌هایی پیش میاد که ما رو به شوق نیاره، ولی نیاز سازمان هست و باید انجام بشه. اینجور مواقع اولین گام اقرار به بی‌میلی و آگاه شدن ازش هست. بعدش باید با هم گفتگو کنیم تا ببینیم چطور می‌تونیم میلی برای انجام این پروژه در تیم تزریق کنیم؟

شاید یه پاداش بیرونی بتونه این میل رو در ما ایجاد کنه، یا توجه به برآورده کردن یه نیاز درونی. بالاتر از همه به نظرم تزریق لذت و یادگیریه. اینکه چطور می‌تونیم تجربه‌هایی برای لذت بردن، کنجکاوی و یادگیری تو دل این پروژه تعریف کنیم.

در نهایت برتری و موفقیت نیازمند میل است. استعداد و فکر خوب، هیچ وقت بدون حضور قلب موجب پیروزی نمی‌شه.

شما در چنین شرایطی چطور می‌تونین میل رو تزریق کنین؟

عمدتا کار در قالب یک #نتیجه یا #دستاورد تعریف می‌شه. یک سری خروجی در نظر می‌گیریم و کار رو تلاشی برای رسیدن بهش می‌دونیم. معیاری هم که برای سنجش ارزشمند بودن کار داریم، میزان دستیابی به خروجی‌ها در زمان مشخص شده هست.

تعاریفی که ما داریم خیلی مهمه چون مثل عینکی می‌شن که از طریقش داریم تجربه‌مون در دنیا رو تعبیر و تفسیر می‌کنیم. اگه تعریف بالا رو بعنوان تعریفی از کار در نظر بگیریم، آیا تعجبی داره که کار برای اکثرمون یه منبع استرس و فشار باشه؟ یا فعالیتی ببینینم که برای تامین پول انجام دادن فعالیت‌هایی که دوسشون داریم، باید بهش تن بدیم و رنجش رو به جون بخریم؟

تیموتی گالووی در کتاب «مربی گری به سبک بازی درونی» دو وجه دیگه به این تعریف از کار اضافه می‌کنه تا تجربه انسانی‌تری ازش بتونیم بسازیم. این دو وجه #یادگیری و #لذت هستن.

چطور می‌تونیم جوری کار کنیم که در مسیر رسیدن به اهداف، بتونیم یادگیری و رشد داشته باشیم و ازش لذت ببریم؟ اصلا این 3 تا عامل با هم هماهنگن یا در تضاد هستن؟ مگه میشه کار کرد و لذت برد؟

از نظر گالووی شدنیه و یه کتاب کامل نوشته تا به مدیران و هر کدوم از ما یاد بده که چطور می‌شه این مدلی کار کرد.

تجربه من هم این بوده که این سه عامل تقویت‌کننده و مکمل هم دیگه هستن. چطور می‌شه از آدمی انتظار داشت که به بهترین سطح عملکرد خودش برسه، وقتی که کار براش رنج‌آوره یا هیچ چالشی براش ایجاد نمی‌کنه؟

وظیفه یه #مدیر ساختن فضایی در تیم هست که هر 3 این عوامل در تجربه روزانه از کار ملموس باشه. به قول بیل کمپل، دغدغه یک مدیر باید این باشه که چطور می‌تونه تجربه‌ای مملو از #موفقیت و #حال_خوب ایجاد کنه.

"Leadership is the capacity of a human community to shape or influence its future."

Leaders generate a vision of a better world, communicate it with people and make a tribe of passionate ones. They dedicate themselves to move the tribe toward the vision and are humble enough to share the credit with them.

Leaders are servants.

#leadership #vision #community #tribe #people #purpose #humbleleadership #servantleadership

"تحول به معنای رها کردن شناخته‌ها و گام نهادن در ناشناخته است، به این معنا که کنترل کردن را رها کنیم و این‌گونه به نظر‌ می‌رسد که همیشه احتمال شکست هم وجود دارد. این نوع تحول مستلزم تغییر کامل نحوه بودنمان در دنیاست."

کتاب رهبری از بالای خط، انسان رو به یک سفر تحولی دعوت می‌کنه. تو این سفر می‌فهمیم که 90% اوقات رو در  پایین خط و در حالت بسته، سرزنشگری، محق بودن و تدافعی سر می‌کنیم. این حالتیه که مغزمون برای بقا در طول تکامل یاد گرفته و خوب و بد نداره. مغز ما برای شادیمون تکامل پیدا نکرده، بلکه هدفش زنده نگه داشتن ما برای تولید مثل بیشتره. صرفا باید آگاه باشیم که در پایین خطیم، بپذیریمش و بعد قدم‌هایی برای انتقال به بالای خط برداریم. جایی که در رقص و هماهنگی و لذت بیشتری با زندگی خواهیم بود.

اگه می‌خوایم تجربه متفاوتی از زندگی رو برای خودمون بسازیم و قدم تو ناشناخته‌های تحول بذاریم، من پیشنهاد می‌کنم همین حالا دنبال خوندن کتاب رهبری از بالای خط بریم.

مرسی از عماد قائنی عزیز و تیم ایلیا که تو چند ماه گذشته تلاش کردن برای من و برخی از همکارانم در علی‌بابا پیمودن این سفر رو تسهیل کنن.

یکی از جذاب‌ترین بخش‌های کتاب رهبری از بالای خط برای من، هرم 5 سطح انگیزش هست. طبق این هرم، بالاترین سطح انگیزشی که مدیران و رهبران می‌تونن ایجاد کنن عشقه. اما منظور چه نوع عشقیست؟

برداشت من از این عشق، تعریفی هست که پائولو کوئیلو در کتاب خاطرت یک مغ ارائه می‌کند. جایی که آگاپه را بالاترین سطح عشق معرفی می‌کند:

«آگاه عشق محض است. همان عشقی که شخص تجربه کننده را می‌بلعد. آگاپه خیلی بیشتر از دوست داشتن است. احساسی است که وجود ما را اشباع می‌کند، هر خلعی در درونمان را پر کرده و تهاجم و پرخاشگری ما را به گرد و غبار تبدیل می‌کند.

اشتیاق شکل دیگری از آگاپه بوده و به معنی خلسه، شعف و سرمستی است. اشتیاق، آگاپه‌ایست که به سمت یک ایده یا یک کار خاص هدایت شده است. هنگامی که عاشق هستیم و از ته قلب ایمان داریم، احساس می‌کنیم که از هر کسی در این جهان قوی‌تر هستیم، و از آرامشی برخورداریم که بر پایه یقین به اینکه هیچ چیز نمی‌تواند ایمان ما را متزلزل کند، بنا شده است.

این قدرت غیر معمول به ما اجازه می‌دهد که همیشه در زمان مناسب تصمیم صحیح بگیریم و وقتی به هدفمان رسیدیم، از توانایی‌های خودمان شگفت‌زده شویم.

اشتیاق ما را به سوی هدفمان سوق می‌دهد.»

جان مکسول در کتاب برجسته خود به نام 5 مرحله رهبری، مراحل بلوغ و رشد در رهبری را به ترتیب زیر تعریف می‌کند:

1- موقعیت: رهبر به نقش و سمت رهبری دست پیدا می‌کند

2- توافق: رهبر روابط مبتنی بر اعتماد و علاقه با اعضای تیم می‌سازد

3- تولید: رهبر تیم را به کسب دستاورد و موفقیت می‌رساند

4- توسعه دیگران: رهبر به تربیت نسل بعد رهبران مشغول می‌شود

5- اوج: رهبر سازمان و جانشینان توانمند تربیت کرده و خود نقش مربی‌گری ایفا می‌کند.

اکثر رهبران وقتی به موقعیت رهبری دست پیدا می‌کنند، این فرض اشتباه را دارند که این انتهای پیشرفت شغلیست و می‌توانند با ادامه نوع بودن و عملکرد قبلی خود در این مسیر شغلی نیز موفق شوند. رهبران حقیقی می‌دانند که رهبری سفریست طولانی که با کسب موقعیت شروع شده و در ادامه با سرمایه‌گذاری روی روابط، بهره‌وری و رشد افراد معنا و تکامل پیدا می‌کند.

ویدئو زیر از سایمون سینک، توضیحات خوبی درباره این 5 مرحله می‌ده:

https://www.linkedin.com/posts/simon-sinek_theres-no-such-thing-as-soft-skills-activity-6848472066862137344-iezQ

یک سال پیش همین روزا بود که اولین پادکست بی‌پلاس رو گوش دادم. یکی از همکارام بهم کتاب کار عمیق رو معرفی کرد و پیشنهاد داد اول بی‌پلاسش رو گوش بدم تا مختصری درباره کتاب بفهمم. گوش کردن این اپیزود همانا و یک دل نه صد دل عاشق بی‌پلاس شدن هم همانا.

از اون تاریخ تا امروز گوش دادن به بی‌پلاس وارد روتین هفتگیم شده و اخیرا تونستم تمامی 64 اپیزودش رو گوش بدم. از همین حالا شوق اپیزودهای جدید رو دارم و دلتنگ اپیزودهای قبلیم که برخی‌هاشون رو مجدد گوش بدم.

از بیان شیوای علی بندری و خلاصه‌های به دقت نوشته شده عباس سیدین بگذریم، هر کدوم از اپیزودها مثل یه شیشه پاک کن بود که بر پنجره نگاهم به زندگی ریخته می‌شد و شفاف‌ترش می‌کرد. به قول یکی از توئیت‌ها، بی‌پلاس بیش از 18 سال تحصیل به من درباره انسان و زندگی آموخت.

نمیشد اپیزودی رو گوش کرد و برای کشف بیشتر مطلب کنجکاو نشد. مثل تشنه‌ای که با نوشیدن یک قطره آب ولع بیشتری برای رفتن تا عمق چاه پیدا می‌کنه، گوش دادن به بی‌پلاس طمع خوندن و دیدن و شنیدن بیشتر رو در من ایجاد می‌کرد.

دوست دارم از 3 اپیزودی که بیشترین سوالات، کنجکاوی‌ها و طبعا رشد رو در من ایجاد کردن نام ببرم:

1- ایده خطرناک داروین

2- آرمانشهری برای واقع‌گراها

3- ذهن درستکار

کدوم 3 اپیزود تاثیر زیادی روی جهان‌بینی شما داشتن و ازشون کلی یاد گرفتین؟