وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۵۹ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «منابع انسانی» ثبت شده است

۲۵
فروردين

روز منابع انسانی برای همه ما یادآور یک واحد سازمانی و افرادیه که در اون واحد دارای شغل رسمی هستن. تلاش این افراد، ارائه محصولات و خدماتی به کارکنان سازمان هست تا بتونن با ماندگاری و تلاش خودشون اهداف کسب و کاری رو محقق کنن. این محصولات و خدمات در قالب ساختن یک تجربه کاری، از آشنایی با سازمان تا جذب، آنبوردینگ، توسعه، نگهداشت و نهایتا خروج، دسته‌بندی می‌شه. اما آیا میشه تصویر متفاوتی از منابع انسانی رو ترسیم کرد؟ تصویری که در اون منابع انسانی از یک واحد سازمانی با شغل‌های تخصصی مختلف به یک نقش سازمانی، که افراد مختلفی اون رو برعهده می‌گیرن، تبدیل بشه؟

به اعتقاد من، منابع انسانی می‌تونه از یک واحد سازنده و کنترل‌کننده خدمات، به یک واحد تسهیلگر تبدیل بشه. در این شرایط به جای متمرکز کردن نیروهای متخصص در یک واحد برای خلق و نگهداشت خدمات، همکاران در فرآیندی برای ارائه بازخورد درباره تجربه‌شون و سپس همکاری در ساخت اون سهیم می‌شن. در واقع همکاران، مدیران و واحد منابع انسانی، تیم‌هایی بین واحدی رو برای شناسایی نیازها و رفع اون‌ها از طریق مشارکت دیدگاه‌ها و مهارت‌های مختلف خود همکاران تشکیل می‌دن.

تجربه من در علی‌بابا گواهی بر این اعتقاده. ما در یک سال گذشته اقدام به ساخت کمیته‌های مشترک کاری با واحدهایی مثل بازاریابی، مالی، دیزاین، حقوقی، آی تی و بهبود مستمر برای ارائه خدماتی باکیفیت بهتر و متناسب با نیاز سازمان کردیم. نتیجه اون انجام پروژه‌ها و ارائه خدماتی با هزینه و تلاش کمتر و استقبال بیشتر از سوی همکاران بود.

با چنین نقشی، منابع انسانی می‌تونه در آینده نزدیک تبدیل به واحدی کوچک‌تر و چابک‌تر با تمرکز بر شناسایی رویکردها، روندها و نیازهای نوین و به همکاران برای خلق تجربه کاری بهتر برای خودشون یاری برسونه.

به عبارتی منابع انسانی به جای یک واحد، یک جمع سپاری سازمانی خواهد بود.

  • حمیدرضا لاچین
۲۸
اسفند

Alone we can do so little, together we can do so much.

- Helen Keller

 

سال 1400 بهترین سال من در #علی‌بابا بود. اگه بخوام یک مورد رو بعنوان مهم‌ترین و اثرگذارترین عامل در ساختن این سال فوق‌العاده نام ببرم، اون مورد #تیم خواهد بود. منظورم از تیم، هم #همکاری تیمی #درون_واحدی و هم همکاری تیمی #بین_واحدی هست.

تیم شدن با واحدهای دیگه به ما این امکان رو داد تا نوآوری‌های جدید، دستاوردهای بزرگتر و شبکه بزرگتری از همکاری‌های درون سازمانی بسازیم. وقتی از سیلوی #منابع_انسانی خودمون خارج شدیم و با واحدهای دیگه شروع به همکاری برای خلق ارزش مشترکی کردیم، نتایج بصورت ملموسی فراتر از تصور و انتظار تک تک‌مون بود.

در کنار نتایج بهتر، منابع انسانی سفیرانی در واحدهای دیگه سازمان پیدا کرد که باعث شد حمایت و استقبال همکاران از فعالیت‌هامون بیشتر بشه. در واقعیت هم، ساختن یک #تجربه_کاری ایده‌آل تنها مسئولیت واحد منابع انسانی نیست. منابع انسانی باید تسهیل‌کننده همکاری بین شبکه‌ای از افراد داخل سازمان باشه تا با #مشارکت و کمک همدیگه بتونیم سازمانی ایده‌آل برای خودمون بسازیم.

در خود واحد منابع انسانی هم شانس این رو داشتم که در فضایی صمیمی، حمایتی و در عین حال با تعارض‌های سازنده و رشد دهنده کار کنم. همیشه فضا برای خلاقیت و ورود به چالش‌های جدید برای من و هم‌تیمی‌هام مهیا بود که باعث یادگیری و رشد زیادمون شد.

و در نهایت:

«چیزهای زیادی وجود دارند که باید اختراع شوند.

چیزهای زیادی وجود دارند که اتفاق خواهند افتاد.

رویکرد ما تغییری نمی‌کند و هنوز #روز_اول است.»

  • حمیدرضا لاچین
۲۹
بهمن

کتاب "همیشه روز اول است: مدیریت آمازون از صفر تا صد" به بررسی ابعاد مدیریتی آمازون و تاثیرش بر رشد سرسام‌آور این کسب و کار می‌پردازه. اولین و مهم‌ترین جزء سازنده این سیستم مدیریتی، مشتری‌مداری تمام عیار است. منظور از مشتری‌مداری تمام عیار چیست؟

در ذهن جف بزوس این اصل معادل بهبود دائمی تجربه مشتریست. در بخشی از کتاب جمله زیر از او نقل شده:

«چیزی که من درباره مشتریان دوست دارم، این است که آنها بطور ذاتی ناراضی اند. انتظارات آن ها هرگز ثابت نیست. این انتظارات افزایش می یابند. این طبیعت انسان است.»

حال چطور باید انتظارات مدام در حال افزایش مشتریان رو برآورده کنیم و همچنین از این انتظارات پیشی بگیریم؟ تنها راه انجام این کار، نوآوری و ابداع پیوسته است. به این ترتیب، مشتریان همیشه ناراضی به منابع الهام مداوم برای ماشین اختراع آمازون تبدیل شدند.

کارکنان شرکت نیز انسان‌هایی از جنس همین مشتریان هستن. ناراضی بودن و افزایش پیوسته سطح انتظارات، بخشی از ذات طبیعی انسان است. این روزها فضای مجازی و دسترسی به اطلاعات در بستر وب، باعث شده مقایسه شرایط تجربه کاریمون در شرکتی با سایر شرکت‌ها هم بسیار آسان بشه و نارضایتی ما رو از وضع موجود شدیدتر کنه.

واحد منابع انسانی و مدیران سازمان می‌تونن این نارضایتی رو به‌عنوان منبعی برای یادگیری و ارتقای خدماتشون، بهبود تجربه کارکنان و افزایش ماندگاری آنها در نظر بگیرن.

#رضایت_شغلی #آمازون #روز_اول #منابع_انسانی #نوآوری #تجربه_کارکنان #جف_بزوس

  • حمیدرضا لاچین
۱۵
بهمن

این روزها وقتی پای صحبت مدیران ارشد و مدیران منابع انسانی شرکت‌های تکنولوژی می‌شینیم، یکی از شکایت‌های رایجشون عدم ماندگاری نیروهای بامهارت هست. بیشتر چنین نیروهایی یا دنبال اولین فرصت برای مهاجرت و کسب درآمد دلاری هستن، یا شرکت‌ها برای جذبشون وارد جنگ افزایش‌‌های مستمر حقوق می‌شن. وقتی پای #پول_نقد وسط باشه، جذابیت خیلی از مزایا و وعده‌های #بلند_مدت مثل اهدای سهام، رشد شغلی و ... به سرعت از بین می‌ره.

این پدیده تا حد خوبی متاثر از محیط و فرهنگی که توش زندگی می‌کنیم هست. محمدعلی کاتوزیان در کتاب «ایران جامعه کوتاه مدت» تاریخ ایران رو به رشته‌ای طولانی از بازه‌های #کوتاه_مدت تشبیه می‌کنه و 3 عامل اصلی زیر رو بعنون دلایلش نام می‌بره:

1) مدل #استبدادی حاکمیت در طول تاریخ که بالاتر از هر قانونیست

2) عدم #امنیت جانی و مالی مردم به سبب حاکمیت‌ استبدادی

3) عدم #انباشت سرمایه مالی و دانشی در داخل کشور به دلیل عدم وجود امنیت

این 3 عامل باعث می‌شه ما مردم عمدتا با تفکری کوتاه مدت در جستجوی آنی‌ترین منافع برای خودمون باشیم. فرض هم نکنیم این 3 عامل فقط مختص به ساختار دولتی ماست. خیلی از کسب و کارهای شخصی هم متاثر از این فرهنگ با همین دید کوتاه مدت اداره می‌شن و پیامدهای چنین فرهنگی رو درون خودشون بیشتر تقویت می‌کنن.

با این حال معتقدم همچنان در چنین جامعه‌ای، هر چند سخت، امکان ساختن سازمانی با تفکر بلند مدت هست. اگه بخوایم از نگاه تحلیل آقای کاتوزیان به مساله نگاه کنیم، یکی از قدم‌های اصلی برای ساختن چنین ساختاری می‌تونه برقراری #مدیریت_همگانی در سازمان باشه. مدیریتی که در اون هر فرد در محدوده انتظارات، قوانین و ارزش‌های شرکت دارای #اختیار و #آزادی کافی برای عمل هست و مدیریت ارشد نقش #راهبری و #توانمندسازی افراد رو ایفا می‌کنه. در چنین سازمانی فرآیندها و ساختارها، بیش از قدرت و نقش‌ها، ضامن امنیت روانی و شغلی پرسنل هستن که می‌تونه به یادگیری، نوآوری و افزایش جذابیت شغلی بشه.

 

#ایران #جامعه_کوتاه‌مدت #منابع_انسانی #رهبری #مدیریت #مهاجرت

  • حمیدرضا لاچین
۱۱
آذر

یک سال پیش همین روزا بود که اولین پادکست بی‌پلاس رو گوش دادم. یکی از همکارام بهم کتاب کار عمیق رو معرفی کرد و پیشنهاد داد اول بی‌پلاسش رو گوش بدم تا مختصری درباره کتاب بفهمم. گوش کردن این اپیزود همانا و یک دل نه صد دل عاشق بی‌پلاس شدن هم همانا.

از اون تاریخ تا امروز گوش دادن به بی‌پلاس وارد روتین هفتگیم شده و اخیرا تونستم تمامی 64 اپیزودش رو گوش بدم. از همین حالا شوق اپیزودهای جدید رو دارم و دلتنگ اپیزودهای قبلیم که برخی‌هاشون رو مجدد گوش بدم.

از بیان شیوای علی بندری و خلاصه‌های به دقت نوشته شده عباس سیدین بگذریم، هر کدوم از اپیزودها مثل یه شیشه پاک کن بود که بر پنجره نگاهم به زندگی ریخته می‌شد و شفاف‌ترش می‌کرد. به قول یکی از توئیت‌ها، بی‌پلاس بیش از 18 سال تحصیل به من درباره انسان و زندگی آموخت.

نمیشد اپیزودی رو گوش کرد و برای کشف بیشتر مطلب کنجکاو نشد. مثل تشنه‌ای که با نوشیدن یک قطره آب ولع بیشتری برای رفتن تا عمق چاه پیدا می‌کنه، گوش دادن به بی‌پلاس طمع خوندن و دیدن و شنیدن بیشتر رو در من ایجاد می‌کرد.

دوست دارم از 3 اپیزودی که بیشترین سوالات، کنجکاوی‌ها و طبعا رشد رو در من ایجاد کردن نام ببرم:

1- ایده خطرناک داروین

2- آرمانشهری برای واقع‌گراها

3- ذهن درستکار

کدوم 3 اپیزود تاثیر زیادی روی جهان‌بینی شما داشتن و ازشون کلی یاد گرفتین؟

  • حمیدرضا لاچین
۱۱
آذر

تو هفته گذشته توی تیممون تصمیم گرفتیم که مجموعه مقالاتی رو برای شناخت نسل هزاره یا همون نسل

millennials or Y

انجام بدیم. نیازها، خواسته‌ها و تفاوت‌هاشون با نسل‌های دیگه رو دقیق‌تر بفهمیم. این نسل متولدین بین سالهای 1980 تا 2000 هستن و در حال حاضر عمده نیروی کار حاضر در دنیا رو تشکیل میدن. عملا تو صنعت تک و شرکت‌هایی مثل علی‌بابا، بیش از 90% نیروی کار از متولدین این نسل هستن.

نتایج مطالعات مختلف جالبه: تقریبا تمامی نسل‌ها خواسته‌های یکسانی از محیط کار دارن. اونا میخوان که قدر تلاش‌هاشون دونسته بشه، فضایی برای رشد و توسعه براشون مهیا باشه، کار بامعنا و اثرگذار داشته باشن و بتونن خودشون رو بصورت اصیل ابراز کنن.

چیزی که در مورد نسل هزاره متفاوته اینه که شجاعت بیشتری برای طلب این خواسته‌ها دارن. اگه نسل‌های قبل امنیت شغلی و داشتن درآمدی رو مقدم بر این نیازها میذاشتن و ترجیح میدادن با سکوت از قید رضایت شغلی بگذرن، نسل حاضر تن به این معامله نمیده و صداش رو به گوش مدیریت میرسونه.

تفسیرش برای تیممون مجدد این بود که وقتی انسانیت رو میزاری محور تصمیم‌گیری‌ها و اقداماتت، فارغ از هر تفاوتی در نسل و جنس و ... میتونی محیطی بسازی که آدم‌ها هر روز صبح با شوق بخاطرش از خواب پاشن، در طول روز احساس رشد و تعلق کنن و آخر روز با رضایت کارشون رو به پایان برسونن.

دو منبع زیر رو برای مطالعه بیشتر پیشنهاد می‌کنم:

  • حمیدرضا لاچین
۲۳
ارديبهشت

فردریک لالو در کتاب بازآفرینی سازمان دریافت که سازمان‌ها در طول تاریخ در 5 پارادایم ارزشی بصورت غیر خطی بلوغ یافته‌اند. از نظر لالو سازمان‌های پیشگام و برتر در دو سطح پایانی، یعنی سبز و آبی، قرار دارند.

سازمان­های آبی: این سازمان­ها بالغ­ترین سازمان­های موجود هستند. طبق تحقیقات فردریک لالو در کتابش در حال حاضر 10 سازمان در این سطح قرار دارند مانند پاتاگونیا، برتزرگ و مورنینگ استار. سازمان­های آبی دارای سه ویژگی زیر هستند:

  1. خود مدیریتی: ساختار قالب در چنین شرکت­هایی، ساختاری به نام هولوکراسی هست. ویژگی­ اصلی این ساختار حذف نقش مدیریت در تیم­ها و ایجاد تیم­های خود گردان با اختیارات کامل است. برای آشنایی بیشتر با چنین ساختاری می­تونین تاک زیر از مبدع این ساختار رو ببینین:

https://www.youtube.com/watch?v=tJxfJGo-vkI

  1. تمامیت وجودی: افراد در سازمان­های آبی تنها بعد حرفه­ای خود را بروز نمی­دهند. در این سازمان­ها فضایی برای ابراز کامل انسانی خود و بیان احساسات است. تمرکز توسعه در این سازمان­ها نه بر مهارت­های فنی، بلکه بر مهارت­های زیستن بهتر است.
  2. هدف تحولی: سازمان­های آبی استراتژی و اهداف خود را براساس رسالتی که دنیا از آنها می­خواهد تنظیم می­کنند. تمرکز این سازمان­ها تنها بر خلق ثروت برای سهامداران نیست، بلکه به دنبال خلق ارزش پایدار برای جامعه اطراف خود و خلق دنیایی بهتر با رعایت ملاحظات زیست محیطی و انسانی هستند.

تاک زیر از فردریک لالو اطلاعات مفصل­تری را راجع به یکی از سازمان­های آبی یعنی برتزرگ در اختیار قرار می­دهد.

https://www.youtube.com/watch?v=2GlG_ESETgo

 

  • حمیدرضا لاچین
۲۷
فروردين

مدیر در نقش مربی

کار تیمی بزرگترین مزیت رقابتی قرن 21‌ام است. عامل موفقیت کمپانی­ ها تیم ­هایی است که همچون «جامعه» عمل کرده، علاقئشان را هماهنگ می ­کنند و اختلاف نظرهایشان را کنار می­ گذارند تا بتوانند به­ صورت فردی و جمعی در خدمت مصالح کمپانی قرار گیرند. تحقیق نشان می ­دهد که وقتی افراد حس کنند از طرف همکاران و محیط کارشان حمایت می ­شوند، تعهد بیشتری نسبت به مسئولیتشان خواهند داشت و بهره­ وریشان افزایش می ­یابد.

برای خلق چنین تیم ­هایی، به افرادی با ویژگی مربیگری (Coaching) نیاز است. فردی که نه تنها با تک تک افراد، بلکه با کل تیم کار کند تا بتواند تنش­ های میان آن­ها را آرام کند، حس اجتماعی میان آن­ها را پرورش دهد و مطمئن شود که در راستای چشم ­انداز و مجموعه اهداف مشترک سازمان حرکت می­ کنند. در واقع کار مربی شکل­ دهی افراد در قالب تیم ­های قدردتمند است.

افراد با تخصص مربی­گری در بازار کار در دسترس هستند اما منطقا نمی­توان برای تمامی تیم­ های سازمان مربی استخدام کرد. مدیر و رهبر هر تیم، می­تواند بهترین مربی آنها باشد. در واقع یک مدیر و رهبر خوب می­ داند که برای موفقیت به تیم قدرتمند نیاز است و برای داشتن تیمی قدرتمند باید خود در نقش یک مربی ظاهر شود.

تحقیقات علمی نیز نشان دهنده صحت این امر است. تحقیقات دنیل گلمن درباره سبک ­های رهبری نشان داد که سبک رهبری مربی­گری یکی از سبک ­های اثربخش با بازده سرمایه مثبت برای کسب و کارها است. گوگل نیز در پروژه اکسیژن دریافت که بهترین مدیران گوگل، مدیرانی هستند که می­ توانند نقش مربی­گری را ایفا کنند.

یکی از این مربیان برجسته در تاریخچه سیلیکون ولی بیل کمپل است.

آشنایی با اصول مربی‌گری بیل کمپل

بیل کمپل از رهبران و مربیان برجسته سیلیکون ولی است. او سابقه سالها مدیریت در سطوح ارشد شرکت هایی مثل اپل و کوداک و مربیگری مدیران عامل سیلیکون ولی از جمله استیو جابز، اریک اشمیت، لری پیج و ... را دارد. اصول رهبری او از زمان خودش جلوتر بود و منجر به ایجاد شرکت هایی با ارزش بیش از یک تریلیون دلار شد. پس از مرگ او در سال 2016، کتاب مربی تریلیون دلاری حاوی اصول و قواعد برجسته ی رهبری و مربیگری او توسط برخی از مدیران گوگل نگارش شد. به تمامی مدیران و رهبران مطالعه این کتاب را پیشنهاد می­کنم.

از جمله این اصول، تکنیک هایی است که او برای رشد و توسعه افراد تحت رهبری و مربیگریش بکار میگرفت. این تکنیک­ها را در سه فرمول زیر خلاصه کرده­ام:

1) هدایت پذیری + سرمایه گذاری

بیل فقط برروی افراد هدایت پذیر سرمایه گذاری می کرد. از نظر او افرادی می توانند بیشترین بازده را از رابطه با مربی خود کسب کنند که هدایت پذیر باشند. از نظر بیل چه افرادی هدایت پذیر به حساب می آمدند؟

  • افرادی که خودآگاهی مناسبی از نقاط ضعف و قوتشان دارند و براساس این خودآگاهی دنبال رشد هستند. در ادامه وظیفه مربی این است که این خودآگاهی را به حداکثر برساند.
  • افرادی که متواضع و آسیب پذیرند. این افراد براساس خودآگاهی نقاط ضعف خود و نیاز به یادگیری بیشتر و رشد را می پذیرند.
  • افرادی که تعهد و پشتکار برای رشد دارند. این افراد آمادگی پذیرش فیدبک، یادگیری و امتحان رویکردهای جدید را دارند.
  • افرادی که پتانسیل لازم برای رشد را دارند. تعهد و پشتکار برای رشد مهارت هایی باید باشد که در آن حوزه استعداد و پتانسل وجود دارد. چنین سرمایه گذاری ای باید معتبر باشد.

بیل کمپل پس از اینکه از هدایت پذیری فردِ تحت رهبری یا مربیگری خود مطمئن می شد، خود را وقف رشد و توسعه او می کرد و از هیچ سرمایه گذاری ای دریغ نمی کرد. او در حین رهبری یا مربیگری افراد از دو فرمول طلایی دیگر استفاده می کرد که ترکیبی از ظاهر سخت گیرانه و قلب رئوفانه اش بود.

2) صراحت + دلسوزی

  • بیل در 100% مواقع صادق و صریح بود و نظرات خود را قاطعانه بیان می کرد (گاهی اوقات حتی با زبان تند). هیچ تفاوتی میان گفته های او و حقایق موجود در ذهنش وجود نداشت. او چیزهایی را میگفت که افراد دوست نداشتند بشنوند و چیزهایی را نشان می داد دوست نداشتند ببینند. حقایق تلخ و دشوار را پنهان نمی کرد، بلکه دقیقا سراغ همین حقایق میرفت. و این دقیقا کاریست که یک رهبر و مربی متعهد انجام می دهد: روبرو کردن افراد با ترس هایشان تا به ایده آل مدنظر خود برسند.
  • علی رغم این زبان تند و تیز، افراد پس از شنیدن حرف های او حس بهتری هم پیدا می کردند. زیرا اعتقاد داشتند که او این حرف ها را از سر دلسوزی و محبت می زند و به آنها فشار می آورد تا رشد کنند.
  • بیل برای دادن نظرات صریح خود دو نکته را همیشه رعایت می کرد. اول اینکه نظرات به موقع و در لحظه داده شود. دوم اینکه نظرات انتقادی به صورت خصوصی و نظرات مثبت در جمع ارائه شود.


3) سخت گیری + حمایت

بیل استانداردهای رده بالایی را برای شاگردانش تعیین می کرد. او اعقاد داشت که آن ها می توانند بزرگ باشند، بزرگتر از آنچه به آن باور داشتند. از نظر او رهبران باید مبلغ شجاعت باشند. یعنی تیم خود را هل بدهند و به سمت شجاعت، نوآوری و برداشتن قدم های بزرگتر تشویق کنند. افراد عموما از این نوع ریسک پذیری ها به دلیل احتمال شکست می ترسند، در نتیجه این وظیفه رهبر است که این مقاومت را بشکند. برای شکستن این مقاومت علاوه بر سخت گیری به حمایت هم نیاز است و بیل به روش های زیر این حمایت را نشان می داد.

  • ایجاد امنیت روانی: یعنی افراد می توانند ریسک و نوآوری انجام دهند در حالیکه که خیالشان راحت است در تیم امنیت لازم برای پشتیبانی در صورت اشتباه و شکست وجود دارد.
  • تقویت اعتماد به نفس: نشان دادن باور به افراد و توانایی هایشان برای کسب موفقیت، حتی اگر خودشان چنین باوری نداشته باشند.
  • انتشار انرژی مثبت: رهبر باید منشا انرژی مثبت باشد و موجب ارتقای روحیه افراد شود با شوخ طبعی و تشویق دستاوردهای افراد.

در نهایت نقل قولی از تام لاندری، مربی دالاس کابویز در لیگ ان اف ال ب مدت 29 سال، درباره مربی­گری را می­ آورم:

«مربی چیزهایی را به شما می­گوید که دوست ندارید آنها را بشنوید؛ شما را مجبور به مشاهده چیزهایی می­کند که دوست ندارید آنها را ببینید؛ بدین ترتیب به آن شخصیتی تبدیل می­شوید که همیشه می­خواستید به آن برسید.»

  • حمیدرضا لاچین
۲۳
اسفند

فردریک لالو در کتاب بازآفرینی سازمان دریافت که سازمان‌ها در طول تاریخ در 5 پارادایم ارزشی بصورت غیر خطی بلوغ یافته‌اند. از نظر لالو سازمان‌های پیشگام و برتر در دو سطح پایانی، یعنی سبز و آبی، قرار دارند.
- سازمان‌های
 #سبز: در این سازمان‌ها حرص و طمع سازمان‌های نارنجی برای سودآوری، رقابت و منفعت فردی، جای خود را به #خلق_ارزش برای تمامی #ذینفعان شامل کارکنان، تامین کنندگان، سهامدارن، جامعه و محیط زیست و #همکاری و #کار_تیمی برای رسیدن به اهداف مشترک می‌دهد. این سازمان‌ها به مثابه #خانواده هستند. رهبران سازمان مانند #والدین این خانواده و اعضای سازمان مانند #فرزندانی هستند که نیاز به #مراقبت، #توجه و #عشق دارند. بنابراین مدیران در این سازمان‌ها نقش #رهبران_خدمتگذار را دارند. تمرکز آنها بر #توانمندسازی پرسنل و خلق محیطی #امن و محبت‌آمیز برای رشد #به‌زیستی کارکنان است تا نظارت و کنترل امور اجرایی. تعداد این سازمان‌ها بعد از رسوایی‌ها و بحران‌های مالی قرن 21 روز به روز در حال افزایش است. دو نمونه معروف از این سازمان‌ها چوبانی و بری-ویمیلر هستن. پیشنهاد می‌کنم تاک‌های زیر از مدیر عامل‌های این دو سازمان را برای لمس عملی ویژگی‌های سازمان‌های سبز ببینین.

- Truly human leadership
- The Anti-CEO Playbook

در پست بعد درباره بالغ‌ترین نوع سازمان‌ها، یعنی سازمان آبی، خواهم گفت.

منابع مطالعاتی بیشتر درباره سازمان‌های سبز:

- https://hbr.org/2015/12/how-southwest-airlines-hires-such-dedicated-people

- https://hbr.org/2013/01/cultivating-a-higher-conscious

- https://www.youtube.com/watch?v=9ZA99XiYWkk

- https://www.aparat.com/v/stQ2y?playlist=161621

- https://www.aparat.com/v/BkATg?playlist=161207

-  کتاب‌های سایمون سینک شامل با چرا شروع کنید، رهبران آخر غذا می‌خورند و بازی بی‌نهایت

 

  • حمیدرضا لاچین
۱۵
اسفند

فردریک لالو در کتاب بازآفرینی سازمان دریافت که سازمان‌ها در طول تاریخ در 5 پارادایم ارزشی بصورت غیر خطی بلوغ یافته‌اند. امروزه اکثر سازمان‌ها در سه سطح ابتدایی زیر فعالیت می‌کنند:

- سازمان‌های
 #قرمز: پایین‌ترین سطح بلوغ مربوط به سازمان‌هایی است که برمبنای قدرت #دیکتاتوری، #ترس و #خشونت اداره می‌شوند. مثل سازمان‌های تروریستی یا شرکت‌های خانوادگی که یک نفر قدرت تصمیم‌گیری مطلق را دارد.


- سازمان‌های #کهربایی: در این سازمان‌ها قدرت مطلق و ترس به وسیله #ساختارها، #سلسله_مراتب و #قوانین جایگزین شده است. در این سازمان‌ها همه چی نسبت به چهارچوب‌های ارزشی و حکمرانی سنجیده می‌شود و قدرت به صورت بالا به پایین توزیع می‌شود. بروکراسی ویژگی اصلی این سازمان‌ها است. مثل سازمان‌های دولتی و مذهبی.

سازمان‌های
 #نارنجی: این سازمان‌ها براساس #شایسته‌سالاری، #سودآوری و #رقابت سازماندهی می‌شوند. در این سازمان‌ها موفقیت به معنای کسب سود از طریق بالاترین بهره‌وری ممکن به هر قیمتی است. حرص و طمع مادی و عدم پساخگویی نسبت به به‌زیستی انسان‌ها و جوامع در این سازمان‌ها برقرار است. در این سازمان‌ها برای نخستین بار اختیارات و مسئولیت‌پذیری به نتایج بین کارمندان توزیع می‌شود. وال استریت، سیلیکون ولی، شرکت‌های بین‌المللی و استارت‌آپ‌ها اکثرا در بین این سازمان ها هستند.

از نظر لالو سازمان‌های پیشگام و برتر در دو سطح پایانی، یعنی
 #سبز و #آبی، قرار دارند.

ادامه دارد ....

 

منبع:

https://www.strategy-business.com/article/00344?gko=30876

 

 

  • حمیدرضا لاچین