وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

"بزرگترین چیزی که منابع انسانی می‌تونه به کارکنان بده، یه سازمان برنده در بازاره".

دیو اولریچ

این توصیه پدر علم منابع انسانی نوین به ماست. منابع انسانی باید پوستش در بازی کسب و بار باشه و موفقیتش رو در موفقیت سازمان در بازار ببینه. موفقیت سازمان هم در بازار معیارهای مشخصی مثل سهم بازار، میزان فروش، تعداد سفارش‌ها و سودآوری داره و معمولا هر ساله سازمان‌ها اهدافشون در این حوزه‌ها رو مشخص میکنن.

اما در سمت دیگه به ندرت معیارها و حوزه‌های مشخصی از سهم و مشارکت منابع انسانی در این حوزه تعریف میشه. در همین راستا، از حدود دو سال پیش چنین سوالاتی تو ذهنم پررنگ شد: چطور میتونه منابع انسانی به ساختن یه سازمان برنده کمک کنه؟ با چه معیارهایی میشه موفقیت منابع انسانی در این مسیر رو سنجید؟ ابزار و حوزه‌های اختیار منابع انسانی برای تحقق این هدف چیان؟

دو مدل از AIHR و AoN پاسخ‌های خوبی به این دو سوال دادن. در عمل هم ما در یک سال گذشته از این دو مدل در تیم منابع انسانی شب استفاده کردیم و تونستیم یه نقش استراتژیک در رشد شب داشته باشیم و مشارکتون در پیروزی شرکت و تحقق اهدافش رو شفاف کنیم. (در ادامه استفادمون از این مدل رو توضیح دادم.)

در مدل AIHR، اثرگذاری منابع انسانی با جذب نیروهای مناسب و سپس فعالسازی و استقرار اونها برای رسیدن به بهره‌وری در کوتاه‌ترین زمان ممکن شروع میشه. ابزارهایی مثل جذب و استخدام، برند کارفرمایی، آنبوردینگ، تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد در این دو بخش موثرن. در ادامه منابع انسانی با تحقق سه خروجی زیر بصورت همزمان میتونه نقش خودش رو در موفقیت سازمان ایفا کنه:

1. Retention: ایجاد چسبندگی سازمان و افزایش طول عمر نیروهای موثر در سازمان
2. Referral: تبدیل کارکنان به سفیران برند برای تقویت توان جذب بهترین و مناسب‌ترین افراد
3. Revenue: رسیدن کارکنان به نقطه بهره‌وری و عملکرد بالا

مدل AoN نیز شباهت زیادی با مدل بالا داره. در این مدل منابع انسانی میتونه از طریق طراحی موثر تجربه کاری، دلبستگی سازمان رو افزایش بده که نهایتا منجر به سه خروجی زیر بصورت همزمان میشه:

1. Say: که مشابه referral متمرکز بر تبدیل کارکنان به سفیران برنده
2. Stay: که مشابه retention متمرکز بر افزایش طول عمر کارکنان در سازمانه
3. Strive: که مشابه revenue متمرکز بر رسیدن به بهترین عملکرد در هر فرده

در نتیجه منابع انسانی میتونه با ایجاد محیط کاری‌ای که در اون کارکنانی با ماندگاری، رضایت و اثربخشی بالا بصورت همزمان حضور داشته باشن، سهم موثری در پیروزی سازمان در بازار ایجاد کنه. ما در شب برای هر کدوم از این سه بعد معیارهایی رو تعریف و براش هدف‌گذاری کردیم و بصورت مستمر اونها رو میسنجیم تا اثربخشی اقداماتمون رو ارزیابی کنیم. (در سال 1402 تونستیم اهدافمون در زمینه Say و Strive رو محقق کنیم.)

این معیارها براساس مطالعات و نیازهای شب تعریف شده و هر کسب و کاری میتونه برای خودش متناسب با استراتژی و فرهنگ سازمانی، معیارهایی رو برای سنجش موفقیتش در ایجاد ماندگاری، رضایت و اثربخشی تعریف کنه.

لینک مقالات:

https://www.aihr.com/blog/new-hr-talent-management-model/

https://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2015-Drivers-of-Say-Stay-Strive.pdf

‘To handle yourself, use your head; to handle others, use your heart.’

Eleanor Roosevelt

نقل قول بالا شرح دقیقی از کار منابع انسانیه. بچه‌هایی که در حوزه منابع انسانی کار میکنن، نیاز دارن تا از قلبشون بیش از مغزشون در کار مایه بذارن. چون به نظرم اساس کار منابع انسانی روی تعامل فرد به فرد با اعضای سازمانه. درسته که در این کار، نیاز به ذهنیت مهندسی برای طراحی زیرساخت‌ها و فرآیندهای کاری مناسب برای افزایش بهره‌وری نیروی کار هست، اما در انتهای روز تعاملات روزمره و حس و حال آدما در محیط کاره که برداشتشون از کیفیت تجربه کاری رو میسازه. ما با انسان‌ها سر و کار داریم، و انسان اساسا موجودی اجتماعیه!

متاسفانه در شرکت‌های در حال رشد بچه‌های منابع انسانی درگیر فرآیندها، زیرساخت‌ها و فانکشن‌ها میشن و زمان کافی رو برای گرفتن ارتباطات نمیزارن. نتیجه‌اش میشه پایین اومدن سطح دلبستگی اعضای سازمان و افزایش نرخ خروج. این موضوع تیم منابع انسانی رو درگیر یه چرخه باطل و مستمر از جذب و جایگزینی میکنه و پیش از پیش گرفتن ارتباطات موثر با اعضای سازمان رو در اولویت پایینتر میزاره.

برای نیفتادن در این چرخه، نوع بودن و حضور بچه‌های منابع انسانی در شرکت مهم و تاثیرگذاره. بچه‌های منابع انسانی میتونن با حضور پرانرژی، لبخند زدن، قدم زدن در واحدهای کاری و فاصله گرفتن از پشت میزنشینی، شنوایی فعال، چک کردن مستمر حال افراد و انجام فعالیت‌های غیرکاری و گروهی نقش مثبتی در ایجاد فضایی سرزنده داشته باشن.

انجام این کارها نیاز همزمان نیاز به شخصیت و مهارت داره. منظورم از شخصیت اینه که یه شور درونی باید در درون فرد برای ایفای این نقش باشه و از انجامش حس خوب بگیره. در واقع آدما باید حس اصالت بگیرن و براشون این رفتارها واقعی باشه. در کنارش قطعا نیاز به کسب دانش و مهارت در حوزه علوم روانشناسی و جامعه شناسی هست. باید درک عمیقی از انسان، انگیزه‌هاش، نیازهاش و نحوه تعاملش در اجتماع داشته باشیم تا بتونیم حس و حال خوب رو هک کنیم.

نکته مهم اینه که همکاری و همراهی مدیران در این مسیر نیازه و قدرت اثر منابع انسانی رو بالا میبره. برای همینه که منابع انسانی باید نقش پررنگی در تعریف فرهنگ سازمانی و ویژگی‌های یه عضو سازمان داشته باشه و در این مسیر با مدیر عامل به ذهنیت مشترک برسه. اگه این ذهنیت مشترک ایجاد بشه، در ادامه میشه از ابزارهایی مثل جذب، آموزش و مدیریت عملکرد برای گزینش مدیران مدنظر استفاده کرد. ابزارها باید در خدمت اصل انسان محوری در محیط کار باشن.

امسال در سایت شب درگیر یه رشد چند برابری در درآمد، پایگاه مشتریان، تعداد پرسنل و سایر متریک‌های کسب و کاری بودیم. همین امر باعث شد مطالعاتی رو در حوزه اسکیل کسب و کار و نقش منابع انسانی در اون داشته باشم و با برخی از باتجربه‌های این حوزه گفتگو کنم. مهم‌ترین نکته‌ای که فهمیدم نقش کلیدی فرهنگ در موفقیت اسکیل بود.

کسب و کار نیاز داره تا تعریف دقیقی از فرهنگ مورد نیازش برای اسکیل داشته باشه و روی تقویت و پیاده‌سازی اون در تمام طول تجربه کارکنان تمرکز کنه. فرهنگ بستریه که قراره یه استارت‌آپ براساس اون به اسکیل‌آپ تبدیل بشه.

در اپیزود چهارم پادکست ایران تلنت با حسین سلیمی عزیز درباره نتایج این مطالعات و تجاربی که داشتم صحبت کردیم. برخی از مواردی که در این اپیزود بررسی کردیم به شرح زیره:

1. تفاوت‌های کار منابع انسانی در یه شرکت در حال رشد نسبت به یه شرکت بزرگ

2. چالش‌های پیش‌روی یه اسکیل‌آپ در حوزه منابع انسانی

3. تفاوت‌های مدیریت در یه استارت‌آپ و اسکیل‌آپ

4. نقش فرهنگ در حرکت از یه استارت‌آپ به اسکیل‌آپ

5. نقش برند کارفرمایی در رشد یه کسب و کار

تو لینک زیر میتونید این گفتگو رو گوش کنید. امیدوارم مفید بوده باشه.

https://castbox.fm/episode/%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-%7C-%D8%AA%DB%8C%D9%85%E2%80%8C%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%BE-id5516442-id688624829?country=gb

خوشحال میشم فیدبک‌هاتون درباره این گفتگو و تجارب شخصیتون در حوزه تیم‌سازی و اسکیل کسب و کار رو باهام به اشتراک بذارید.

تو پست قبلی درباره قدرت خاطرات و شیوه‌های خلق لحظات خاطره‌انگیز نوشتم (دسترسی از طریق لینک زیر). در این پست قصد دارم درباره شیوه‌های بکارگیری قدرت خاطرات در خلق تجربه کارکنان بنویسم.

http://hlachin.ir/1402/11/26/memories_power

منظور از تجربه کاری کلیه تعاملاتیه که فرد با شرکت داره. این تعاملات از لحظه آشنا شدن با شرکت بعنوان یه کارفرما شروع و بعد در فرآیند جذب، ورود به شرکت، حضور در شرکت و نهایتا روزی خروج از اون ادامه پیدا میکنه. هر کدوم از این تعاملات، از مجموعه‌ای از لحظات شکل گرفته که این پتانسیل رو دارن تا به لحظاتی خاطره‌انگیز تبدیل بشن. لحظاتی که محرک احساسات مثبت در لحظه‌ان، میتونن مثل یه ویروس تو کل شرکت پخش بشن و تا مدت‌های طولاتی اثرشون رو در فکر و احساس افراد حفظ کنن. اگه بتونیم چنین لحظات خاطره‌انگیزی رو برای کارکنان خلق کنیم، نه تنها دلبستگی سازمانیشون رو افزایش میدیم، بلکه اونها رو به سفیران دائمی برندمون تبدیل میکنیم. حال چطور میشه از قدرت خاطرات در تجربه کاری استفاده کرد؟

از کتاب برادران هیث به نام "قدرت لحظات" یاد گرفتیم برای ساختن چنین لحظاتی باید 4 عامل رو در نظر بگیریم: جذابیت احساسی، بینش، غرور و ارتباطات. چگونه می‌تونیم این 4 عامل رو در تجربه کاری افراد لحاظ کنیم؟ در ادامه برخی موارد رو براساس مطالعات و تجربه شخصیم ذکر کردم:

1. جذابیت احساسی

رقابت‌های دوستانه برای کسب دستاورد سبب ترشح هورمون‌های اندورفین و دوپامین در بدن ما و افزایش سطح هیجاناتمون میشن. این رقابت‌ها هم میتونن در قالب بازی‌های فردی و گروهی داخل مجموعه و هم در قالب تعیین اهداف عملکردی و رسیدن به اونها اتفاق بیفتن.

2. بینش

همه ما زمانی رو به یاد داریم که درگیر حل مساله‌ای سخت بودیم و نهایتا پس از مدتی درگیری با اون تونستیم بصورت خلاقانه و با اعمال ترکیبی از دانش و هوش به نتیجه برسیم. تخصیص پروژه‌های چالشی به کارکنان باعث میشه در حین انجامش، مهارت‌های جدیدی رو کسب و یه Aha Moment رو تجربه کنن. باید پیوسته مطمئن باشیم تا کارکنان دچار روزمرگی نشن و بتونن تجربه حل مسائلی که کمی فراتر از مهارت‌های فعلیشون هست رو داشته باشن.

3. غرور

لحظه بالا رفتن از سکوی قهرمانی، دریافت مدال و مورد توجه رسانه‌ها بودن همیشه در ذهن یه قهرمان ورزشی حک میشه. در محیط کار هم باید حواسمون به قدردانی از دستاوردها و تلاش‌ها باشه. اهدای کادو، نوشتن متن تبریک، دادن کودوس لینکدین یا قدردانی شفاهی در جمع همگی باعث ایجاد لحظات غرورآمیز میشه. البته این قدردانی‌ها حتما نباید پیرامون نتیجه خاصی باشه. گرامیداشت سالگرد حضور کارکنان در سازمان یا رویدادهای خاص زندگیشون مثل سالروز تولد هم همون حس تمجید و در معرض توجه بودن رو ایجاد میکنه.

4. ارتباطات

طراحی فضای کاری و رویدادهای سازمانی فرصت خوبیه تا افراد سازمان رو بهم متصل و لحظات خاطره‌انگیزی رو از تعاملشون با هم بسازیم. باید از سیلو کردن سازمان‌ها و تضعیف ارتباطات انسانی پرهیز کنیم و فضایی رو برای تسهیل ارتباطات پیرامون موضوعات شخصی فراهم کنیم. برگزاری تیم بیلدینگ و جشن‌های سازمانی در کنار ایجاد فرهنگی مبتنی بر صمیمت در شرکت میتونه در این راستا موثر باشه.

رید هافمن و رفقا در کتاب "مقیاس افزایی برق آسا"، مراحل اسکیل یه کسب و کار رو به پنج مرحله زیر براساس تعداد کارکنانشون تقسیم کردن:

1. مرحله خانواده = 1 تا 10 نفر
2. مرحله قبیله = چند ده نفر
3. مرحله روستا = چند صد نف
4. مرحله شهر = چند هزار نفر
5. مرحله کشور = چند ده هزار نفر

عبور از هر مرحله به مرحله دیگه نیاز به ایجاد تغییرات در استراتژی، عملیات، اصول مالی و مدیریتی سازمان داره. افراد سازمان بیش از هر المان دیگه ای تحت تاثیر این تغییرات قرار میگیرن و واحد منابع انسانی نقش مهمی در هدایت سازمان برای عبور از هر مرحله داره.

امسال در شب میدونستیم که قراره رشد جدیدی رو تجربه و از مرحله قبیله به مرحله روستا وارد بشیم. برای همین از ابتدا روی ادبیات موضوع مطالعه کردیم و دنبال اصولی بودیم تا بتونیم براساس اونها این تغییر رو به روون‌ترین حالت ممکن انجام بودیم. (هم در مطالعاتمون و هم در تجارب تیم مدیران، نمونه‌های زیادی از کسب و کارهایی رو دیدیم که مغلوب سرعت زیاد رشدشون شدن و مدیریت این تغییر از دستشون در رفت.)

3  تا از مهم‌ترین نکاتی که یاد گرفتیم در این مسیر، هم بصورت نظری و هم تجربی، موارد زیرند:

1. ساختاردهی سازمان: شرکت ها در ابعاد خانواده و قبیله عمدتا علاقه مند به داشتن ساختارهای فلت و لایه های کم سازمانی هستن. این ساختار امکان کنترل و درگیری بیشتر بنیان گذاران اصلی توی کسب و کار رو فراهم میکنه، ولی در حین رشد و رسیدن به ابعاد روستا، چنین ساختاری منجر به هرج و مرج و ایجاد گلوگاه تو سطوح ارشد میشه. نقش منابع انسانی اینجا اینه که با مطالعه بنچمارک ها و خلاقیت بتونه به سازمان ساختار بده و تفکیک مشخصی بین وظایف افراد ایجاد کنه. اینجوری فعالیت های کلیدی سازمان مسئول پیدا میکنن و فضا برای جذب آدمای متخصص راحتتر میشه.

2. راه انداختن چرخه مدیریت عملکرد: سازمان ها در ابتدای کار خیلی متمرکز بر کشف و یافتن راه حل های درست برای مشتری هستن و خیلی انتظاری نیست که بتونن برنامه های دقیق داشته باشن. ولی در تغییر از قبیله به روستا، نیاز هست تا چشم انداز بلند مدتی برای سازمان تعریف و اون رو به دوره های برنامه ریزی کوتاه مدت 3 یا 6 ماهه شکست. اینجوری هم سازمان روی بهبود راه حل های اثبات شده متمرکز میشه و هم معیاری برای ارزیابی اثرگذاری هر تیم و فرد بدست میاد. در اینجا هم منابع انسانی با همکاری واحد بیزینس یا رشد میتونه در طراحی فریم ورک و توانمندی مدیران نقش مهمی رو ایفا کنه.

3. تمرکز روی فرهنگ: سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. در این شرایط منابع انسانی باید با کمک مدیران شروع به تعریف فرهنگ و سپس آموزش و تقویت اون در سازمان بکنه.

در این مسیر مطالعه کتاب "اسکیل کسب و کار"، کتاب "سختی کارهای سخت" و کتاب "مقیاس افزایی برق آسا" به من کمک شایانی کرد و توصیه شون میکنم. مقاله زیر از نشریه هاروارد هم بصورت خلاصه‌تر، مطالبی مرتبط با موضوعاتی که گفتم رو خیلی خوب نوشته.

https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

دیوید اولریچ در آخرین مدل خود درباره نقش و ساختار منابع انسانی، تاکید اصلیش رو روی نگاه بیرون به درون گذاشته و از متخصصان منابع انسانی دعوت کرده تا با بررسی #بستر و شرایط محیطی‌ای که شرکت توش فعاله، مثل شرایط #سیاسی، #اقتصادی، #اجتماعی، زیستی، حقوقی و ... و همچنین توجه به نیازمندی‌های مشتریان و سهامداران، راهکارها و رویکردش رو در درون سازمان و در تعامل با کارکنان مشخص کنه. (مطابق عکس زیر)

قطعا هم نمی‌شه عملکرد سازمان و فرد رو در شرایط ایزوله و بدون توجه به محیطی که توش کار و زندگی می‌کنه، ارزیابی کرد و بهبود داد. در نتیجه لازمه متخصصان منابع انسانی در حوزه‌های اجتماعی، سیاسی و اقتصادی مطالعاتی داشته باشن و از شرایط عمومیِ محیط آگاهی کسب کنن. (البته که به نظرم این وظیفه هر شهروندی هست، اما در حوزه کاری منابع انسانی در زمره الزامات کاری هم قرار می‌گیره.)

کتاب #ایران_بر_لبه_تیغ از دکتر محمد فاضلی، یه کتاب روان و عامه فهم از شرایط سیاسی و اجتماعی ایران هست که توش گریزهایی هم به مسائل اقتصادی و زیستی زده شده. اخیرا با مطالعه این کتاب تصویر جامع و کاملی از شرایط عمومی کشور، ضعف‌ها و قدرت‌ها و راهکارهای حل مسائل کسب کردم. مخصوصا اینکه تمرکز کتاب بر کیفیت #نهادهای_کشور و راهکارهایی در این حوزه هست. از اونجا که یه سازمان هم یه #ریزنهاد اجتماعیه، می‌شه از این راهکارها ایده‌هایی برای بهبود وضعیت داخل سازمان هم گرفت. شاید نتونیم در نهاد حکمرانی تاثیرگذار باشیم، ولی می‌تونیم همون اصول رو در داخل سازمان پیاده کنیم و یه ریزنهاد #توسعه_یافته بسازیم.

قبل‌تر در مقاله زیر درباره برخی از این ایده‌های نهادیِ قابل پیاده‌سازی در سازمان نوشتم:

http://hlachin.ir/1401/11/22/learning_friday_33

بعلاوه دکتر فاضلی پادکستی به نام #دغدغه_ایران داره که در اون مفصل‌تر ابعاد توسعه یه کشور رو در قالب مرور مفاهیم بهترین کتاب‌های این حوزه بررسی می‌کنه.

https://shenoto.com/channel/podcast/dirancast

به علاقه‌مندان به این حوزه توصیه می‌کنم مطالعه کتاب "ایران بر لبه تیغ" و گوش دادن به پادکست "دغدغه ایران" رو از دست ندن.

از ابتدای امسال که به سایت شب پیوستم، خیلی سریع درگیر رسیدگی به مسائل مرتبط با جذب و استخدام نیروهای جدید شدم. روی تدوین فرآیندی کار کردم که تجربه خوبی برای کاندیدا بسازه و از طرفی نیاز مدیرهای سازمان رو هم برآورده کنه.

از ابتدا تاکید زیادی روی پاسخگویی سریع به کارجو داشتم تا بتونیم وضعیتشون در هر مرحله رو در کمتر از 7 روز به اطلاعشون برسونیم. تو این 3 ماه در اکثر موارد، ظرف دو سه روز از طریق ایمیل کارجوها رو در جریان وضعیتشون در فرآیند جذبمون گذاشتیم.

اما در این مدت با شمار زیادی از کارجوها مواجه شدم که علی رغم گفتگوی تلفنی و تنظیم وقت مصاحبه، بدون اطلاع قبلی در جلسه مصاحبه حاضر نشده و حتی پاسخگوی پیگیری‌های بعدی ما هم نبودن. یا مثلا با وجود تنظیم زمان مصاحبه با شرکت شب، آفر شرکت دیگه‌ای رو قبول کرده و حتی به ما برای کنسل کردن مصاحبه اطلاع ندادن.

این رفتارهای غیرحرفه‌ای هزینه فرصت از دست رفته برای شرکت‌ها داره و بعلاوه تاثیر منفی‌ای هم تو روحیه نیروهای منابع انسانی می‌ذاره. اما متاسفانه به قولی پوست کارجوها در بازی نیست و عواقب این رفتارها متوجهشون نمی‌شه. برعکس، اگه شرکتی در فرآیند جذب مرتکب چنین رفتارهایی بشه، فضای لینکدین و توییتر پر می‌شه از انتقاد و حمله.

امیدوارم راهکارهایی در اختیار شرکت‌ها قرار بگیره تا بتونن چنین رفتارهایی رو گزارش کنن و در تغییر رفتار کارجوها موثر واقع بشن. در نهایت به نظرم صراحت کلام، حتی اگه کلاممون مطلوب طرف مقابل نباشه، بهتر از بی‌عملی و فرار از گفتگوست.

در پادکستی از دکتر محمد فاضلی شنیدم که برای بالا رفتن کشور از نردبان توسعه، ابتدا باید دو پایه نردبون رو ساخت و مستحکم کرد و بعد سراغ ایجاد پله‌ها و بالا رفتن از اونها به ترتیب کرد. از نظر دکتر فاضلی دو پایه نردبون، دولت مقتدر مقید و جامعه منتظم موثر هستن. یعنی اول باید یه قدرت مرکزی قانون‌مند رو درست کرد و از سمت دیگه فضایی رو ایجاد کرد تا جامعه با افزایش آگاهی و دانشش بتونه روی اقدامات دولت اثر بذاره و همچنین پیروی قوانینی باشه که از تعامل بین جامعه و دولت در میاد.

به نظرم همین اصل رو می‌شه در توسعه سازمانی بکار برد. قطعا به یه تیم رهبری و منابع انسانی قوی، متمرکز و توانمند نیازه که بتونن طراحی‌های مناسب رو داشته باشن. همچنین لازمه با تعامل پیوسته با اعضای سازمان، دانش و آگاهی لازم رو بصورت شفاف در اختیارشون قرار داد تا در مسیر توسعه، همراه و یاور سازمان باشن و با ارائه بازخوردهای شفاف و دوری از حواشی، تاثیر مستقیمی روی خلق تجربه‌ای متناسب با نیازمندی‌هاشون بزارن.

طبق تجربه خودم، سه راهکار زیر می‌تونه برای تقویت این دو پایه نردبون مفید باشه:

1. قبل از پیاده‌سازی تغییرات و رویکردهای جدید، از طریق پرسشنامه و جلسات کانونی از نیازمندی‌ها و نظرات اعضای سازمان آگاه بشیم، شفاف در مورد تغییرات و لزومش توضیح بدیم و حتی دانش و علم پشت تغییرات رو هم در اختیارشون بذاریم.
2. بعد از تعیین تغییرات، جلسات دورهمی سازمانی بستر مناسبیه که روش و رویکرد جدید و چگونگی رسیدن بهش رو توضیح بدیم. مهم این نیست که لزوما 100% نظرات اعضای سازمان رو اجرایی کنیم، بلکه مهم اینه که نشون بدیم نظراتش دیده و شنیده شده و بعد براساس منابع و شرایط موجود به چه نتایجی رسیدیم.
3. در حین اجرای تغییرات جدید هم پیوسته فضای بازخورد رو باز نگه داریم و خودمون هم فعالانه در جستجوش باشیم. باید این رو نشون بدیم که تنها چیز دائمی، تغییر دائمی هست. هیچ رویکردی قرار نیست همیشه پابرجا بمونه و می‌تونه در مرور زمان پیوسته اصلاح بشه.

انسان موجودی خودگرا یا دگرگراست؟ اگه به تجربیات خودمون رجوع کنیم، می‌بینیم که نمی‌تونیم لزوما انسان رو متعلق به یکی از این دسته‌ها بدونیم. دور و برمون پر از رفتارهای خودخواهانه و فردگراست که منفعت شخصی رو هدف قرار داده. همچنین خاطراتی رو به یاد داریم که افرادی برای موفقیت گروه از منافع خود گذشته و حتی هزینه‌های جبران ناپذیر پرداخت کرده‌ان.

جاناتان هایت در کتاب ذهن درستکار با بررسی بیولوژی و روانشناسی اخلاق انسان، در تلاش برای یافتن پاسخی علمی به این سوال است. هایت در این کتاب، انسان رو موجودی دو طبقه معرفی می‌کنه. در طبقه اول، که قلمرو بی‌حرمتی نامیده می‌شه، ما متمرکز بر منافع فردیمون هستیم و هدفمون برتری در رقابت با سایر اعضای گروهمونه. ما 90% زمانمون رو در این طبقه می‌گذرونیم. 

10% باقی زمانمون رو در طبقه دوم، قلمرو مقدس، می‌گذرونیم. در این طبقه من رو کنار گذاشته و در خدمت ما و گروه قرار می‌گیریم و حاضریم فداکاری‌هایی برای برتری گروهمون در مقابل سایر گروه‌ها انجام بدیم. وقتی در این طبقه قرار می‌گیریم، نوعی انرژی مثبت و شادی دسته‌جمعی رو به واسطه نزدیکی با همدیگه احساس می‌کنیم که ما رو به جایگاهی متعالی و والا می‌رسونه.

هایت انسان طبقه اول رو به شامپانزه و انسان طبقه دوم رو به زنبور تشبیه می‌کنه. برخلاف شامپانزه‌ها که دنبال رقابت فردی و صعود در سلسله مراتب قبلیه هستن، زنبورها از ابتدا در خدمت کندو قرار می‌گیرن. ما نیز در ابتدا زندگی‌ای مشابه شامپانزه داشتیم، اما در طول تکامل یاد گرفتیم که تحت شرایطی خاص رفتاری زنبوروار رو پیش بگیریم، منفعت شخصی رو کنار گذاشته و برای بقا و رشد در خدمت اهدافی فراتر از خود باشیم. همین تغییر منجر به شکل‌گیری قبایل، روستاها، شهرها و کشورها و برتری ما بر سایر گونه‌ها شد.

حال تحت چه شرایطی انسان از من به ما صعود خواهد کرد؟

1. تعریف چشم‌انداز و هدف مشترک: ما عاشق تصاویری از آینده می‌شیم که قول زندگی بهتری رو به ما می‌دن. ما پذیرای رهبرانی خوش صحبت و داستان‌پردازیم که ما رو از زندگی پوچ طبقه اول رها کرده و به سمت دنیایی مقدس ببرن.

2. ایجاد برابری: خلق فضایی که در اون تمامی افراد حس یک خانواده رو داشته و به جای توجه به تفاوت‌های نژادی و قومی و ...، برابری و اهداف مشترک مدنظر باشه.

3. تقویت اجتماع: گردهم آوردن افراد به بهانه‌های مختلف در کنار یکدیگر. مثل برگزاری مهمونی یا دورهمی‌ها، برگزاری مسابقات، اجراهای جمعی و ایجاد سنن و آداب و رسوم جمعی.

از این تکنیک‌ها برای خلق سازمان‌های کندووار نیز می‌توان استفاده کرد. سازمان‌هایی که افراد به جای تمرکز صرف بر کسب دستاورد و درآمد فردی بیشتر، با غرور، اشتیاق و وفاداری در خدمت تیم و سازمان قرار بگیرن.

کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذاران سه رکن اساسی‌ای هستند که عمده شرکت‌ها در بیانیه‌های خود، آنها را بعنوان ذینفعان کسب و کار معرفی می‌کنند. عمده شرکت‌ها یا بصورت متکوب یا حداقل در ذهن خودشان، اولویتی برای این سه عنصر قائل‌اند و خلق ارزش برای یک دسته را مقدم بر بقیه می‌دانند. تئوری‌های کسب و کار هم در زمان‌های مختلف، تمرکز بیشتری بر یکی از این عناصر گذاشته و کسب و کار را به خدمت به آن عنصر تشویق کرده است. اما آیا رابطه بین این سه عنصر همبستگی منفی دارد یا مثبت؟ به عبارت دیگر، رابطه بین آنها بصورت "یا" هست یا بصورت "و"؟

برای پاسخ به این سوال، بررسی دو مدل زیر می‌تواند مفید باشد:

1. Say, Stay, Strive

این مدل که متعلق به شرکت AON هست به بررسی رابطه میان محرک‌های تجربه کارکنان با خروجی‌های کسب و کار می‌پردازد. طبق این مدل، چنانچه این محرک‌ها مانند کیفیت رهبری، محیط سازمانی، تیم، مزایا و ... تاثیر مثبتی بر تجربه کارکنان داشته باشند (منظور از تاثیر مثبت در این مدل، ایجاد کارکنان دلبسته هست)، سه نتیجه اتفاق خواهد افتاد: کارکنان در شرکت می‌مانند، سفیر برند می‌شوند و نهایت تلاششان را برای موفقیت بکار خواهند گرفت. تاثیر این 3 نتیجه تاثیر مستقیمی بر رضایت مشتری و نهایتا افزایش سودآوری مالی و جذابیت سرمایه‌گذاری خواهد بود. این مدل در قالب مطالعات آماری نیز ثابت شده که از لینک زیر می‌توانید مطالعه کنید.

دریافت فایل

2. Employee-Customer Profit Chain

این مدل در دهه 90 میلادی در شرکت سیرز، یکی از بزرگترین خرده‌فروشی‌های آمریکا، توسعه داده شد. مدیران شرکت سیرز پس از مصاحبه‌ها و تحلیل داده‌های فراوان به فرمول زیر برای موفقیت سازمان رسیدند:

Work * Shop = Invest

طبق این مدل اگر شرکت بتواند بصورت همزمان محیطی جذاب و ایده‌آل برای کار و خرید کردن بسازد، درآمد و سود شرکت رشد خواهد کرد. محیط جذاب برای کار کردن وابسته به نگرش آدمها از تجربه کاریشان است که نهایتا روی رفتار آنها با مشتری تاثیر مستقیم خواهد گذاشت. این رابطه در مرور زمان با اعداد و ارقام اثبات شده که در مقاله زیر قابل مطالعه است.

https://hbr.org/1998/01/the-employee-customer-profit-chain-at-sears

طبق این دو مدل، رابطه این سه عنصر تقویت‌کننده و بصورت "و" هست. با سرمایه‌گذاری در بهبود تجربه کارکنان و ایجاد محیطی ایده‌آل برای کار کردن (ویژگی‌های چنین محیطی شرکت به شرکت متفاوت است و نمی‌توان از یک مدل یکسان پیروی کرد. هر سازمانی باید از طریق جمع‌آوری داده از کارکنان این ویژگی‌ها را کشف کند.) تجربه بهتری برای مشتری ساخته خواهد شد و در نتیجه سازمان از لحاظ مالی نیز رشد خواهد کرد.