وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

۵ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «leaders eat last» ثبت شده است

۲۷
دی


65 درصد از ما می­­توانیم یکدیگر را بکشیم!

در چند سال اخیر در جامعه خود شاهد این بوده­ایم که سوالات زیر بارها توسط مردم تکرار شده و از یکدیگر می ­پرسند که:

چگونه فلان مسئول چنان تصمیماتی می­گیرد که به ضرر مردم است؟

چرا درد مردم رو درک نمی­کنند و کاری در جهت بهبود مشکلات نمی­کنند؟

چگونه فلان کس حاضر می­شود احتکار کند یا جنس گرون به مردم بفروشد؟

چه اتفاقی می­افتد که برای نشستن روی یک صندلی برای چند دقیقه همدیگر را با خشونت در مترو و اتوبوس هل می­دهیم؟

برای یافتن یکی از بهترین جواب­های این سوال باید به سال 1961 در اروپا برگردیم.

 

آدولف آیشمن مسئول مدیریت تدارکات عملیاتی بود که در سرتاسر اروپای شرقی برای گردآوری و اعزام جمعیتی عظیم از یهویان و سایر گروه های ناخواسته به اردوگاه های مرگ آلمان نازی در طول جنگ جهانی دوم بود. بعد از 15 سال فرار سرانجام در سال 1960 در کشور آرژانتین دستگیر و برای محاکه به دادگاه اورشلیم به جرم جنایت علیه بشریت فرستاده شد. دستگیری آیشمن سبب راه افتن بحث داغی شد که چگونه چنین نسل کشی­ای در این مقیاس گسترده و چشمگیر اتفاق افتاده است. این امر نیازمند مشارکت تمام سطوح سربازان بود، نه عده کمی از افراد با ذهنیتی منحرف. دفاعیه مشترک بسیاری از نازی­ها، چه مقامات ارشد چه سربازان عادی، این جمله بود:«چاره دیگری نداشتیم، فقط از دستورات پیروی کردیم.»

در این بین استنلی میلگرام، روان­شناس اهل ییل، تصمیم به اجرای آزمایشی جهت یافتن پاسخ به سوالات زیر بود:

آیا ما انسان­ها موجوداتی خود تخریب­گریم که اگر مقام مافوق دستور انجام کاری را صادر کند که کاملا خلاف اصول اخلاقی و احساس ما درباره درستی و نادرستی است از او اطاعت کنیم؟

آزمایش نسبتا ساده بود. در هر بار اجرای آزمایش دو داوطلب حضور داشتند. یکی نقش معلم و دیگری نقش شاگرد را ایفا می­کرد. کسی که نقش شاگرد را برعهده داشت، در واقع دانشمند دیگری بود که در آزمایش مشارکت داشت. تمام داوطلبان این خیال باطل را داشتند که تصادفا نقش آن­ها معلم شده است.

داوطلبان را پشت میز کنترلی پر از مجموعه­ای از کلیدها نشاندند. به هر یک از آنها گفته شد که مجموعه­ای از سوالات از شاگرد پرسیده می­شود. اگر شاگرد اشتباه پاسخ داد یا از پاسخ به سوال خودداری کرد، معلم باید یکی از کلیدهای روی میز کنترل را به سرعت بچرخاند تا به شاگرد شوک الکتریکی وارد شود. میزان شوک از 15 تا 450 ولت بود که در هر بار آزمایش 15 ولت افزایش پیدا می­کرد. دامنه 435 تا 450 ولت شوک ممکن بود سبب مرگ شاگرد شود.

160 داوطلب به چهار گروه تقسیم شده و هر گروه به یک شیوه آزمایش را پشت سر می­گذاشت. در روش اول محققی که نقش شاگرد را برعهده داشت، کنار معلم می­نشست و معلم عملا باید دست شاگرد را روی صفحه فلزی شوک الکتریکی قرار می­داد. در روش دوم شاگرد با معلم در یک اتاق قرار داشت و معلم می­توانست واکنش شاگرد به اعمال شوک را هم ببینید هم بشنود. در روش سوم معلم و شاگرد در دو اتاق جداگانه بودند و معلم می­توانست فقط صدای شاگرد را بشنود. اما در روش چهارم معلم واکنش شاگرد را نه می­توانست ببینید و نه بشنود. در هر آزمایش نیز محققی در مکان حضور داشت که معلمان را تا سقف چهار مرتبه تشویق به ادامه آزمایش و افزایش ولتاژ شوک­های وارده تشویق می­کرد.

پیش از آزمون پیش بینی می­شد حداکثر دو تا سه درصد از داوطلبان تا آخرین مرحله، یعنی اعمال شوکی که موجب مرگ می­شود، پیش بروند. اما این آزمایش نتایج هولناکی در پی داشت.

1)     در روش اول، 70 درصد بدون پیشرفت چشمگیری انصراف دادند.

2)     در روش دوم و سوم، 60 درصد از ادامه کار امتناع کردند.

3)     در روش چهارم تنها 35 درصد از ادامه کار امتناع کردند. یعنی 65 درصد توانستند تا مرحله آخر بروند و در عمل شوکی که سبب مرگ شاگرد می­شد را به او وارد کنند.

توجیه این 65 درصد قابل توجه بود: «من فقط به دستورات عمل می­کردم.» «من مجبور بودم.» «اون شایسته دریافت شوک الکتریکی بود.»

نتیجه آزمایش این بود که جدایی فیزیکی بین ما و کسانی که در نهایت تحت تاثیر تصمیم ما قرار می­گیرند، کسانی که نه آنها رو می­بینیم و صدایشان به گوش ما نمی­رسد، باعث می­شود تصمیماتی بگیریم که سبب ضربه خوردن به آنها شود و خود را توجیه کنیم که مطابق قانون و دستورات و شرایط عمل کرده­ایم و چاره دیگری نداشتیم. چون فقط می­خواهیم بار مسئولیت را از دوش خودمان برداریم.

 

نگاهی به زندگی و عملکرد مسئولان ما نیز گواه از حاکی بودن شرایط آزمایش میلگرام است. فاصله زیاد بین مردم و مسئولان، درک ضعیف آنها از مشکلات و مصائب مردم، عدم گذراندن وقت کافی بین مردم و حب ثروت و قدرت سبب شده که فارغ از مشاهده نتایج تصمیمات خود فقط به فکر حفظ امنیت و منافع خود بوده و در عمل تصمیماتی بگیرند که به ضرر مردم و کشور تمام شود.

خودمان هم دست کمی از آنها نداریم. اگر به نحوه زندگی کردنمان، بزرگ کردن فرزندانمان، تجارت کردنمان و زندگی اجتماعیمان نگاه کنیم، خود را به کری و کوری زده و با توجیه کردن خود تصمیماتی می­گیریم که به ضرر هم وطنانمان تمام می­شود.

هر چه این فاصله بیشتر شود، بیشتر می­توانیم به یکدیگر آسیب برسانیم.

استفان کاوی در کتاب عادت هشتم خود می­گوید: «هیچ محدودیتی برای دستاوردهای یک سازمان وجود ندارد، اگر در آن سازمان رهبری یک انتخاب باشد نه یک سمت.»

همه ما می­توانیم انتخاب کنیم که یک رهبر باشیم. رهبر یک جنبش. رهبر تغییرات.

#جمعه_یادگیری

#اصل_گرایی

#Learning_Friday

#Essentialism


  • حمیدرضا لاچین
۰۳
دی


امروزه موفقیت و دوام سازمان­ ها و جوامع بیش از آنکه به تیزهوشی و فراست مدیران وابسته باشد، به فضیلت ها و کمالات رهبر متکی می باشد. رهبری انتخاب راه خدمت به دیگران در هر جایگاهی است. استفان کاوی پس از بیان هشت عادت مردمان موثر در کتاب های هفت عادت مردمان موثر و عادت هشتم، هدف نهایی مسلح شدن به این هشت عادت را خدمت به دیگران دانسته و از این مفهوم برای تعریف یک رهبر استفاده می نماید.

سایمون سینک نیز رهبران را مانند والدین یک خانواده تشبیه کرده و آنها را مسئول محافظت، رشد و بالندگی پیروان خود می داند. (همانطور که والدین مسئول محافظت، رشد و بالندگی فرزندان خود می باشند.) از نظر سایمون سینک رهبران برای تحقق این وظیفه خود باید دو ویژگی یا همان عادت داشته باشند: همدلی و نگرش.

ارائه زیر خلاصه­ای از یافته­ های سایمون سینک در بیان ویژگی های یک رهبر عالی می باشد.

 

چگونه یک رهبر عالی باشیم؟
حجم: 3.71 مگابایت

  • حمیدرضا لاچین
۲۰
آذر


تابستان پس از فارغ التحصیلی دوران کارشناسی زمانی برای مرور این دوران و ارزیابی عملکرد شخصیم بود. توانسته بودم اهدافی که برای خود تعیین کرده بودم را کامل محقق کرده و حتی دستاوردهایی فراتر از پیش بینی­ های خود بدست آورم. اما همچنان احساس موفقیت نداشتم. حس می­کردم در انجام وظیفه ه­ای در دوران کارشناسی شکست خوردم. علت این شکست را تنها یک چیز یافتم: فردگرایی. در دوران کارشناسی اغلب دانشجویان تنها به دنبال موفقیت فردی خود و رقابت با یکدیگر بودیم و هیچوقت نتوانستیم با هم برای یکدیگر فعالیت کنیم. در راه یافتن علت این امر و راه ­حلی برای آن با سایمون سینک و آثارش آشنا شدم. سایمون سینک به خوبی این مسئله را در میان همسن و سال های من متوجه شده و به بیان علل و راه­ حل­ پرداخته است.

ارائه زیر خلاصه­ای از یافته­ های سایمون سینک در دو کتاب او به نام­ های رهبران آخر غذا می­خورند و با یکدیگر بهتر است می ­باشد.


از شکست های خود چه آموختم؟
حجم: 3.35 مگابایت

  • حمیدرضا لاچین
۰۹
آذر

ما سیاستمدارانی که لیاقتشان را داریم بدست می آوریم. ما سیاستمدارانمان را بخاطر خودخواهی، دزدی، بی تدبیری، خیانت و عدم اهمیت به مردم و مشکلاتشان سرزنش می کنیم. این سیاستمداران آیینه تمام نمای خودمان هستند. آیینه تمام نمای تغییر خودمان در سالیان گذشته هستند. تغییرمان از زمانی که حاضر بودیم فرزندمان شهید شود تا خم به ابروی هشتاد میلیون ایرانی نیاد تا الآن که حاضر هستیم خم به ابروی هموطنمان بیاید تا شاید ما یک صندلی برای نشستن در اتوبوس یا مترو بدست آوریم.

اگر به همدیگر کمی عمیق توجه کنیم، حس بی اهمیتی، خودخواهی، فردگرایی، منفعت طلبی و حتی تنفر نسبت به یکدیگر را به وضوح مشاهده می کنیم. با این شرایط هم به دنبال ساختن جامعه، اقتصاد، سازمان، دانشگاه و خانواده های پویا و شاد هستیم.

به قول استفن کاوی برای ساختن باید از درون خودمون شروع کنیم.

 

گر آینه نقش تو بنمود راست

خود شکن، آینه شکستن خطاست

 

#MicroHR

#simon_sinek

#leadership

#سایمون_سینک

#رهبری

#فردگرایی

 

 

  • حمیدرضا لاچین
۱۰
آبان

 

چرا جمع گرایی بهتر از فرد گرایی؟ چرا تعالی طلبی بهتر از مادی گرایی؟

  • سروتونین عامل ایجاد حس افتخار است و این احساس هنگامی دست می دهد که به وجود علاقه یا احترام دیگران نسبت به خود پی می بریم. این حقیقت باعث می شود که احساس قدرت و اعتماد به نفس کنیم و حس کنیم قادر به انجام هر کاری هستیم و علاوه بر بالابردن اعتماد به نفس، موقعیت ما را ارتقا می دهد. هرچه بیشتر خود را وقف موفقیت دیگران کنیم، ارزشمان در گروه بیشتر می شود و احترام بیشتری برای ما قائل می شوند. چه رئیس باشیم، چه مربی یا پدر و مادر، سرتونین ما را به خدمت رسانی به افرادی که مسئولیت آنها را بر عهده داریم ترغیب می کند.
  • افرادی که برای کمک به موفقیت دیگران بی وقفه تلاش می کنند، از نظر دیگران رهبر یا «ستاره درخشان» گروه محسوب می شوند.
     

#MicroHR

 

  • حمیدرضا لاچین