وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

"زندگی ما در نهایت فقط چنانچه بامعنا باشد، عالی خواهد بود، و داشتن یک زندگی پرمعنا بدون یک کار پرمعنا، بسیار دشوار است. شاید، در این صورت، بتوانید به آن آرامش دست نیافتنی برسید، آرامش ناشی از این که می‌دانید در ایجاد یک برتری شایسته دخیل بوده و در آن سهمی داشته‌اید. در واقع ممکن است حتی به عمیق‌ترین نوع رضایت خاطر دست یابید، و احساس کنید که زندگی کوتاه مدت شما روی کره زمین به خوبی سپری شده است."

بخشی از کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز

توانایی انسان برای برقراری روابط دوستانه و همکاری در مقیاس بزرگ، علاوه بر نقشی که در رشد و پیشرفت فردی و جمعی ما داشته، باعث بروز پدیده قبیله‌گرایی نیز شده است. نمونه‌های اجتماعی این پدیده شامل تبعیض‌های نژادی، مذهبی، سیاسی و ... می‌شه و ذهنیت «ما» در برابر «آنها» رو بوجود آورده.

در محیط کار این پدیده منجر به شکل‌گیری سیلوهای کاری می‌شه. یعنی هر تیم یا واحدی همکاریش رو محدود به محیط داخلی خودش کرده و از ایجاد ارتباطات و اشتراک اطلاعات با سایر تیم‌ها و واحدها خودداری می‌کنه. از مضرات اصلی ساخته شدن این سیلوها، از بین رفتن همراستایی در سطح کل سازمان و ایجاد رقابتی داخلی برای کسب اعتبار بیشتره که در بلند مدت منجر به کاهش تعلق و ضعف عملکردی سازمان خواهد شد.

رهبران سازمان در چنین شرایطی باید آگاهانه محیطی رو برای ایجاد همکاری‌های بین تیمی ایجاد کنن. راه‌حل‌های مختلف ایجاد چنین محیطی شامل خلق ساختارهای ماتریسی، استفاده از سیستم‌های هدف‌گذاری مثل او کی آر، تشکیل کمیته‌های کاری بین واحدی، جابجایی‌های شغلی بین واحدی و ... می‌شه. در مقاله زیر مجله کسب و کار هاروارد نمونه‌های عملیاتی‌ای از این راهکارها قابل مطالعه است.

https://hbr.org/2019/05/cross-silo-leadership

از حدود سال 98 در علی‌بابا شکستن سیلوها و همکاری بین واحدی مورد توجه سازمان قرار گرفت و از اون زمان مجموعه‌ای از این راهکارها برای افزایش همکاری در سازمان بکار گرفته شده. یکی از جذاب‌ترین و موثرترین این روش‌ها تعریف بیهگ سالانه و نمایش پیشرفت اون بصورت عمومی در تمامی دفاتر بود. دیدن هر روزه پیشرفت بیهگ، به ما یادآوری می‌کنه که همه برای چه هدف مشترکی دور هم جمع شدیم و چجور می‌تونیم با همکاری هم یک پیروزی همگانی بسازیم. گزارشی از بیهگ سال گذشته علی‌بابا رو در لینک زیر می‌تونین مطالعه کنین.

https://digiato.com/article/2022/03/05/alibaba-breaks-record-for-selling-1-service-per-second

پی‌نوشت:

BHAG = Big Hairy Audacious Goal

انسان‌ها نه سریعترین موجودات بودن، نه قوی‌ترین و نه باهوش‌ترین. اما در طول تاریخ تونستن خودشون رو از انتهای زنجیره غذایی به راس هرم برسونن و جمعیت و قدرت خودشون رو روز به روز بیشتر کنن. از نظر دانشمندان، اون ویژگی‌ای که تونست این رشد رو رقم بزنه، توانایی خاص انسان‌ها در برقراری رابطه دوستانه و همکارانه با تعداد زیادی از هم‌نوعان خود، حتی افراد غریبه، بود. در طول تاریخ با گسترش ابزارهای ارتباطی جدید، این ویژگی بیشتر از قبل نیز تقویت شد.

کارآیی این ویژگی اما تنها مختص به تکامل انسان نیست. توانایی ایجاد همکاری و رابطه دوستانه در موفقیت پایدار فردی و سازمانی هم نقش ویژه‌ای داره. در تحقیقات مختلفی، مهارت کار تیمی جز 5 مهارت برتری قرار داره که باید در خودمون تقویت کنیم.

بسیاری از شرکت‌های مطرح دنیا مثل گوگل و نتفلیکس، این مهارت رو جزئی از ارزش‌های سازمانی و معیاری برای جذب نیروی جدید یا نگهداشت نیروهای فعلی در نظر می‌گیرند. در این شرکت‌ها، داشتن بهترین عملکرد لزوما به معنای حفظ ارتقا یا جایگاه شغلی نیست، بلکه تمایل به ایجاد همکاری‌های اثربخش و گسترده نیز مهم است. اگه فردی عملکرد بالایی داشته باشه، ولی تنها به دنبال منافع شخصی یا برتری عقاید خود باشه، به‌عنوان تروریست فرهنگی شناخته شده و احتمالا کار خود رو از دست می‌ده.

البته این ویژگی انسانی با وجود همه مزایاش، یک سویه تاریک هم داره: قبیله‌گرایی. در قسمت دوم بیشتر درباره این موضوع توضیح خواهم داد.

منابع:

کتاب بقای دوستانه‎‌ترین از برایان هیر و ونسا وودز

کتاب اسرار کار از لزلو باک

کتاب قانون بی‌قانونی از رید هستینگز و ارین میر

“Anytime you find yourself stuck, there are either crucial conversations you are not holding or not holding well.”

Source: Crucial Conversations book

یکی از فیدبک‌های پرتکراری که در محل کار یا خونه در سال گذشته گرفتم، این بوده که وقتی بحثی داغ حول موضوعی شکل می‌گیره و من نظر مخالفی دارم، به جای بیان نظر مخالفم از گفتگو فرار می‌کنم و راه خودم رو پیش می‌گیرم. در اغلب مواقع هم انقدر حرف‌هام توی دلم می‌مونه که نهایتا اقدامات مخربی انجام می‌دم و رابطه‌هام رو دچار تنش می‌کنم.

آخرین مورد به اواخر سال 1400 برمی‌گرده که سر موضوعی مهم با مدیر مستقیمم دچار اختلاف نظر شدیم. من ابتدا راه سکوت رو پیش بردم و تلاش کردم تصمیم‌گیری درباره موضوع رو به تعویق بندازم. زمانی که مهلت تصمیم‌گیری شد، وارد یه گفتگو احساسی و تنش‌زا شدم که ناشی از سکوت طولانی مدتم درباره مسائل مختلفی بود. نهایتا اما با فیدبک اطرافیانم در فضایی منطقی به خودم اومدم و فهمیدم که من و مدیرم هدف مشترکی داریم و یه راه‌حل برنده-برنده هم وجود داره.

تجربه خوب این توافق برنده-برنده، باعث شد تصمیم بگیریم خودم رو در معرض آموزش مدیریت چنین گفتگوهایی قرار بدم و از حالت اتوماتیکی که داشتم (سکونت در ابتدای کار و خشونت در ادامه) رهایی پیدا کنم. برای همین طبق پیشنهاد یکی از دوستانم سراغ کتاب گفتگوهای حساس رفتم.

منظور از گفتگوهای حساس چیه؟ طبق گفته کتاب،گفتگوهای حساس سه ویژگی دارن: موضوع گفتگو برای طرفین با اهمیته، نظرات طرفین مخالف یکدیگره و احساسات قوی‌ای در گفتگو وجود داره. واکنش مغز ما بصورت اتومات به چنین گفتگوهایی، رفتن به حالت جنگ یا گریز برای حفظ منیت و جایگاه‌مون هست. نتیجه‌اش هم اینه که هم به هدف مطلوبمون نمی‌رسیم و هم به روابطمون لطمه می‌زنیم.

یادگیری اصلی من از مطالعه این کتاب این بوده که در چنین شرایطی ابتدا باید فضایی امن رو از طریق ایجاد هدف و احترام مشترک بودجود بیاریم، سپس هر یک از طرفین به بیان حقایق و نتیجه‌گیری‌هاشون بپردازن و مخزن مشترکی از اطلاعات رو شکل بدن. نهایتا میشه با اتکا به این مخزن، تصمیمی که نیاز همه رو برآورده کنه اتخاذ کرد.

البته که انجام چنین کاری نیاز به یادگیری یه سری تکنیک ریز و کلی تمرین داره. برای همین مطالعه این کتاب رو به همه افرادی که کارشون وابسته به همکاری با بقیه انسان‌هاست توصیه می‌کنم.

#برند_کارفرمایی، برداشتی از #تجربه_کاری در شرکت ماست. گاهی به اشتباه برند کارفرمایی صرفا در نشون دادن تصویری ایده‌آل از شرکتمون به #کاندیداها در قالب ارائه محتوا در فضای مجازی یا شرکت در نمایشگاه‌های کار خلاصه میشه.

اما اولین گروه هدف برند کارفرمایی، خود #کارکنان فعلی سازمان هستن. مهمه که تجربه اونها از کار کردن تو شرکت ما، مطابق با وعده‌هایی باشه که به کاندیداهای بالقوه می‌دیم. بنابراین ابتدا باید روی شنیدن دغدغه‌های کارکنان و افزایش دلبستگیشون کار کنیم تا اونها تبدیل به #سفیران_برند ما بشن.

کتاب زیر راهنمایی برای ساختن چنین برند کارفرمایی اصیلی است.

پی‌نوشت: طبق آمار کتاب، نهایتا 76% کاندیداها تصمیمشون برای ملحق شدن به سازمانی رو براساس فیدبک‌هایی که از کارکنان فعلی یا قدیمی اون سازمان دریافت می‌کنن خواهند گرفت.

لینک دانلود کتاب:

 دانلود کتاب
حجم: 1.76 مگابایت
 

در ابتدای سال، موضوع استراتژی و هدف‌گذاری در شرکت‌ها پر از بحث و گفتگوهای داغه. معمولا شیوه رسیدن به انتخاب‌های استراتژیک به این صورته که شرکت با کمک یک تیم داخلی یا یک تیم مشاوره، اقدام به جمع‌آوری انبوهی از داده‌ها درباره محیط داخلی و خارجیش می‌کنه. بعد با تحلیل روی این داده‌ها، تعدادی گزینه کاربردی استخراج می‌شه. در مرحله آخر هم گروهی از مدیران به بررسی این گزینه‌ها براساس معیار سودآوری مالی می‌پردازن و بعد از کلی بحث و گفتگو، گزینه‌های استراتژیکشون رو انتخاب و برای تایید نهایی به پیش مدیر عامل و هیئت مدیره می‌برن.

این روش، یک روش خطی و غیر چابکه که اصلی‌ترین نقاط ضعفش طولانی بودن فرآیند، تحلیل انبوهی از داده‌های غیر مفید، از بین رفتن خلاقیت‌های فردی و ایجاد بحث‌های طولانی برای دفاع از گزینه خود بعنوان بهترین گزینه هست.  

در کتاب بازی برد، روش جدیدی برای انتخاب از بین گزینه‌های محتمل پیشنهاد شده. در این روش، شروع فرآیند با ایجاد فضایی امن برای طوفان فکری و تفکر واگراست. در این مرحله خبری از قضاوت ایده‌ها نیست، بلکه تنها دنبال جذب ایده‌ها باید باشیم.

پس از ایجاد گزینه‌های مختلف، فرض رو بر این میذاریم که همه گزینه‌ها، گزینه‌های برنده هستن. با این فرض، به بررسی شرایطی می‌پردازیم که برای برنده بودن این گزینه باید در محیط داخلی و خارجیمون صادق باشند. مهم نیست که این شرایط در حال حاضر وجود داره یا نه. فقط می‌خوایم لیستی از شرایطی که برای برنده بودن این گزینه نیاز هست رو استخراج کنیم.

در مرحله بعد، به بررسی پایداری و صادق بودن شرایط می‌پردازیم. چنانچه در مورد شرطی نگرانی و شبهه‌ای وجود داشت، تیم باید آزمایشی رو طراحی و اجرا و براساس داده، پایداری یا غیر پایداری اون شرط رو اثبات کنه. طبیعتا نهایتا گزینه‌ای انتخاب می‌شه که همه شرایط برای برنده بودنشون پایدار و صادق باشه.

این روش رو مهندسی معکوس انتخاب می‌گن. در این روش ما به جای اینکه در موقعیت دفاع از گزینه‌ها قرار بگیریم، در موقعیت کنجکاوی نسبت به امکان‌پذیر بودنشون خواهیم بود. در نهایت هم گزینه مطلوب، خود به خود پدیدار خواهد شد. مهم‌تر از همه نیازی به جمع‌آوری و تحلیل انبوهی از داده نیست. بلکه در طی فرآیند تنها دنبال داده‌ها برای فرض‌هایی می‌ریم که نسبت به پایداریشون شک داریم.

این روش علاوه بر عرصه استراتژی، می‌تونه پایه و اساس هر گفتگویی برای انتخاب باشه. کافیه به جای سوال «چه چیزی درست است؟» از خودمون بپرسیم که «چه چیزی باید درست باشد؟».

روز منابع انسانی برای همه ما یادآور یک واحد سازمانی و افرادیه که در اون واحد دارای شغل رسمی هستن. تلاش این افراد، ارائه محصولات و خدماتی به کارکنان سازمان هست تا بتونن با ماندگاری و تلاش خودشون اهداف کسب و کاری رو محقق کنن. این محصولات و خدمات در قالب ساختن یک تجربه کاری، از آشنایی با سازمان تا جذب، آنبوردینگ، توسعه، نگهداشت و نهایتا خروج، دسته‌بندی می‌شه. اما آیا میشه تصویر متفاوتی از منابع انسانی رو ترسیم کرد؟ تصویری که در اون منابع انسانی از یک واحد سازمانی با شغل‌های تخصصی مختلف به یک نقش سازمانی، که افراد مختلفی اون رو برعهده می‌گیرن، تبدیل بشه؟

به اعتقاد من، منابع انسانی می‌تونه از یک واحد سازنده و کنترل‌کننده خدمات، به یک واحد تسهیلگر تبدیل بشه. در این شرایط به جای متمرکز کردن نیروهای متخصص در یک واحد برای خلق و نگهداشت خدمات، همکاران در فرآیندی برای ارائه بازخورد درباره تجربه‌شون و سپس همکاری در ساخت اون سهیم می‌شن. در واقع همکاران، مدیران و واحد منابع انسانی، تیم‌هایی بین واحدی رو برای شناسایی نیازها و رفع اون‌ها از طریق مشارکت دیدگاه‌ها و مهارت‌های مختلف خود همکاران تشکیل می‌دن.

تجربه من در علی‌بابا گواهی بر این اعتقاده. ما در یک سال گذشته اقدام به ساخت کمیته‌های مشترک کاری با واحدهایی مثل بازاریابی، مالی، دیزاین، حقوقی، آی تی و بهبود مستمر برای ارائه خدماتی باکیفیت بهتر و متناسب با نیاز سازمان کردیم. نتیجه اون انجام پروژه‌ها و ارائه خدماتی با هزینه و تلاش کمتر و استقبال بیشتر از سوی همکاران بود.

با چنین نقشی، منابع انسانی می‌تونه در آینده نزدیک تبدیل به واحدی کوچک‌تر و چابک‌تر با تمرکز بر شناسایی رویکردها، روندها و نیازهای نوین و به همکاران برای خلق تجربه کاری بهتر برای خودشون یاری برسونه.

به عبارتی منابع انسانی به جای یک واحد، یک جمع سپاری سازمانی خواهد بود.

دیوید اولریچ در مقاله‌ای تعریف زیر رو از #فرهنگ ارائه می‌ده:

Culture is the identity of the firm in the mind of its key customers made real to employees.

در واقع فرهنگ، قول‌هایی که شرکت به مشتریانش داده رو به اقدامات و اصول سازمانی برای #کارکنان تبدیل می‌کنه تا از ارائه خدمات به #مشتریان طبق وعده‌هایی که داده اطمینان حاصل کنه.

تعریف فرهنگ، با تعریف‌کردن مجموعه‌ای از #ارزش‌ها که در اسناد رسمی شرکت، صفحه شغل و طراحی دفاتر میاد اتفاق می‌افته. ارزش‌ها، که باورهای کلیدی اعضای شرکت رو ترسیم می‌کنه، عمدتا توسط #بنیان‌گذاران تعیین می‌شه و شامل کلماتی جذاب و عمومی مثل صداقت، خلاقیت و ... است. اما چطور میشه این کلمات عمومی و انتزاعی رو به عادت‌ها و حقایق روزمره سازمان تبدیل کرد؟

یک نمونه موفق که تونسته این اتصال بین ارزش‌ها و قول‌های برند رو ایجاد کنه شرکت #آمازون هست. قول اصلی آمازون به مشتریانش این هست که بتونن هر چیزی رو که نیاز دارن در سریع‌ترین زمان و با پایین‌ترین قیمت پیدا کرده، و اگه کیفیت خدمتی که گرفتن پایین‌تر از حد انتظار بود وجه پرداختیشون رو دریافت کنن. در واقع #تعهد اصلی آمازون، مشتری‌مداری تمام عیار است.

از اونجا که انتظارات مشتری همواره در حال افزایش هست، تنها راه حفظ دائمی رضایت مشتری نوآوری و پیشرفت دائمی در داخل سیستم‌ها و خدمات آمازون هست. برهمین اساس، جف بزوس فرهنگ آمازون رو "فرهنگ همیشه #روز_اول" تعریف کرده است.

برای اینکه این فرهنگ در تمامی سطوح سازمان زندگی بشه، آمازون #رفتارهای دقیق متناظر با این فرهنگ رو تعریف و در داخل سیستم ارزیابی عملکردش آورده. بعلاوه جوایزی برای #قدردانی از کارکنانی که بیشترین تلاش رو برای به حقیقت پیوستن این فرهنگ انجام میدن در نظر گرفته. همچنین #نمادهایی داخل شرکت خلق کرده که هر روز معنای این فرهنگ برای کارکنان یادآوری بشه. مثلا دفتر مرکزی آمازون به نام "روز اول" هست یا همیشه در جلسات صندلی‌ای خالی بصورت نمادین بعنوان جایگاه مشتری وجود داره. و کلی اقدامات دیگه.

آمازون به اصطلاح فرهنگ رو #عملیاتی کرده و تنها به نوشته‌های روی دیوار یا سخنان مدیر عامل اکتفا نشده. ساختار و سیستم‌های مدیریتی به‌گونه‌ای طراحی شده تا کارکنان این فرهنگ رو در #تجربه_کاری روزمره‌شون لمس و زندگی کنن. 

برای آشنایی بیشتر با این فرهنگ و سیستم‌های آمازون پیشنهاد میدم حتما کتاب "همیشه روز اول است" رو مطالعه کنین.

Alone we can do so little, together we can do so much.

- Helen Keller

سال 1400 بهترین سال من در #علی‌بابا بود. اگه بخوام یک مورد رو بعنوان مهم‌ترین و اثرگذارترین عامل در ساختن این سال فوق‌العاده نام ببرم، اون مورد #تیم خواهد بود. منظورم از تیم، هم #همکاری تیمی #درون_واحدی و هم همکاری تیمی #بین_واحدی هست.

تیم شدن با واحدهای دیگه به ما این امکان رو داد تا نوآوری‌های جدید، دستاوردهای بزرگتر و شبکه بزرگتری از همکاری‌های درون سازمانی بسازیم. وقتی از سیلوی #منابع_انسانی خودمون خارج شدیم و با واحدهای دیگه شروع به همکاری برای خلق ارزش مشترکی کردیم، نتایج بصورت ملموسی فراتر از تصور و انتظار تک تک‌مون بود.

در کنار نتایج بهتر، منابع انسانی سفیرانی در واحدهای دیگه سازمان پیدا کرد که باعث شد حمایت و استقبال همکاران از فعالیت‌هامون بیشتر بشه. در واقعیت هم، ساختن یک #تجربه_کاری ایده‌آل تنها مسئولیت واحد منابع انسانی نیست. منابع انسانی باید تسهیل‌کننده همکاری بین شبکه‌ای از افراد داخل سازمان باشه تا با #مشارکت و کمک همدیگه بتونیم سازمانی ایده‌آل برای خودمون بسازیم.

در خود واحد منابع انسانی هم شانس این رو داشتم که در فضایی صمیمی، حمایتی و در عین حال با تعارض‌های سازنده و رشد دهنده کار کنم. همیشه فضا برای خلاقیت و ورود به چالش‌های جدید برای من و هم‌تیمی‌هام مهیا بود که باعث یادگیری و رشد زیادمون شد.

و در نهایت:

«چیزهای زیادی وجود دارند که باید اختراع شوند.

چیزهای زیادی وجود دارند که اتفاق خواهند افتاد.

رویکرد ما تغییری نمی‌کند و هنوز #روز_اول است.»

علی‌بابایی عزیز، همسفر تمام سال

سلام

بعد از یک سال کار و تلاش، بعد از گذران سیصدوشصت‌وچند روز، دوباره کارِ دنیا به بهار رسید.

خسته امسال نباشی!

امیدواریم وقتی که به آخرین لحظات سفر امسال می‌رسی و کوله‌بار پُربارت را زمین می‌گذاری، به پشت سرت نگاه بیندازی و به خودت افتخار کنی.

ما که به همسفری با تو افتخار می‌کنیم و به حضورت می‌بالیم.

ما بهار را با تو باور می‌کنیم، چرا که بهار از تو شروع می‌شود؛

بهار از آنِ توست.

اصلا به‌قول نادر ابراهیمی:

نمی‌شود که بهار از تو سبزتر باشد!

گل، از تو گلگون‌تر

امید، از تو شیرین‌تر.

سال نو مبارک

خوش‌بهار باشی