وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

What is our career about?

Money? Promotion? Benefits?

These are what finite players are looking for. As life is infinite, being a finite player is not a wise choice

To live and work infinitely, we must discover our why (mission), our just cause (vision) and values. An infinite career is about fullfiling our why, advancing our just cause and living our values through our jobs.

If we invest our career in these 3 actions, we would feel fulfilled and inspired every day and night.

So when we want to pick up a job, first we must answer the following question:

1) Does this job help me fullfil my why?

2) Does this job help me advance my just cause?

3) Does this job help me live my values?

 

#microhr #careerpath #careers #infinite_game #simon_sinek #infinite_player #just_cause #why #values #infinite_mindset

 

 

سه تفنگدار الهام بخشی

سایمون سینک. ست گادین. گرگ مک کیون.

سه فرد الهام بخش در زندگی من. سه معلم که هیچ وقت سر کلاس هایشان نبوده ام، اما با خواندن کتاب و مطالبشان در لینکدین و جاهای دیگر و مشاهده ویدئو سخنرانی هایشان به اندازه کافی ازشان درس آموخته ام. سه فرد در ظاهر معمولی، اما به اندازه کافی غیر معمولی که الهام بخش میلیون ها آدم در سراسر جهان از جمله من باشند. سه انسانی که حتما اسمشان در تاریخ خواهد ماند و حرف هایشان ارزش گفتن خواهد داشت.

این سه نفر یک نقطه مشترک از نظر من دارند: تفکر. هر سه این افراد تحصیلات آکادمیک فوق العاده ای نداشته اند، در فضای آکادمیک تجربه فعالیت نداشته اند، در کسب و کارهای بزرگی تاکنون نبوده اند و داستان زندگی هیجان انگیزی نیز ندارند. اما خیلی بیشتر از آن اساتید دانشگاه های معروف و مدیران کسب و کارهای بین المللی شناخته شده و تاثیرگذار بوده اند. بحثم قیاس بین این افراد با اساتید و مدیران نیست. فقط میخواهم اهمیت کاری که کرده اند را بهتر روشن کنم.

هر سه انتخاب کردند که فکر کنند، نه اینکه صرفا از بی نهایت ابزار اطرافشان کورکورانه استفاده کنند. ایده ها و تئوری هایی که این سه نفر خلق کرده اند، همگی برخواسته از رنج و درد و چالشی در زندگی خودشان بوده است. آن ها با چالشی در زندگیشان مواجه شدند، حول چالش و چرایی آن تفکر کردند، به راه حلی مشخص و متمایز رسیدند و نهایتا تصمیم گرفتند این راه حل را در قالب کتاب و غیره منتشر کنند. آنها دستشان را جلوی افتادن دومینوهای زندگیشان گذاشته و لحظه ای توقف کردند تا قبل از افتادن تمام دومینوها تفکر کنند.

تفکر، تفکر، تفکر

تفکر، عامل اصلی موفقیت و الهام بخشی این سه تفنگدار بوده است.

این افراد برای من الهام بخش بودند تا بیشتر تفکر کنم. تفکر مقوله ای است که در نظام آموزشی و روند زندگی مان بسیار مغفول مانده است. ما عملا در مدرسه و دانشگاه و کار یاد نمی گیریم که تفکر کنیم. تنها یاد می گیریم از ابزار حاصل از تفکر دیگران چگونه بدون تفکر درباره شان استفاده کنیم. اینکه بقیه چه کرده اند و چه ها تولید کرده اند، ما هم همان کارها را بکنیم تا موفق شویم. اگر هم سراغ تفکر رفته ایم، بعد از استفاده از ابزار بوده است نه برعکس.

ما تبدیل شده ایم به هزاران مهندس و دکتر ابزارگرا.

به شخصه تاثیر حرکت از ابزار به سمت تفکر را در زندگی شخصی و شغلی خودم حس کرده ام. خوشبختانه اساتیدی که داشته ام و سازمان هایی که در آنها کار کرده ام، اهل تفکر بوده اند و به من ثابت کرده ند که تفکر چقدر می تواند در موفقیت فردی و سازمانی موثر باشد، چقدر می تواند حس بهتری از زندگی به شما دهد و چقدر می تواند درکی که از دنیا و اتفاقات پیرامونمان داریم را بهبود دهد.

این تاثیر باعث شد دغدغه ای نسبت به آگاهی بخشی اطرافیانم در من بوجود آید، زیرا فکر می کنم که مشکلات کشور ما ریشه در ضعف تفکر در مردممان علی الخصوص قشر تحصیلکرده مان دارد. باید جلوی افتادن سریع دومینوهای زندگیمان را گرفته و لحظه ای توقف کنیم. اعتقاد دارم اگر یاد بگیریم چگونه فکر کنیم، می توانیم کارهایی بکنیم که الهام بخشی جهانیان شویم. می توانیم به جای هزاران مهندس و دکتر معمولی، تبدیل به افرادی شویم که اثرمان در این دنیا باقی بماند.

مدلی برای زندگی متفکرانه

در طول یک سال گذشته، مطالعات زیادی در حوزه رهبری و توسعه فردی داشته ام. کتاب های افراد الهام بخشی مانند سینک گادین و مک کیون، مقالات متعدد نشریه کسب و کار هارواد و مطالب متنوع دیگر را خوانده ام. این مطالعات در کنار تجربیات شخصی ام در دانشگاه و کسب و کار، کم کم مرا به یک مدل ذهنی از تفکر رساند. مفاهیم مختلفی که در مطالعاتم خوانده بودم را توانستم کنار هم گذاشته و به یک مدل تفکر برسم. مدلی که اعتقاد دارم سبب تمایز این سه نفر و هزاران انسان الهام بخش دیگر در طول تاریخ شده است.

این ترم فرصتی برایم مهیا شد تا در درس تئوری تصمیم گیری مطلبی را در یک جلسه ارائه کنم. درس تصمیم گیری هم از همان درس های معمول دانشگاه است که چندین ابزار تصمیم گیری برایمان تشریح می شود. این فرصت را بهترین زمان برای ارائه مدلی که یافته بودم دیدم. پس پاورپونتی تهیه کردم و هفته گذشته تلاش نمودم تا پیامم را به هم کلاسی هایم برسانم: اول تفکر، بعد ابزار. طبیعتا هم در ادامه کاربرد این مدل را در تصمیم گیری های زندگی و کسب و کارمان تشریح نمودم. حال میخواهم آنچه که در کلاس ارائه کردم، بصورت مکتوب با شما در میان بگذارم.

از جمعه آتی در سه مقاله، یافته هایم در حوزه زندگی متفکرانه با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

در مقاله اول درباره چرایی لزوم تفکر مخصوصا در قرن 21 بیشتر توضیح خواهم داد. در مقاله دوم به تشریح مدل و اجزای آن با مثال هایی از دنیا واقعی خواهم پرداخت. نهایتا در مقاله آخر کاربرد این مدل را در تصمیم گیری های زندگیمان در سطح مختلف بیان خواهم گرفت. لازم به ذکر است، این مدل صرفا برای تصمیم گیری نبوده، بلکه تصمیم گیری یکی از کاربردهای آن است. این مدل چارچوب زندگی ما بوده و در زمینه های مختلف از جمله تصمیم گیری، رهبری، راه انداختن کسب و کار، تربیت فرزندان، تعاملات اجتماعی و ... مبنای اقدامات ما می تواند باشد.

 

#زندگی_متفکرانه

#تفکر

#ابزارگرایی

#الهام_بخشی

#جمعه_یادگیری

#thoughtful_life

#inspiration

#think

#learning_friday 

 

 

امروز در کارخانه نوآوری هم آوا جلسه ای به نام "چرایی کار هم آوا" توسط مدیرعامل، دکتر کلانتری نژاد، برگزار شد. هدف از این جلسه صحبت درباره مدل ارائه شده در کتاب "با چرا شروع کن" از سایمون سینک و سپس معرفی و بحث درباره چرایی کارخانه نوآوری بود. به علت اینکه من این کتاب را قبلا مفصل خوانده ام، مباحث این جلسه برای من بسیار جذاب و قابل درک تر بود، اما واکنش های سایر کارمندان در ابتدای جلسه نشان می داد که چرایی زندگی و کار کردن برای خیلی از ماها روشن نیست و شغل هایمان را صرفا کاری برای انجام دادن می بینیم.

 

 

اما در انتها جلسه کارکنان پس از آشنا شدن با مدل دایره طلایی و نمونه های موفق این مدل مانند اپل به واقع به تفکر فرو رفتند و هر کدام حداقل برای دقایقی به چرایی زندگی و کار کردنشان فکر کردند. مطمئنا اثرات مثبت این جلسه هم در موفقیت اشخاص و هم در موفقیت شرکت در آینده به وضوح مشخص خواهد شد.

 

 

ضمنا چرایی کارخانه نوآوری هم آوا توسط مدیرعامل الهام بخشی اعضای جامعه برای توسعه مرزهای خود و شکستن محدودیت ها تعریف شد. تمام کارکنان و واحدهای سازمان برای موفقیت در تحقق این چرایی باید خود را با آن هماهنگ کنند و مسئولیت چگونگی و چیستی کارخانه در راستای این چرایی را برعهده بگیرند.

 

 

جلسه امروز مجددا منو وادار کرد مروری مختصر برروی مفهوم دایره طلایی بیندازم. به نظرم همه افراد و سازمان های جامعه ما به سرعت باید به این مفهوم توجه خاص کنند تا بشود تغییری در وضعیت کنونی بوجود آورد.

 

 

 

 

 

65 درصد از ما می­­توانیم یکدیگر را بکشیم!

در چند سال اخیر در جامعه خود شاهد این بوده­ایم که سوالات زیر بارها توسط مردم تکرار شده و از یکدیگر می ­پرسند که:

چگونه فلان مسئول چنان تصمیماتی می­گیرد که به ضرر مردم است؟

چرا درد مردم رو درک نمی­کنند و کاری در جهت بهبود مشکلات نمی­کنند؟

چگونه فلان کس حاضر می­شود احتکار کند یا جنس گرون به مردم بفروشد؟

چه اتفاقی می­افتد که برای نشستن روی یک صندلی برای چند دقیقه همدیگر را با خشونت در مترو و اتوبوس هل می­دهیم؟

برای یافتن یکی از بهترین جواب­های این سوال باید به سال 1961 در اروپا برگردیم.

 

آدولف آیشمن مسئول مدیریت تدارکات عملیاتی بود که در سرتاسر اروپای شرقی برای گردآوری و اعزام جمعیتی عظیم از یهویان و سایر گروه های ناخواسته به اردوگاه های مرگ آلمان نازی در طول جنگ جهانی دوم بود. بعد از 15 سال فرار سرانجام در سال 1960 در کشور آرژانتین دستگیر و برای محاکه به دادگاه اورشلیم به جرم جنایت علیه بشریت فرستاده شد. دستگیری آیشمن سبب راه افتن بحث داغی شد که چگونه چنین نسل کشی­ای در این مقیاس گسترده و چشمگیر اتفاق افتاده است. این امر نیازمند مشارکت تمام سطوح سربازان بود، نه عده کمی از افراد با ذهنیتی منحرف. دفاعیه مشترک بسیاری از نازی­ها، چه مقامات ارشد چه سربازان عادی، این جمله بود:«چاره دیگری نداشتیم، فقط از دستورات پیروی کردیم.»

در این بین استنلی میلگرام، روان­شناس اهل ییل، تصمیم به اجرای آزمایشی جهت یافتن پاسخ به سوالات زیر بود:

آیا ما انسان­ها موجوداتی خود تخریب­گریم که اگر مقام مافوق دستور انجام کاری را صادر کند که کاملا خلاف اصول اخلاقی و احساس ما درباره درستی و نادرستی است از او اطاعت کنیم؟

آزمایش نسبتا ساده بود. در هر بار اجرای آزمایش دو داوطلب حضور داشتند. یکی نقش معلم و دیگری نقش شاگرد را ایفا می­کرد. کسی که نقش شاگرد را برعهده داشت، در واقع دانشمند دیگری بود که در آزمایش مشارکت داشت. تمام داوطلبان این خیال باطل را داشتند که تصادفا نقش آن­ها معلم شده است.

داوطلبان را پشت میز کنترلی پر از مجموعه­ای از کلیدها نشاندند. به هر یک از آنها گفته شد که مجموعه­ای از سوالات از شاگرد پرسیده می­شود. اگر شاگرد اشتباه پاسخ داد یا از پاسخ به سوال خودداری کرد، معلم باید یکی از کلیدهای روی میز کنترل را به سرعت بچرخاند تا به شاگرد شوک الکتریکی وارد شود. میزان شوک از 15 تا 450 ولت بود که در هر بار آزمایش 15 ولت افزایش پیدا می­کرد. دامنه 435 تا 450 ولت شوک ممکن بود سبب مرگ شاگرد شود.

160 داوطلب به چهار گروه تقسیم شده و هر گروه به یک شیوه آزمایش را پشت سر می­گذاشت. در روش اول محققی که نقش شاگرد را برعهده داشت، کنار معلم می­نشست و معلم عملا باید دست شاگرد را روی صفحه فلزی شوک الکتریکی قرار می­داد. در روش دوم شاگرد با معلم در یک اتاق قرار داشت و معلم می­توانست واکنش شاگرد به اعمال شوک را هم ببینید هم بشنود. در روش سوم معلم و شاگرد در دو اتاق جداگانه بودند و معلم می­توانست فقط صدای شاگرد را بشنود. اما در روش چهارم معلم واکنش شاگرد را نه می­توانست ببینید و نه بشنود. در هر آزمایش نیز محققی در مکان حضور داشت که معلمان را تا سقف چهار مرتبه تشویق به ادامه آزمایش و افزایش ولتاژ شوک­های وارده تشویق می­کرد.

پیش از آزمون پیش بینی می­شد حداکثر دو تا سه درصد از داوطلبان تا آخرین مرحله، یعنی اعمال شوکی که موجب مرگ می­شود، پیش بروند. اما این آزمایش نتایج هولناکی در پی داشت.

1)     در روش اول، 70 درصد بدون پیشرفت چشمگیری انصراف دادند.

2)     در روش دوم و سوم، 60 درصد از ادامه کار امتناع کردند.

3)     در روش چهارم تنها 35 درصد از ادامه کار امتناع کردند. یعنی 65 درصد توانستند تا مرحله آخر بروند و در عمل شوکی که سبب مرگ شاگرد می­شد را به او وارد کنند.

توجیه این 65 درصد قابل توجه بود: «من فقط به دستورات عمل می­کردم.» «من مجبور بودم.» «اون شایسته دریافت شوک الکتریکی بود.»

نتیجه آزمایش این بود که جدایی فیزیکی بین ما و کسانی که در نهایت تحت تاثیر تصمیم ما قرار می­گیرند، کسانی که نه آنها رو می­بینیم و صدایشان به گوش ما نمی­رسد، باعث می­شود تصمیماتی بگیریم که سبب ضربه خوردن به آنها شود و خود را توجیه کنیم که مطابق قانون و دستورات و شرایط عمل کرده­ایم و چاره دیگری نداشتیم. چون فقط می­خواهیم بار مسئولیت را از دوش خودمان برداریم.

 

نگاهی به زندگی و عملکرد مسئولان ما نیز گواه از حاکی بودن شرایط آزمایش میلگرام است. فاصله زیاد بین مردم و مسئولان، درک ضعیف آنها از مشکلات و مصائب مردم، عدم گذراندن وقت کافی بین مردم و حب ثروت و قدرت سبب شده که فارغ از مشاهده نتایج تصمیمات خود فقط به فکر حفظ امنیت و منافع خود بوده و در عمل تصمیماتی بگیرند که به ضرر مردم و کشور تمام شود.

خودمان هم دست کمی از آنها نداریم. اگر به نحوه زندگی کردنمان، بزرگ کردن فرزندانمان، تجارت کردنمان و زندگی اجتماعیمان نگاه کنیم، خود را به کری و کوری زده و با توجیه کردن خود تصمیماتی می­گیریم که به ضرر هم وطنانمان تمام می­شود.

هر چه این فاصله بیشتر شود، بیشتر می­توانیم به یکدیگر آسیب برسانیم.

استفان کاوی در کتاب عادت هشتم خود می­گوید: «هیچ محدودیتی برای دستاوردهای یک سازمان وجود ندارد، اگر در آن سازمان رهبری یک انتخاب باشد نه یک سمت.»

همه ما می­توانیم انتخاب کنیم که یک رهبر باشیم. رهبر یک جنبش. رهبر تغییرات.

#جمعه_یادگیری

#اصل_گرایی

#Learning_Friday

#Essentialism

 

 

امروزه موفقیت و دوام سازمان­ ها و جوامع بیش از آنکه به تیزهوشی و فراست مدیران وابسته باشد، به فضیلت ها و کمالات رهبر متکی می باشد. رهبری انتخاب راه خدمت به دیگران در هر جایگاهی است. استفان کاوی پس از بیان هشت عادت مردمان موثر در کتاب های هفت عادت مردمان موثر و عادت هشتم، هدف نهایی مسلح شدن به این هشت عادت را خدمت به دیگران دانسته و از این مفهوم برای تعریف یک رهبر استفاده می نماید.

 

 

سایمون سینک نیز رهبران را مانند والدین یک خانواده تشبیه کرده و آنها را مسئول محافظت، رشد و بالندگی پیروان خود می داند. (همانطور که والدین مسئول محافظت، رشد و بالندگی فرزندان خود می باشند.) از نظر سایمون سینک رهبران برای تحقق این وظیفه خود باید دو ویژگی یا همان عادت داشته باشند: همدلی و نگرش.

 

 

ارائه زیر خلاصه­ای از یافته­ های سایمون سینک در بیان ویژگی های یک رهبر عالی می باشد.

 

 

 

 

 

چگونه یک رهبر عالی باشیم؟
حجم: 3.71 مگابایت

 

تابستان پس از فارغ التحصیلی دوران کارشناسی زمانی برای مرور این دوران و ارزیابی عملکرد شخصیم بود. توانسته بودم اهدافی که برای خود تعیین کرده بودم را کامل محقق کرده و حتی دستاوردهایی فراتر از پیش بینی­ های خود بدست آورم. اما همچنان احساس موفقیت نداشتم. حس می­کردم در انجام وظیفه ه­ای در دوران کارشناسی شکست خوردم. علت این شکست را تنها یک چیز یافتم: فردگرایی. در دوران کارشناسی اغلب دانشجویان تنها به دنبال موفقیت فردی خود و رقابت با یکدیگر بودیم و هیچوقت نتوانستیم با هم برای یکدیگر فعالیت کنیم. در راه یافتن علت این امر و راه ­حلی برای آن با سایمون سینک و آثارش آشنا شدم. سایمون سینک به خوبی این مسئله را در میان همسن و سال های من متوجه شده و به بیان علل و راه­ حل­ پرداخته است.

 

 

ارائه زیر خلاصه­ای از یافته­ های سایمون سینک در دو کتاب او به نام­ های رهبران آخر غذا می­خورند و با یکدیگر بهتر است می ­باشد.

 

 

 

از شکست های خود چه آموختم؟
حجم: 3.35 مگابایت

ما سیاستمدارانی که لیاقتشان را داریم بدست می آوریم. ما سیاستمدارانمان را بخاطر خودخواهی، دزدی، بی تدبیری، خیانت و عدم اهمیت به مردم و مشکلاتشان سرزنش می کنیم. این سیاستمداران آیینه تمام نمای خودمان هستند. آیینه تمام نمای تغییر خودمان در سالیان گذشته هستند. تغییرمان از زمانی که حاضر بودیم فرزندمان شهید شود تا خم به ابروی هشتاد میلیون ایرانی نیاد تا الآن که حاضر هستیم خم به ابروی هموطنمان بیاید تا شاید ما یک صندلی برای نشستن در اتوبوس یا مترو بدست آوریم.

اگر به همدیگر کمی عمیق توجه کنیم، حس بی اهمیتی، خودخواهی، فردگرایی، منفعت طلبی و حتی تنفر نسبت به یکدیگر را به وضوح مشاهده می کنیم. با این شرایط هم به دنبال ساختن جامعه، اقتصاد، سازمان، دانشگاه و خانواده های پویا و شاد هستیم.

به قول استفن کاوی برای ساختن باید از درون خودمون شروع کنیم.

 

گر آینه نقش تو بنمود راست

خود شکن، آینه شکستن خطاست

 

#MicroHR

#simon_sinek

#leadership

#سایمون_سینک

#رهبری

#فردگرایی

 

 

 

❓ چرا جمع گرایی بهتر از فرد گرایی؟ چرا تعالی طلبی بهتر از مادی گرایی؟

• سروتونین عامل ایجاد حس افتخار است و این احساس هنگامی دست می دهد که به وجود علاقه یا احترام دیگران نسبت به خود پی می بریم. این حقیقت باعث می شود که احساس قدرت و اعتماد به نفس کنیم و حس کنیم قادر به انجام هر کاری هستیم و علاوه بر بالابردن اعتماد به نفس، موقعیت ما را ارتقا می دهد. هرچه بیشتر خود را وقف موفقیت دیگران کنیم، ارزشمان در گروه بیشتر می شود و احترام بیشتری برای ما قائل می شوند. چه رئیس باشیم، چه مربی یا پدر و مادر، سرتونین ما را به خدمت رسانی به افرادی که مسئولیت آنها را بر عهده داریم ترغیب می کند.
• افرادی که برای کمک به موفقیت دیگران بی وقفه تلاش می کنند، از نظر دیگران رهبر یا «ستاره درخشان» گروه محسوب می شوند.
   

#MicroHR