وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رشد پایدار در گرو وفاداری کارکنان

اعداد نقش مهمی در کسب‌و‌کار دارند. عدد درآمد، سود یا زیان، امتیاز رضایت مشتری و وفاداری آن‌ها و … . اعداد مبنای هدفگذاری سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف هستند و شاخص‌های عملکردی براین اساس تعریف و دنبال می‌شوند؛ در بسیاری سازمان‌ها اعداد منجر به اخراج، ارتقا یا تنزل مدیران و کارکنان می‌شوند. چه چیزی در پشت این اعداد قرار دارد که معنای موفقیت یا عدم موفقیت، پیشرفت یا عدم پیشرفت می‌دهد؟ چگونه می‌توان اطمینان یافت که بخش‌های مختلف سازمان در مسیر بهبود اعداد و امتیازات هدفگذاری‌شده حرکت می‌کنند؟

امروزه در عصر اقتصاد دانشی منابع انسانی مهم ترین سرمایه­های یک سازمان بشمار می­روند. در نتیجه، سازمان­ ها برای داشتن رشدی پایدار بیش از بیش به این سرمایه­ های انسانی متکی هستند. کارکنان وفادار، کارکنانی که تمایل به سرمایه گذاری و فداکاری برای تقویت ارتباط خویش با سازمان دارند، محرکه­ های ایجاد این رشد پایدار هستند. بنابراین نیاز است تا میزان وفاداری کارکنان بصورت مرتب سنجیده شده و برنامه ریزی برای بهبود این معیار صورت گیرد.

کارکنان وفادار به دو علت زیر اهمیت داشته و سبب رشد می­شوند:

1)     کارکنان وفادار اهمیت بیشتری به سازمان و تحقق اهداف و چشم انداز آن داده و سخت ­تر کار می­کنند.

2)     کارکنان وفادار مدت زمان بیشتری را در سازمان کار خواهند کرد و نرخ جابجایی کارکنان را پایین می ­آورند.

شاخص خالص مروجان کارکنان (Employee Net Promoter Score) به سازمان­ها کمک می­کند تا میزان وفاداری کارکنان خود را بسنجند. این شاخص از پرسیدن تنها یک سوال بدست می­آید: "چه میزان احتمال دارد که شما این سازمان را برای کارکردن به دیگران معرفی کنید؟"

پاسخ به این سوال می­تواند با دقت زیادی سازمان را متوجه میزان وفاداری کارکنان خود بکند. استدلالش نیز اینگونه است که افراد زمانی که سازمان یا محصولی را به دیگران برای کارکردن یا مصرف معرفی می­کنند، از اعتبار و آبرو خود مایه گذاشته و این دقیقا همان سرمایه گذاری و فداکاری آورده شده در تعریف وفاداری سازمان است. 

نحوه اندازه گیری

کارکنان شما مطابق با نمره ای که به سوال مطرح شده می دهند به شکل زیر دسته بندی خواهند شد:

1- معترضان: کسانی که به شما نمره بین 0 تا 6 داده اند. این افراد به سازمان وفاداری نداشته و مبلغ منفی برای سازمان می­باشند.

2- منفعلان: کسانی که نمره 7 یا 8 به شما داده اند. این افراد دارای رضایت از شرایط خود هستند، اما در صورت وجود پیشنهاد بهتر احتمالا شما را ترک خواهند کرد.

3- مروجان: کسانی که به شما نمره 9 یا 10 داده اند. این افراد به سازمان شما وفادار بوده و مبلغ مثبت برای سازمان می­باشند.

حال برای محاسبه نمره NPS خود باید بدین ترتیب عمل کنید:

شاخص خالص مروجین =  درصد طرفداران - درصد معترضان

درصد ترویج کنندگان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد ترویج کنندگان .

به همین ترتیب، درصد معترضان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد معترضان .

این عدد خط مبنایی برای بهبودهای آتی است. دقت کنید امتیاز جهان‌شمولی برای شاخص خالص مروجان وجود ندارد و هر کسب‌و‌کار باید بر روی رقابت با خود برای بهبود این امتیاز تمرکز کند. اما معمولا امتیازاتی که بین 20 تا 50 ثبت شده مناسب بوده و امتیاز بالای 50 ایده آل و هدف یک کسب و کار می­باشد.

چه نکاتی در پرسشنامه باید رعایت شود؟

اصل سادگی و مختصر بودن باید در پرسشنامه رعایت شود. پرسشنامه حول سوال اصلی بوده و بقیه پرسش­ ها برای تحلیل بیشتر و یافتن دلایل پاسخ مطرح می­گردد. موارد زیر در کنار سوال اصلی می­تواند در پرسشنامه مطرح گردد:

1)     میزان تجربه کاری در سازمان جاری: آگاهی از میزان تجربه پاسخ دهنده از کار کردن در سازمان می­تواند به تعیین دقیق­ تر اقدامات آتی و تحلیل بهتر کمک نماید. برای مثال منطقی است افرادی که سابقه کمی در سازمان ( کمتر از یک سال) دارند، آنچنان با فرهنگ و رویه ­های سازمان خو نگرفته باشند. در نتیجه، نمی­توان نظر این افراد را آنچنان تاثیرگذار بر شاخص کلی در نظر گرفت. از طرف دیگر، میزان وفاداری کارکنان باتجربه قطعا می­تواند تاثیرگذار بر نحوه عملکرد سازمان در وفادارسازی کارکنان خود باشد. در نتیجه بهتر است میزان تجربه افراد نیز پرسیده شده و افراد براساس تجربه دسته بندی شوند. در نهایت برای محاسبه شاخص نهایی، میانگین نمره هر دسته با اعمال ضریب وزنی در نظر گرفته شود. طبیعتا هر چه تجربه کاری بیشتر، ضریب وزنی نیز بزرگتر خواهد بود.

2)     معیارهای فرهنگی: در سوالی که از کارکنان خواسته شده تا از بین گزینه­ ها معیارهای مدنظر خود را انتخاب کنند، اکیدا توصیه می­شود معیارهای فرهنگی مانند تطابق با فرهنگ سازمان، الهام بخش بودن بیانیه ­های ماموریت و چشم انداز، معنادار بودن کار و تاثیر احتماعی سازمان بیشتر و پررنگتر از معیارهای دیگر باشد. طبق تحقیقات صورت گرفته، امروزه ثابت شده است که مهم ترین عامل در وفاداری و انگیزش کارکنان تطابق فرهنگی فرد با سازمان از منظر چرایی، ارزش­ها و چشم انداز می باشد. در شرکت KPMG طبق تحقیقات صورت گرفته، 80 درصد کارکنان شرکت را مکانی عالی برای کار کردن می­دانند. تحقیقات بیشتر، معنادار و هدفمند بودن کاری که انجام می­دهند را عامل اصلی وفاداری، رضایت و عملکرد مناسب کارکنان  معرفی نمود.

3)     چرایی پاسخ: سوالی دیگری که باید پرسیده شود چرایی نمره­ای است که کارکنان داده ­اند. بهتر است سوال مرتبط با نظرات بیشتر حذف شده (نظرخواهی بیشتر در زمان پیاده سازی اقدامات و برای مشترک کارکنان پرسیده خواهد شد.) و سوال مرتبط با چرایی قرار داده شود. مطابق با مدل دایره طلایی سایمون سینک، چرایی عامل اصلی اقدامات، عقاید و احساسات بشری است. وقتی از افراد درباره چرایی عملشان پرسیده می­شود، مستقیما با قسمتی از مغزشان که مسئول تصمیم گیری است ارتباط برقرار شده و علت اصلی عملشان دریافت می­شود. در پایان پرسیدن سوالی در مورد چرایی پاسخ به سوال اول پرسیده شود.

4)     سوال درباره خدمات و محصولات: می­توان سوال اصلی شاخص خالص مروجان را از کارکنان نیز پرسید. اینکه چقدر احتمال دارد که خدمات/برند/محصولات ما را به دوستان یا همکاران خود توصیه کنید؟ پاسخ به این دو سوال همزمان می­تواند دید بهتری از میزان وفاداری کارکنان به شما بدهند. زیرا مسئله تنها داشتن یک محیط کاری خوب نیست، بلکه تولید محصولات و خدمات خوب نیز می­باشد. کارکنان هم احتمالا مصرف کننده خدمات و محصولات شما هستند، و هم اینکه به عنوان سفیران سازمان و برند شما شناخته می­شوند. ثابت شده است که افراد هم سطح از یکدیگر تاثیرپذیری بسیار بالایی دارند. کارکنان شما بعنوان افراد هم سطح با مردم جامعه در قامت مصرف کننده، یک مبلغ اثرگذار از خدمات شرکت می­باشند. در عصر دیجیتال امروز، هر کارمند می­تواند در فضای مجازی و رسانه ­های اجتماعی همزمان مبلغ خدمات سازمان و محیط کاری سازمان باشد. در نتیجه پرسیدن این سوال به سازمان تحلیلی جامع­تر خواهد داد.

 

هفته آینده در قسمت دوم مقاله، فرآیندی را جهت اقدامات بعدی منابع انسانی در راستای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان معرفی خواهم کرد.

برای کسب اطلاعات بیشتر درباره شاخص خالص مروجان می­توانید مقاله زیر از نشریه هاروارد بیزینس ریویو را مطالعه نمایید.

hbr.org

#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty

What is the most important employees’ driver for higher productivity, better performance and more satisfaction? Better payment? Promotion? As KPMG has found, meaning and a sense of purpose is the most important one.

 

KPMG, the audit, tax, and advisory firm, has enjoyed high employee morale for the last several years— about 80% of its 29,000 professionals say it is a great place to work. But the firm wanted to understand what was driving this sentiment. Analysis of its annual employee survey revealed one item as a particularly strong driver of employee engagement, retention, and pride: “I feel like my job has special meaning and is not just a job.”

 

According to the internal survey at KPMG, having leaders talk about purposeful work had a significant impact on their employees’ sense of company pride and work satisfaction.

 

Read Bruce N. Pfau’ article on HBR for more information.

#MicroHR 

#meaningul_work 

#purposeful_work 

#employee_satisfaction

“You don’t hire for skills; you hire for attitude. You can always teach skills.” (Herb Kelleher, Co-Founder of Southwest Airlines)

The days of merely hiring for skills are gone. Nowadays, great organizations have structured cultures and values which serve as the framework for hiring, onboarding, developing, promoting and offboarding people. People are more likely to operate at their best in the organizations to which they culturally fit. As Simon Sinek mentions in his book Start with Why: “We do better in cultures in which we are good fits.”

The following diagram gives us some hints on the correlation between performance and cultural fit. It emphasizes that lack of good performance can be compensated by training and coaching, but poor cultural fit should be considered as a potential dismissal.

 

#MicroHR #cultural_fit

.Ultra-productive people say "no" to almost everything. If something is not a ‘Hell Yeah!’ then it’s a no .Remember, you only have 1,440 minutes in a day. Don’t give them away easily

#MicroHR

hashtag#productivity

hashtag#say_no

 

هفته پیش در قسمت اول این مقاله به بررسی مفاهیم تیم، ویژگی های تیم موفق و مراحل تیم سازی پرداختیم. در بخش دوم می خواهم درباره چند ابزار تیم سازی و ارزیابی تیمی بنویسم. در این بخش مفصلا درباره دو کتاب و ابزار معرفی شده توسط پاتریک لنکیونی به نام های پنج عامل ناکارآمدی یک تیم و بازیکن تیمی ایده آل مطالبی را با شما به اشتراک گذاشته و با مشاهده فایل پیوست شده می توانید با سایر ابزارهای این حوزه آشنا شوید. این ابزار شامل موارد زیر می باشد:

·        BP10 Gallup

·        Clifton Strengths

·        Belbin

·        PDA International

·        Team Effectiveness Assessment (TEA)

فایل پیوست شده، گزارش خروجی فاز اول طراحی و پیاده سازی نخستین کانون ارزیابی تیم های استارت آپی می باشد.

در چه مواقعی از ارزیابی تیمی استفاده می کنیم؟

ارزیابی های تیمی غالبا پس از بروز مشکلات استفاده می شود. سازمان ها می توانند استفاده بیشتری از ارزیابی های تیمی بنمایند اگر آنها را تنها به عنوان پاسخی برای مشکلات نبینند. اجرای ارزیابی قبل از بروز مشکلات می تواند منجر به جلوگیری از بروز آنها یا کاهش اثرات منفیشان شود و در زمان و هزینه صرفه جویی نماید.

زمان های مناسب برای استفاده از ارزیابی تیمی به شرح زیر است:

·        تقویت تیمی که دارای مشکلات است

·        ساختن تیم جدید

·        کمک به رشد یک تیم

·        هنگام تغییر تعداد اعضای تیم

·        قبل از شروع یک پروژه بزرگ و جدید برای تیم

ارزیابی تیم ها در تمام مراحل توسعه یک تیم قابل استفاده است. استفاده از ارزیابی ها در مرحله forming سبب آشنایی بیشتر اعضا با نقاط قوت و ضعف یکدیگر می شود و به ساختن تیمی قوی تر کمک می نماید. ارزیابی های واکنشی معمولا در مرحله storming، که بیشتر مشکلات در این مرحله بوجود می آید، استفاده می گردد. نهایتا انجام ارزیابی در مراحل norming و performing و مقایسه نتایج آن با مرحله storming می تواند به عنوان یک مقیاسی برای بررسی عملکرد تیم استفاده گردد.

مدل اول: پنج عامل ناکارآمدی یک تیم

پاتریک لنکیونی در کتاب پنج عامل ناکارآمدی یک تیم کارگروهی را تنها مزیت رقابتی پایدار می داند. طبق تجربه او بعنوان مشاور سازمانی عامل شکست در سازماندهی ها همیشه نبود کار تیمی و توفیق در آن وجود کار تیمی بوده است. او در مدل خود پنج عامل را سبب شکست کار تیمی دانسته و آنها را مثل حلقه های زنجیر به هم مرتبط و پیوسته می داند. این پنج عامل عبارتند از: نبود عتماد، ترس از رویارویی، نبود تعهد، اجتناب از مسئولیت پذیری و عدم توجه به نتایج.

ناکارآمدی یک تیم از نبود اعتماد آغاز شده و زنجیروار منجر به مهلک ترین ناکارآمدی یعنی عدم توجه به نتایج و خروجی های تیم می شود. در این مرحله است که تیم عملا از هم می پاشد زیرا دستیابی به نتایجی که به تنهایی قابل دستیابی نیست عامل اصلی تشکیل یک تیم است.

اگر قصد تشکیل یک تیم را داریم، ابتدا باید به دو سوال زیر جواب دهید:

·        آیا ما واقعا یک تیم هستیم؟

·        آیا برای بالا بردن وزنه سنگین آماده هستیم؟

مزایای بودن یک تیم واقعی بسیار زیاد است، اما دستیابی به آن مستلزم سرمایه گذاری چشمگیر زمان و انرژی است. تشکیل یک تیم واقعی اغلب هفته ها و ماه ها طول کشیده و فرآیند مشکلی است، اما همین فرآیند تشکیل تیم از مهم ترین پاداش ها و دستاوردهایی است که در زندگی حرفه ایتان می توانید دریافت کنید.

برای تبدیل شدن به یک تیم واقعی و موفق باید بر پنج ناکارآمدی زیر غلبه نمایید:

ناکارآمدی اول: نبود اعتماد

اعضای تیم واقعی به صورت اساسی و احساسی به یکدیگر اعتماد دارند و در مورد ضعف ها، اشتباهات، ترس ها و رفتارهای یکدیگر انتقاد پذیرند. آنان برای درک هدف اصلی، در صورتی که لازم باشد، کاملا بصورت باز و بدون هیچ گونه حایلی با یکدیگر رفتار می کنند. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی دوم: ترس از رویارویی

تیمی که افرادش به یکدیگر اعتماد دارند رویارویی با یکدیگر در زمینه نتایج و اهداف نمی هراسند. آنان در مخالفت با هم، به مبارزه طلبیدن یا زیر سوال بردن یکدیگر برای یافتن بهترین پاسخ ها و کشف حقیقت و گرفتن بهترین تصمیم درنگ نمی کنند. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی سوم: نبود تعهد

تیم هایی که در بحث های صریح و سازنده درگیرند، قادر خواهند بود به تصمیم واقعی دست پیدا کنند، حتی اگر اعضای تیم در ابتدا با هم اختلاف نظر داشته باشند. زیرا همه مطمئن هستند که عقاید و نظرهای آنها شنیده شده و مورد بحث و توجه قرار گرفته است. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی چهارم: اجتناب از مسئولیت پذیری

تیم های متعهد به تصمیمات و راهکارهای اجرای آنها، برای به عهده گرفتن مسئولیت ها در انجام دادن این تصمیمات و راهکارها درنگ نمی کنند. آنها تمام مسئولیت را برعهده رهبر گروه نمی گذارند و خودشان نسبت به عملکرد خود و سایر اعضا احساس مسئولیت نمی کنند. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی پنجم: بی توجهی به نتایج

تیم هایی که اعضایش به یکدیگر اعتماد دارند خود را درگیر رویارویی می کنند، نسبت به تصمیات متعهد هستند و مسئولیت عمکلردها را برعهده می گیرند. در نهایت خواسته های فردی خود را کنار می گذارند و فقط برروی آنچه برای کل تیم بهترین است تمرکز می کنند. آنها فریب جایگاه، موقعیت و غرورشان را نمی خورند و آن ها را به نتایج جمعی که توفیق تیم را تعیین می کند، ارجحیت نمی دهند.

مدل دوم: بازیکن تیمی ایده آل

پاتریک لنکیونی پس از کتاب پنج عامل ناکارآمدی یک تیم، کتاب دیگری در حوزه کار تیمی به نام بازیکن تیمی ایده آل را خلق می نماید. به عقیده او یک بازیکن تیمی ایده آل دارای سه ویژگی می باشد که سبب ایجاد کار تیمی و غلبه بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم می شود. این ویژگی ها عبارتند از: متواضع، پُرولع و هوشمند. وقتی یک عضو تیم فاقد یک یا چند تا از این سه فضیلت است، فرایند ساختن تیمی منسجم بسیار دشوارتر از چیزی است که باید باشد و در برخی از موارد، این کار غیرممکن می شود.

رهبرانی که بتوانند کارمندان فروتن، پرولع و هوشمند را شناسایی، استخدام و تربیت کنند فضیلت عمده ای بر رهبرانی خواهند داشت که نتوانند این کار را بکنند. آنها قادر خواهند بود تیم های قوی تر را خیلی سریع تر و با سهولت بیشتری بسازند و تا حد چشمگیری هزینه های سنگین و ملموس مربوط به سیاست بازی، ریزش نیرو و روحیه را کاهش دهند. همچنین کارکنانی که بتوانند این فضایل را تجسم بخشند خود را به افرادی بسیار ارزشمندتر و پرخواهان تر برای هر سازمانی که برای کار تیمی ارزش قائل است تبدیل خواهند کرد.

متواضع

یک بازیکن تیمی ایده آل متواضع است. آنها غرور بیش از اندازه و نگرانی افراطی درباره جایگاه و شرایط خود ندارند. افراد فروتن به سرعت به مشارکت و همکاری دیگران اشاره کرده و به کندی به جلب توجه به مشارکت های خود می پردازد. آنها اعتبار کسب شده را به اشتراک می گذارند، بر تیم بیش از خودشان تاکید دارند و در جستجوی موفقیت جمعی هستند تا فردی.

پرولع

آنها همیشه در جستجوی بیشتر هستند: کار بیشتر برای انجام دادن، یادگیری بیشتر و مسئولیت پذیری بیشتر. افراد پرولع هیچ وقت نیازی به فشار از سمت مدیر خود برای فعالیت بیشتر ندارند، زیرا ذاتا آدم های سخت کوشی هستند و میتوانند به خود انگیزه دهند. آنها دائما به فکر قدم و فرصت بعدی هستند.

هوشمند

منظور از هوشمندی به معنای داشتن هوش ذهنی نیست، بلکه به معنای خردمندی در تعامل با دیگران است. افراد هوشمند تمایل دارند بدانند چه اتفاقاتی در تیم در حال رخ دادن است و همواره دنبال یافتن راه های اثربخش برای تعامل با دیگران است. آنها قضاوت و بینش خوبی نسبت به دنیامیک گروه و تاثیر کلمات و اقداماتشان و روابط بین فردی مناسبی دارند.

ترکیب این سه ویژگی است که می تواند یک فرد را به یک بازیکن تیمی ایده آل تبدیل کند. نبود هر یک باعث ایجاد چالش می شود. تیمی متشکل از بازیکن های تیمی ایده آل می تواند به صورت زیر بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم غلبه کند.

فایل زیر، گزارش خروجی فاز اول طراحی و پیاده سازی نخستین کانون ارزیابی تیم های استارت آپی بوده و شامل اطلاعاتی راجع به سایر مدل های ذکر شده می باشد.

گزارش فاز اول: بنچمارکینگ
حجم: 2.28 مگابایت

#جمعه_یادگیری

#کار_تیمی

#تیم_سازی

#پنج_عامل_ناکارآمدی_تیم

#بازیکن_تیمی_ایده_آل

#learning_firday

#team_work

#team_building

#five_dysfinctions_of_a_team

#ideal_team_player

لزوم، مادر اختراعات است!

تیم های استارتاپی که به شتابدهنده ها، مراکز رشد و سرمایه گذاران مراجعه می کنند از سه جنبه مورد بررسی قرار می گیرند: محصول، مدل کسب و کار و تیم. ارزیابی عامل سوم، یعنی تیم، در این مراکز در ایران مورد توجه نبوده و اغلب صورت نمی گیرد. این امر باعث شده تیم هایی که حتی محصول و مدل کسب و کار خوبی دارند، وقتی در فرآیند تجاری سازی ایده های خود قرار می گیرند بخاطر ضعف انسجام و کار تیمی متلاشی شده و عملا سرمایه گذاری های صورت گرفته را بی اثر می کنند.

کارخانه نوآوری هم آوا، که اخیرا به عنوان نخستین شعبه پارک فناوری پردیس در تهران تاسیس شده، قرار است به مرکزی جهت جذب و رشد استارت آپ ها تبدیل شود. برای کاهش ریسک سرمایه گذاری و افزایش ضمانت تحقق خروجی های مدنظر، مدیران مرکز رشد هم آوا تصمیم به در نظر گرفتن دقیق عامل تیم در ارزیابی های خود گرفته اند. این موضوع آغاز دوران کارآموزی من در تیم منابع انسانی هم آوا شد. در طول یک ماه گذشته بعنوان فاز اول پروژه طراحی و اجرای نخستین کانون ارزیابی تیمی استارت آپ ها، مشغول مطالعه مدل های موجود و مطرح در سطح دنیا در زمینه ارزیابی کار تیمی و تیم سازی بودم. مجموع یافته های خود در طی فاز اول این پروژه را در دو قسمت در جمعه های یادگیری 7 و 8 با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

مدل های جهانی ارزیابی کار تیمی

در میان مدل ها و منابع موجود، آثار پاتریک لنکیونی بیش از همه دارای اعتبار و محبوبیت است. پاتریک که مشاور کسب و کارها و موسس شرکت Table Group می باشد، چندین کتاب و ابزار در حوزه کار تیمی و تیم سازی تالیف کرده است. از جمله پنج دشمن کار تیمی، غلبه بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم و بازیکن تیمی ایده آل. از مدل های مطرح دیگر می توان به آزمون های زیر اشاره نمود:

·        BP10 Gallup

·        Clifton Strengths

·        Belbin

·        PDA International

·        Team Effectiveness Assessment (TEA)

در قسمت اول این مقاله، به بررسی مفاهیم تیم سازی می پردازم. هفته آینده در قسمت دوم، درباره مدل های تیم سازی و ارزیابی تیمی ذکر شده مختصرا صحبت خواهم کرد و گزارش نهایی مقایسه تطبیقی صورت گرفته در کارخانه نوآوری را به شما به اشتراک خواهم گذاشت.

ویژگی های یک تیم موفق

کار تیمی واژه ای است که در هر دو فضای آکادمیک و حرفه ای به مراتب شنیده شده و بر اهمیت و لزوم آن تاکید می شود. اما تعریف دقیق یک تیم چیست و چه ویژگی هایی دارد؟

یک تیم مجموعه ای از افراد با اهداف مشترک بوده که متعهد به همکاری با یکدیگر برای دستیابی به این اهداف هستند. چون هدفه مشترک دارند، خودشان را متعهد برای پیگیری این اهداف می دانند، موفقیت و دستاورد جمع را به موفقیت فردی ترجیح می دهند و با یکدیگر ارتباطات قوی و سازنده ایجاد می نمایند. هم افزایی مهم ترین وجه تمایز یک تیم است. یعنی مجموع تلاش های تیم از مجموع تلاش های فردی بیشتر خواهد بود. این عامل سبب می شود که تیم ها بتوانند کارهایی را انجام دهند که سایر واحدهای بشری نمی توانند.

تنوع (diversity) دیگر وجه تمایز یک تیم است. خیلی مهم است که در یک تیم در زمینه های مختلف مانند مهارت، نگرش، طرز تفکر، شخصیت، تجارب، آموزش، تحصیلات و توانایی های اجتماعی تمایز وجود داشته باشد. البته همخوانی و هماهنگی اعضا با ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و فرهنگ تیم شرط اصلی پذیرش این تمایزها است. وجود این تمایزها به تصمیم گیری بهتر و افزایش دستاوردهای یک تیم کمک چشم گیری می کند.

داشتن چشم انداز و ارزش های مشترک عاملی دیگر در ایجاد تیم های موفق است. تیم هایی که چشم انداز و ارزش های یکسان دارند به یکدیگر اعتماد می کنند، نهایت انرژی و تلاش خود را به کار می گیرند و نیازی به کنترل و مدیریت ندارند. چون می خواهند جزیی از تلاش تیم جهت دست یافتن به چشم انداز مشترکشان باشند. انسان ها در زندگیشان در جستجوی معنا هستند. تیم و کاری که بتواند این معنا را به آنها بدهد، از وفاداری، نوآوری و تلاششان بهره مند خواهد شد. داشتن چشم انداز متعالی همان معنایی هست که می توان به تیم تزریق کرد.

از سایر ویژگی های یک تیم موفق می توان به عوامل زیر اشاره کرد:

·        هماهنگی

·        کارآیی

·        تصمیم گیری قوی

·        پشتکار

·        نزاع بین فردی کمتر

·        ارتباطات شفاف

·        احترام دو طرفه

·        مسئولیت پذیری

مراحل توسعه یک تیم

فیل جکسون مربی افسانه ای تیم بسکتبال لوس آنجلس لیکرز در اوایل قرن بیست و یکم، که موفق به کسب پنج عنوان قهرمانی بسکتبال آمریکا با این تیم شد، ویژگی های کار تیمی را به صورت زیر بیان کرده است:

Togetherness

Equality                                                                 

Attitude

Match

We vs I

Organize

Role-play

Kind-red

در دهه 60 میلادی، روانشناسی به نام بروس تاکمن مدلی پنج مرحله ای برای توسعه تیم ها ارائه نمود.

مرحله اول) Forming: در این مرحله اعضای تیم با یکدیگر آشنا می شوند. اهداف، ماموریت، ارزش ها، چشم انداز، قوانین، وظایف و فرآیندها تعریف می شود. این مرحله پایه و اساس ساختن یک تیم خوب است.

مرحله دوم) Storming: این مرحله معمولا به سرعت پس از تشکیل تیم و آغاز پیگیری اهداف آغاز می شود. از آنجا که حتی در بهترین تیم ها شرایط مطابق با برنامه پیش نمی رود، در این مرحله مشکلات آغاز می شود. سرعت پیشرفت تیم کند شده و اعضای تیم ناامید می شوند. نزاع و درگیری و فرد گرایی در این مرحله به اوج خود می رسد. گذر از این مرحله نیازمند اصلاح رویکردها و فرآیندها و مکالمات شفاف و صادقانه است. نقش سرگروه در حل منازعات نیز تعیین کننده می باشد.

مرحله سوم) Norming: تیم هایی که بتوانند به سلامت از مرحله دوم بگذرند، در این مرحله نزاع های بینشان کاهش می یابد، انسجام و همبستگی بیشتر می شود، درک اعضای تیم از یکدیگرافزایش یافته و بهتر با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و در نتیجه تمرکزشان برروی دست یابی به اهداف حداکثر می شود.

مرحله چهارم) Performing: تیم با رسیدن به این مرحله مانند ماشینی که تمام اجزای آن روغن کاری شده و هماهنگ است کار می کند. هم افزایی و رضایت اعضای تیم در بیشترین میزان خود است. تلاش تیم در این مرحله برای دستیابی به اهداف بهینه بوده و نهایتا می تواند مظایف و ماموریت های خود را تکمیل کند.

مرحله پنجم) Adjourning: در این مرحله تیم دستیابی به اهداف را جشن گرفته و به ارزیابی عملکرد خود و تعیین نقاط قوت و ضعف می پردازد.

#جمعه_یادگیری

#کار_تیمی

#تیم_سازی

#learning_firday

#team_work

#team_building