وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

اخیرا درگیر مطالعه کتاب "راه باریک آزادی" اثر عجم اوغلو و رابینسون بودم. این دو نفر بابت این کتاب و کتاب درخشان دیگه‌شون یعنی "چرا ملت‌ها شکست می‌خورند؟" در سال گذشته جایزه نوبل اقتصاد رو دریافت کردن. مطالعه در حوزه جامعه‌شناسی برام دو سه ساله که پررنگ شده. هم به نظرم برای کسب آگاهی از وضعیت فعلی جامعه‌مون و مسیرهای پیش‌رو مطالعه تو این حوزه یه ضرورت اجتماعیه و هم از این حوزه میشه ایده‌های خوبی برای مدیریت سازمان‌ها و ارتباط بین سازمان و جامعه گرفت.

در کتاب راه باریک آزادی، آزادی و به تبع اون توسعه‌ی پایدار رو به دالان باریکی تشبیه کرده که قرارگیری در اون نیازمند به توازن رسیدن قدرت جامعه و حکومته. یعنی هم نیاز به یه حکومت مرکزیِ باظرفیت برای حل و فصل مرافعات، ارائه خدمات عمومی، تامین امینت و بسترسازی برای رشده و هم از طرفی نیاز به جامعه‌ای آگاه، مطالبه‌گر و مشارکت‌کننده در مسیر سیاسی کشوره. ضعف هر کدوم از اینها می‌تونه منجر به ظهور استبداد یا بی حکومتی و در ادامه هرج و مرج و متوقف یا کند شدن توسعه بشه.

مشابه این وضعیت رو به نظرم می‌شه در سازمان‌های کوتوله پرور با مدیریت ذره بینی از سمت مدیران ارشد دید. وقتی مدیران تلاش می‌کنن افراد ضعیف‌تر از خودشون رو سر کار بیارن و با درگیری زیاد در جزئیات ابتکار عمل و مشارکت موثر رو از تیم‌هاشون بگیرن، فرصت برای آزادی بیان و خلاقیت در سازمان از بین می‌ره. از طرفی هر زمان مدیر ضعیفی در راس کار قرار بگیره که تخصص و توانایی لازم برای هدایت و رشد تیمش رو نداره، تیم دچار هرج و مرج، افت بهره‌وری، حاشیه‌سازی و گردش بالای نیروی انسانی می‌شه.

اینجا نقش منابع انسانی مهمه تا بتونه در به توازن رسیدن قدرت و تخصص تیم ارشد و بدنه کارشناسی سازمان نقش بازی کنه. هم باید مدیران ارشدی باظرفیت، توانمند و متخصص رو انتخاب کرد و هم این مدیران رو در جهتی سوق داد که تیم‌هایی قوی بسازن و افرادی باپتانسیل و حتی متخصص‌تر از خودشون رو استخدام کنن. همچنین باید مسیرها و ابزارهایی رو توسعه داد تا امکان مشارکت بدنه سازمان در برنامه‌ریزی و تعیین مسیرها و ارائه بازخورد در زمینه کیفیت مدیریت ارشد سازمان رو مهیا کرد.

در شب ما اقداماتی مثل موارد زیر رو بکار بستیم تا بهمون در قرار گرفتن در دالان آزادی کمک کنه:

1.  پنلی کردن مصاحبه‌ها و تصمیم‌گیری درباره جذب نیروهای جدید با مشارکت کوفاندرها و منابع انسانی
2. ارزیابی کیفیت مدیریتی سازمان از طریق پرسشنامه و فیدبک رو به بالا
3. برگزاری جلسات فرد به فرد با اعضای سازمان بصورت مستمر و دریافت فیدبک توسط تیم منابع انسانی
4. برگزاری جلسات skip level بین تیم‌ها و مدیر عامل

تو سالهای اول تجربه کاریم روی اجرای نسخه کامل و ایده‎‌آل فرآیندها و راه‌حل‌های منابع انسانی وسواس داشتم. مثلا وقتی ازم خواسته شد روی طراحی یه سیستمی برای ارزیابی عملکرد در یه سازمان در حال رشد، با ساختار پویا و متغیر و با بیش از 500 نفر پرسنل کار کنم، تلاش کردم تا یه سیستم علمی، کامل و با جزئیات زیاد رو در تمامی سازمان بصورت یکپارچه پیاده کنم. نتیجه؟ مقاومت مدیران در پیاده‌سازی، درگیر شدن با پیچیدگی بیش از حد در اجرا، کند شدن اجرا و نهایتا شکست پروژه.

بعدها یاد گرفتم به جای درگیر شدن در مدل و راه‌حل، بیشتر در مساله غرق بشم تا ببینم دقیقا چه نیازمندی‌هایی هست و چطور می‌شه با رویکردهای خلاقانه و کاستومایز شده به حلش نگاه کرد. همچنین یاد گرفتم به جای حل یک دفعه‌ای مساله، با حل تدریجیش کنار بیام. طبعا حل اندکی از مشکل و برداشتن چند قدم به جلو و پایدار موندن در اون نقطه، بهتر از برداشتن قدم‌های بزرگیه که نهایتا مجبور به برگشت بشی. به قول نقل قول زیر، اندکی از هر چیزی بهتر از هیچ چیه!

این یادگیری رو در طراحی سیستم ارزیابی عملکرد در شب بکار گرفتم. از ابتدای 1402 تا حالا سه دوره ارزیابی عملکرد بصورت منظم در چارچوب زمانی مشخص شده و با مشارکت نزدیک به 100%ای مدیران سازمان انجام شده. توی طراحی و پیاده‌سازی این سیستم سعی کردم چند اصل ساده زیر رو در نظر بگیرم:

1. مساله رو از دید سازمان و مدیران ببینم و راه‌حل رو از جنبه نیازهای اونها بیان و اجرا کنم.
2. در ذهنم یه تصویر کامل و جامعی از سیستم داشته باشم، ولی اجراش رو ساده شروع کنم و کم کم ابعاد مختلف رو بهش اضافه کنم. مهمه اینه آدم‌ها کم کم با اجزای مختلف خو بگیرن و بهش عادت کنن و بعد این انتظار رو داشته باشیم که بار بیشتری بردارن.
3. ابزار رو در خدمت هدف ببینم و لنگ ابزار برای اجرای سیستم نباشم. با امکانات دردسترس استارت رو بزنم و بعد ببینم چطور میشه با کمک ابزار و تکنولوژی اون رو کارآمدتر کرد.

در شرکتی در حال رشدی مثل شب، کاربرد اصلی سیستم ارزیابی عملکرد نگهداشته. هم از این لحاظ که افراد با عملکرد بالا شناسایی بشن و شرایط کاریشون در شب ارتقا داده بشه، هم اینکه کیفیت تیم با بهبود یا حذف افراد با عملکرد ضعیف حفظ بشه. از طرفی در چنین شرکتی لزوما زیرساخت‌های داده‌ای برای ارزیابی کمی عملکرد و اثربخشی هر فرد فراهم نیست، محیط متغیر امکان پیش‌بینی دقیق اهداف و وظایف هر فرد رو پیچیده و حجم کاری زیاد امکان رصد مستقیم و پیوسته عملکرد هر فرد توسط مدیر تیم و برقراری گفتگوی مستمر رو دشوار می‌کنه.

براساس این اصول، سیستم ما در شب مبتنی بر خرد جمعی و ارزیابی تفصیلی طراحی شد. باید شرحی از وظایف و دستاوردها رو بصورت تشریحی از ذینفعان مختلف جمع‌‌آوری کرد و بعد با حضور این ذینفعان یه گفتگوی جمعی رو برای تصمیم‌گیری شکل داد. این جمع‌آوری تشریحی اطلاعات و بکارگیری خرد جمعی تا حد خوبی دقت در ارزیابی رو زیاد و سوگیری‌های مختلف رو حذف می‌کنه.

همچنین مهمه که در کنار عملکرد ذهنیت و رویکرد آدمها هم بررسی بشه. آیا این فرد تونسته همگام با شرکت رشد و ارزش بیشتری خلق کنه؟ آیا نسبت به ماموریت و چشم انداز شرکت متعهده؟ آیا تعامل موثری با اعضای سازمان داره؟ داشتن رویکرد مناسب می‌تونه شرکت رو مطمئن کنه در شرایط متغیر فرد بتونه خودش رو با شرایط تطبیق بده و مهارت‌های لازم برای عملکرد مناسب رو بدست بیاره.

خروجی این سیستم تا حالا موفقیت بیش از 90%ای در #نگهداشت بوده. تجربه شما در پیاده‌سازی سیستم ارزیابی عملکرد چی بوده؟

اخیرا با مدلی به نام استراتژی شغل خوب (Good Job Strategy) آشنا شدم که ذهنیتم رو نسبت به مشاغل عملیاتی بهبود داد. این مدل، که توسط یه استاد دانشگاه ام آی تی و پس از 14 سال مطالعه و مشاهده نزدیک از مشاغل عملیاتی توسعه داده شده، 5 راهکار رو برای تبدیل واحدهای عملیاتی به مراکز سودآوری و رشد شرکت پیشنهاد میده.  

عمدتا نگاه شرکت‌ها به مشاغل عملیاتی مثل فروشنده‌ها، نیروهای خط مونتاژ و تولید، نیروهای خدماتی، نیروهای پشتیبانی و ... یه نگاه کوتاه مدته. اونها این مشاغل رو بعنوان مراکز هزینه‌ای میبینن که باید با دقت مدیریت و کنترل بشن. معمولا کمترین سرمایه‌گذاری از بعد حقوق و دستمزد، مزایا، آموزش و توسعه شغلی در این مشاغل اتفاق میفته تا بتونن هزینه‌ها رو پایین نگه دارن. انتظار مهارت‌های خاصی رو برای تصدی این شغل ندارن و شاغلین رو از بین افرادی انتخاب میکنن که قراره موقت این شغل رو انجام و بعد به حرفه دیگه‌ای منتقل بشن. شرکت‌ها هم معمولا با گردش نیروی انسانی زیاد در این مشاغل اوکی هستن و نمیتونن انباشت دانش و تخصص زیادی رو تو این بخش داشته باشن. در کل، نگاه شرکت‌ها به این مشاغل مانند مشاغل دانش‌محور و تخصصی نیست و در نتیجه این مشاغل هم نمیتونن اون اثرگذاری روی نتایج و سودآوری سازمان داشته باشن.

کار کردن در چنین مشاغلی برای شاغلینش چه عواقبی داره؟ اونها رو تبدیل به قشری غیرمتخصص می‌کنه، سطح درآمد پایینی رو براشون به همراه داره، استرس و فشار کاری زیادی رو بهشون متحمل می‌کنه و نهایتا احساس معنا و هدف رو در کار از بین می‌بره. همین اثرات منفی اجتماعی به دنبال داره و به‌زیستی افراد رو به خطر میندازه.

مدل استراتژی شغل خوب رویکرد متفاوتی رو به این مشاغل پیشنهاد میده. از نظر این مدل، این مشاغل بخاطر ارتباط مستقیمی که با مشتری یا تولید محصولات مورد استفاده مشتری دارن، می‌تونن تاثیر مستقیمی روی رضایت اونها و در نتیجه رسیدن شرکت به اهدافش داشته باشن. رسیدن به این هدف مستلزم اینه که شرکت همزمان روی این افراد سرمایه‌‌گذاری کنه و از طرفی تغییراتی در عملیات روزمره برای تسهیل اثرگذاری این افراد ایجاد کنه. 5 راهکار پیشنهادی این مدل موارد زیره:

1. پرداخت حقوق و دستمزد بیشتر از نرم بازار، سرمایه‌گذاری روی آموزش و توسعه مهارت‌های شغلی، بهبود مزایا و ایجاد برنامه‌های زمانی کاری مشخص و قابل پیش بینی
2. تعیین و ساده‌سازی ارزش‌های پیشنهادی به مشتری و عملیات ارائه این ارزش
3. استاندادسازی فرآیندهای تکرارشونده، بکارگیری تکنولوژی و در عین حال توانمندسازی افراد برای بهبود فرآیندها و رابطه دو طرفه با سازمان
4. آموزش افراد برای تبدیل شدن به جنرالیست‌ها برای تقبل تسک‌های مختلف
5. جذب نیرو کمی بیش از نیاز (یا به اصطلاح overstaff کردن) برای کنترل فشار شغلی و ایجاد زمان برای تسک‌های خلاقه

به اعضای منابع انسانی و مدیران عملیاتی پیشنهاد میدم که حتما این مدل رو از طریق منابع زیر مطالعه کنن. علاوه بر اثرات مثبت بیزینسی، داشتن شغل خوب با توصیفات این مدل لیاقت هر فردیه. با استفاده از این مدل می‌شه مشاغل عملیاتی رو تبدیل به مشاغلی دانشی و تخصصی کرد که شاغلینش می‌تونن در ازای اثرگذاری مثبت، درآمد و احساس معنای بیشتری رو تجربه کنن.

• https://www.youtube.com/watch?v=sD67LKqXGrg
• https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/4-essential-choices-a-good-jobs-system#:~:text=Those%20four%20operational%20choices%20are,choices%20make%20employees'%20work%20better.
• https://hbr.org/2017/12/how-to-build-a-business-on-good-jobs
• https://hbr.org/2017/11/the-case-for-good-jobs

برند کارفرمایی انعکاس و بازتاب تجربه کاری واقعی در شرکته. برند کارفرمایی قراره نشون بده که شرکت بعنوان کارفرما چه ویژگی‌هایی داره و چه ارزش‌هایی رو ما به ازای کار کردن به کارکنانش پیشنهاد میده. تو این مسیر اصالت مهم و کلیدیه. برند کارفرمایی تبلیغات نیست که بخوایم با کمک محتواهای بصری و تیترهای جذاب، تصویری غیر واقعی از محیط کاریمون به بقیه نشون بدیم یا صرفا بخشی از تجربه واقعی رو انعکاس و مابقی رو سانسور کنیم. باید ابتدا روی ساختن یه تجربه کاری باکیفیت تمرکز کنیم و بعد از طریق این ابزار اون رو با ذینفعامون به اشتراک بذاریم.

بعد ساختن یه تجربه کاری خوب، از نظر من برند کارفرمایی دو کاربرد کلی زیر رو داره:

1. ایجاد engagement در درون سازمان

از طریق برند کارفرمایی می‌تونیم داستان‌ها، خاطره‌ها و دستاوردهای اصیل شرکت و اعضاش رو با کارکنانمون به اشتراک بذاریم تا اونها بتونن بعنوان سفیران برند این لحظات و احساس معنا و افتخار رو در بین شبکه خودشون پخش کنن.

2. ایجاد آگاهی در بیرون سازمان

برند کارفرمایی کمک می‌کنه تا تصویری از شرکت بعنوان کارفرما رو با بازار کار، مشتریان و سرمایه‌گذاران به اشتراک بذاریم تا اونها فهم عمیقتری از فضای کاری شرکت و پشت صحنه اتفاقات داشته باشن. برای این هدف دوم، برند کارفرمایی باید بتونه پاسخ 5 سوال زیر رو ابتدا به مخاطبان انتقال بده:

• شرکت چه ساختار سازمانی‌ای داره؟

معرفی اینکه در شرکت چه تیم‌های کاری و با چه تخصص‌هایی در حال فعالیتن.

• فرهنگ حاکم بر شرکت چجوریه؟

معرفی ارزش‌ها، فضای کلی کاری در شرکت و برداشتی که کارکنان از کار کردن در این شرکت دارن.

• چه افرادی در این شرکت مشغول به کارن؟

معرفی ویژگی‌های افراد مشغول در این شرکت، مسیر شغلیشون، داستان‌هاشون و دستاوردهایی که داشتن.

• وضعیت عملکردی شرکت چجوریه؟

آشنایی با وضعیت رشدی شرکت، دستاوردها، عملکرد نسبت به رقبا و سلامت مالی.

• چه فرصت‌هایی برای همکاری با این شرکت موجوده؟

و در پایان آشنایی با فرصت‌های شغلی و مسیر پیوستن به این شرکت.

به نظرم یکی از مهم‌ترین معیارهای ارزیابی عملکرد یه مدیر، میزان دسترس‌پذیری اونه. مشغله مستمر در طول روز نشانه عملکرد بالا و مدال افتخار نیست. اگه مدیری بتونه تیم خوبی رو بسازه و سیستم و فرآیندهای درستی رو مستقر کنه، عمده عملیات تیم بدون نیاز بهش پیش میره. این باعث میشه مدیر وقت آزاد داشته باشه تا بتونه برای فکر کردن به تصویر بزرگتر، اطمینان از یکپارچگی عملیات تیم و وقت گذروندن با ذینفعان وقت کافی اختصاص بده.

برای یه مدیر منابع انسانی، این دسترس پذیری اهمیت بیشتری پیدا میکنه. اساس این شغل روی ارتباطات موثر با اعضای سازمانه و برای ساختن این ارتباط اختصاص وقت باکیفیت ضروریه. مدیر منابع انسانی نیاز به زمان آزاد کافی در طول روز داره تا بتونه در سازمان بگرده و با افراد ارتباط انسانی بسازه، اگه مدیر یا کارمندی نیاز به گفتگو باهاش داشت بتونه با تمرکز بهشون گوش بده و مساله‌شون رو پیگیری کنه و مشاهده مستقیم و مستمری از احوال افراد در شرکت و موانع پیش روشون داشته باشه.

مدیر منابع انسانی باید بتونه قبل بروز بحران و نیاز به درمان، مسائل و ضعف‌های موجود در تجربه کاری افراد رو شناسایی و اقدام فعالانه برداره. برای اینکار نیاز به داده دست اول از سازمان داره و قطعا نمیتونه از داخل اتاقش یا رفتن از جلسه‌ای به جلسه‌ای دیگه به این داده دسترسی پیدا کنه.

"بزرگترین چیزی که منابع انسانی می‌تونه به کارکنان بده، یه سازمان برنده در بازاره".

دیو اولریچ

این توصیه پدر علم منابع انسانی نوین به ماست. منابع انسانی باید پوستش در بازی کسب و بار باشه و موفقیتش رو در موفقیت سازمان در بازار ببینه. موفقیت سازمان هم در بازار معیارهای مشخصی مثل سهم بازار، میزان فروش، تعداد سفارش‌ها و سودآوری داره و معمولا هر ساله سازمان‌ها اهدافشون در این حوزه‌ها رو مشخص میکنن.

اما در سمت دیگه به ندرت معیارها و حوزه‌های مشخصی از سهم و مشارکت منابع انسانی در این حوزه تعریف میشه. در همین راستا، از حدود دو سال پیش چنین سوالاتی تو ذهنم پررنگ شد: چطور میتونه منابع انسانی به ساختن یه سازمان برنده کمک کنه؟ با چه معیارهایی میشه موفقیت منابع انسانی در این مسیر رو سنجید؟ ابزار و حوزه‌های اختیار منابع انسانی برای تحقق این هدف چیان؟

دو مدل از AIHR و AoN پاسخ‌های خوبی به این دو سوال دادن. در عمل هم ما در یک سال گذشته از این دو مدل در تیم منابع انسانی شب استفاده کردیم و تونستیم یه نقش استراتژیک در رشد شب داشته باشیم و مشارکتون در پیروزی شرکت و تحقق اهدافش رو شفاف کنیم. (در ادامه استفادمون از این مدل رو توضیح دادم.)

در مدل AIHR، اثرگذاری منابع انسانی با جذب نیروهای مناسب و سپس فعالسازی و استقرار اونها برای رسیدن به بهره‌وری در کوتاه‌ترین زمان ممکن شروع میشه. ابزارهایی مثل جذب و استخدام، برند کارفرمایی، آنبوردینگ، تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد در این دو بخش موثرن. در ادامه منابع انسانی با تحقق سه خروجی زیر بصورت همزمان میتونه نقش خودش رو در موفقیت سازمان ایفا کنه:

1. Retention: ایجاد چسبندگی سازمان و افزایش طول عمر نیروهای موثر در سازمان
2. Referral: تبدیل کارکنان به سفیران برند برای تقویت توان جذب بهترین و مناسب‌ترین افراد
3. Revenue: رسیدن کارکنان به نقطه بهره‌وری و عملکرد بالا

مدل AoN نیز شباهت زیادی با مدل بالا داره. در این مدل منابع انسانی میتونه از طریق طراحی موثر تجربه کاری، دلبستگی سازمان رو افزایش بده که نهایتا منجر به سه خروجی زیر بصورت همزمان میشه:

1. Say: که مشابه referral متمرکز بر تبدیل کارکنان به سفیران برنده
2. Stay: که مشابه retention متمرکز بر افزایش طول عمر کارکنان در سازمانه
3. Strive: که مشابه revenue متمرکز بر رسیدن به بهترین عملکرد در هر فرده

در نتیجه منابع انسانی میتونه با ایجاد محیط کاری‌ای که در اون کارکنانی با ماندگاری، رضایت و اثربخشی بالا بصورت همزمان حضور داشته باشن، سهم موثری در پیروزی سازمان در بازار ایجاد کنه. ما در شب برای هر کدوم از این سه بعد معیارهایی رو تعریف و براش هدف‌گذاری کردیم و بصورت مستمر اونها رو میسنجیم تا اثربخشی اقداماتمون رو ارزیابی کنیم. (در سال 1402 تونستیم اهدافمون در زمینه Say و Strive رو محقق کنیم.)

این معیارها براساس مطالعات و نیازهای شب تعریف شده و هر کسب و کاری میتونه برای خودش متناسب با استراتژی و فرهنگ سازمانی، معیارهایی رو برای سنجش موفقیتش در ایجاد ماندگاری، رضایت و اثربخشی تعریف کنه.

لینک مقالات:

https://www.aihr.com/blog/new-hr-talent-management-model/

https://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2015-Drivers-of-Say-Stay-Strive.pdf

‘To handle yourself, use your head; to handle others, use your heart.’

Eleanor Roosevelt

نقل قول بالا شرح دقیقی از کار منابع انسانیه. بچه‌هایی که در حوزه منابع انسانی کار میکنن، نیاز دارن تا از قلبشون بیش از مغزشون در کار مایه بذارن. چون به نظرم اساس کار منابع انسانی روی تعامل فرد به فرد با اعضای سازمانه. درسته که در این کار، نیاز به ذهنیت مهندسی برای طراحی زیرساخت‌ها و فرآیندهای کاری مناسب برای افزایش بهره‌وری نیروی کار هست، اما در انتهای روز تعاملات روزمره و حس و حال آدما در محیط کاره که برداشتشون از کیفیت تجربه کاری رو میسازه. ما با انسان‌ها سر و کار داریم، و انسان اساسا موجودی اجتماعیه!

متاسفانه در شرکت‌های در حال رشد بچه‌های منابع انسانی درگیر فرآیندها، زیرساخت‌ها و فانکشن‌ها میشن و زمان کافی رو برای گرفتن ارتباطات نمیزارن. نتیجه‌اش میشه پایین اومدن سطح دلبستگی اعضای سازمان و افزایش نرخ خروج. این موضوع تیم منابع انسانی رو درگیر یه چرخه باطل و مستمر از جذب و جایگزینی میکنه و پیش از پیش گرفتن ارتباطات موثر با اعضای سازمان رو در اولویت پایینتر میزاره.

برای نیفتادن در این چرخه، نوع بودن و حضور بچه‌های منابع انسانی در شرکت مهم و تاثیرگذاره. بچه‌های منابع انسانی میتونن با حضور پرانرژی، لبخند زدن، قدم زدن در واحدهای کاری و فاصله گرفتن از پشت میزنشینی، شنوایی فعال، چک کردن مستمر حال افراد و انجام فعالیت‌های غیرکاری و گروهی نقش مثبتی در ایجاد فضایی سرزنده داشته باشن.

انجام این کارها نیاز همزمان نیاز به شخصیت و مهارت داره. منظورم از شخصیت اینه که یه شور درونی باید در درون فرد برای ایفای این نقش باشه و از انجامش حس خوب بگیره. در واقع آدما باید حس اصالت بگیرن و براشون این رفتارها واقعی باشه. در کنارش قطعا نیاز به کسب دانش و مهارت در حوزه علوم روانشناسی و جامعه شناسی هست. باید درک عمیقی از انسان، انگیزه‌هاش، نیازهاش و نحوه تعاملش در اجتماع داشته باشیم تا بتونیم حس و حال خوب رو هک کنیم.

نکته مهم اینه که همکاری و همراهی مدیران در این مسیر نیازه و قدرت اثر منابع انسانی رو بالا میبره. برای همینه که منابع انسانی باید نقش پررنگی در تعریف فرهنگ سازمانی و ویژگی‌های یه عضو سازمان داشته باشه و در این مسیر با مدیر عامل به ذهنیت مشترک برسه. اگه این ذهنیت مشترک ایجاد بشه، در ادامه میشه از ابزارهایی مثل جذب، آموزش و مدیریت عملکرد برای گزینش مدیران مدنظر استفاده کرد. ابزارها باید در خدمت اصل انسان محوری در محیط کار باشن.

امسال در سایت شب درگیر یه رشد چند برابری در درآمد، پایگاه مشتریان، تعداد پرسنل و سایر متریک‌های کسب و کاری بودیم. همین امر باعث شد مطالعاتی رو در حوزه اسکیل کسب و کار و نقش منابع انسانی در اون داشته باشم و با برخی از باتجربه‌های این حوزه گفتگو کنم. مهم‌ترین نکته‌ای که فهمیدم نقش کلیدی فرهنگ در موفقیت اسکیل بود.

کسب و کار نیاز داره تا تعریف دقیقی از فرهنگ مورد نیازش برای اسکیل داشته باشه و روی تقویت و پیاده‌سازی اون در تمام طول تجربه کارکنان تمرکز کنه. فرهنگ بستریه که قراره یه استارت‌آپ براساس اون به اسکیل‌آپ تبدیل بشه.

در اپیزود چهارم پادکست ایران تلنت با حسین سلیمی عزیز درباره نتایج این مطالعات و تجاربی که داشتم صحبت کردیم. برخی از مواردی که در این اپیزود بررسی کردیم به شرح زیره:

1. تفاوت‌های کار منابع انسانی در یه شرکت در حال رشد نسبت به یه شرکت بزرگ

2. چالش‌های پیش‌روی یه اسکیل‌آپ در حوزه منابع انسانی

3. تفاوت‌های مدیریت در یه استارت‌آپ و اسکیل‌آپ

4. نقش فرهنگ در حرکت از یه استارت‌آپ به اسکیل‌آپ

5. نقش برند کارفرمایی در رشد یه کسب و کار

تو لینک زیر میتونید این گفتگو رو گوش کنید. امیدوارم مفید بوده باشه.

https://castbox.fm/episode/%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-%7C-%D8%AA%DB%8C%D9%85%E2%80%8C%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%BE-id5516442-id688624829?country=gb

خوشحال میشم فیدبک‌هاتون درباره این گفتگو و تجارب شخصیتون در حوزه تیم‌سازی و اسکیل کسب و کار رو باهام به اشتراک بذارید.

تو پست قبلی درباره قدرت خاطرات و شیوه‌های خلق لحظات خاطره‌انگیز نوشتم (دسترسی از طریق لینک زیر). در این پست قصد دارم درباره شیوه‌های بکارگیری قدرت خاطرات در خلق تجربه کارکنان بنویسم.

http://hlachin.ir/1402/11/26/memories_power

منظور از تجربه کاری کلیه تعاملاتیه که فرد با شرکت داره. این تعاملات از لحظه آشنا شدن با شرکت بعنوان یه کارفرما شروع و بعد در فرآیند جذب، ورود به شرکت، حضور در شرکت و نهایتا روزی خروج از اون ادامه پیدا میکنه. هر کدوم از این تعاملات، از مجموعه‌ای از لحظات شکل گرفته که این پتانسیل رو دارن تا به لحظاتی خاطره‌انگیز تبدیل بشن. لحظاتی که محرک احساسات مثبت در لحظه‌ان، میتونن مثل یه ویروس تو کل شرکت پخش بشن و تا مدت‌های طولاتی اثرشون رو در فکر و احساس افراد حفظ کنن. اگه بتونیم چنین لحظات خاطره‌انگیزی رو برای کارکنان خلق کنیم، نه تنها دلبستگی سازمانیشون رو افزایش میدیم، بلکه اونها رو به سفیران دائمی برندمون تبدیل میکنیم. حال چطور میشه از قدرت خاطرات در تجربه کاری استفاده کرد؟

از کتاب برادران هیث به نام "قدرت لحظات" یاد گرفتیم برای ساختن چنین لحظاتی باید 4 عامل رو در نظر بگیریم: جذابیت احساسی، بینش، غرور و ارتباطات. چگونه می‌تونیم این 4 عامل رو در تجربه کاری افراد لحاظ کنیم؟ در ادامه برخی موارد رو براساس مطالعات و تجربه شخصیم ذکر کردم:

1. جذابیت احساسی

رقابت‌های دوستانه برای کسب دستاورد سبب ترشح هورمون‌های اندورفین و دوپامین در بدن ما و افزایش سطح هیجاناتمون میشن. این رقابت‌ها هم میتونن در قالب بازی‌های فردی و گروهی داخل مجموعه و هم در قالب تعیین اهداف عملکردی و رسیدن به اونها اتفاق بیفتن.

2. بینش

همه ما زمانی رو به یاد داریم که درگیر حل مساله‌ای سخت بودیم و نهایتا پس از مدتی درگیری با اون تونستیم بصورت خلاقانه و با اعمال ترکیبی از دانش و هوش به نتیجه برسیم. تخصیص پروژه‌های چالشی به کارکنان باعث میشه در حین انجامش، مهارت‌های جدیدی رو کسب و یه Aha Moment رو تجربه کنن. باید پیوسته مطمئن باشیم تا کارکنان دچار روزمرگی نشن و بتونن تجربه حل مسائلی که کمی فراتر از مهارت‌های فعلیشون هست رو داشته باشن.

3. غرور

لحظه بالا رفتن از سکوی قهرمانی، دریافت مدال و مورد توجه رسانه‌ها بودن همیشه در ذهن یه قهرمان ورزشی حک میشه. در محیط کار هم باید حواسمون به قدردانی از دستاوردها و تلاش‌ها باشه. اهدای کادو، نوشتن متن تبریک، دادن کودوس لینکدین یا قدردانی شفاهی در جمع همگی باعث ایجاد لحظات غرورآمیز میشه. البته این قدردانی‌ها حتما نباید پیرامون نتیجه خاصی باشه. گرامیداشت سالگرد حضور کارکنان در سازمان یا رویدادهای خاص زندگیشون مثل سالروز تولد هم همون حس تمجید و در معرض توجه بودن رو ایجاد میکنه.

4. ارتباطات

طراحی فضای کاری و رویدادهای سازمانی فرصت خوبیه تا افراد سازمان رو بهم متصل و لحظات خاطره‌انگیزی رو از تعاملشون با هم بسازیم. باید از سیلو کردن سازمان‌ها و تضعیف ارتباطات انسانی پرهیز کنیم و فضایی رو برای تسهیل ارتباطات پیرامون موضوعات شخصی فراهم کنیم. برگزاری تیم بیلدینگ و جشن‌های سازمانی در کنار ایجاد فرهنگی مبتنی بر صمیمت در شرکت میتونه در این راستا موثر باشه.

رید هافمن و رفقا در کتاب "مقیاس افزایی برق آسا"، مراحل اسکیل یه کسب و کار رو به پنج مرحله زیر براساس تعداد کارکنانشون تقسیم کردن:

1. مرحله خانواده = 1 تا 10 نفر
2. مرحله قبیله = چند ده نفر
3. مرحله روستا = چند صد نف
4. مرحله شهر = چند هزار نفر
5. مرحله کشور = چند ده هزار نفر

عبور از هر مرحله به مرحله دیگه نیاز به ایجاد تغییرات در استراتژی، عملیات، اصول مالی و مدیریتی سازمان داره. افراد سازمان بیش از هر المان دیگه ای تحت تاثیر این تغییرات قرار میگیرن و واحد منابع انسانی نقش مهمی در هدایت سازمان برای عبور از هر مرحله داره.

امسال در شب میدونستیم که قراره رشد جدیدی رو تجربه و از مرحله قبیله به مرحله روستا وارد بشیم. برای همین از ابتدا روی ادبیات موضوع مطالعه کردیم و دنبال اصولی بودیم تا بتونیم براساس اونها این تغییر رو به روون‌ترین حالت ممکن انجام بودیم. (هم در مطالعاتمون و هم در تجارب تیم مدیران، نمونه‌های زیادی از کسب و کارهایی رو دیدیم که مغلوب سرعت زیاد رشدشون شدن و مدیریت این تغییر از دستشون در رفت.)

3  تا از مهم‌ترین نکاتی که یاد گرفتیم در این مسیر، هم بصورت نظری و هم تجربی، موارد زیرند:

1. ساختاردهی سازمان: شرکت ها در ابعاد خانواده و قبیله عمدتا علاقه مند به داشتن ساختارهای فلت و لایه های کم سازمانی هستن. این ساختار امکان کنترل و درگیری بیشتر بنیان گذاران اصلی توی کسب و کار رو فراهم میکنه، ولی در حین رشد و رسیدن به ابعاد روستا، چنین ساختاری منجر به هرج و مرج و ایجاد گلوگاه تو سطوح ارشد میشه. نقش منابع انسانی اینجا اینه که با مطالعه بنچمارک ها و خلاقیت بتونه به سازمان ساختار بده و تفکیک مشخصی بین وظایف افراد ایجاد کنه. اینجوری فعالیت های کلیدی سازمان مسئول پیدا میکنن و فضا برای جذب آدمای متخصص راحتتر میشه.

2. راه انداختن چرخه مدیریت عملکرد: سازمان ها در ابتدای کار خیلی متمرکز بر کشف و یافتن راه حل های درست برای مشتری هستن و خیلی انتظاری نیست که بتونن برنامه های دقیق داشته باشن. ولی در تغییر از قبیله به روستا، نیاز هست تا چشم انداز بلند مدتی برای سازمان تعریف و اون رو به دوره های برنامه ریزی کوتاه مدت 3 یا 6 ماهه شکست. اینجوری هم سازمان روی بهبود راه حل های اثبات شده متمرکز میشه و هم معیاری برای ارزیابی اثرگذاری هر تیم و فرد بدست میاد. در اینجا هم منابع انسانی با همکاری واحد بیزینس یا رشد میتونه در طراحی فریم ورک و توانمندی مدیران نقش مهمی رو ایفا کنه.

3. تمرکز روی فرهنگ: سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. در این شرایط منابع انسانی باید با کمک مدیران شروع به تعریف فرهنگ و سپس آموزش و تقویت اون در سازمان بکنه.

در این مسیر مطالعه کتاب "اسکیل کسب و کار"، کتاب "سختی کارهای سخت" و کتاب "مقیاس افزایی برق آسا" به من کمک شایانی کرد و توصیه شون میکنم. مقاله زیر از نشریه هاروارد هم بصورت خلاصه‌تر، مطالبی مرتبط با موضوعاتی که گفتم رو خیلی خوب نوشته.

https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last