وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی در حوزه های منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی و سفرنامه هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۲ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «سازمان مدیریت صنعتی» ثبت شده است

۱۷
اسفند


لزوم، مادر اختراعات است!

تیم های استارتاپی که به شتابدهنده ها، مراکز رشد و سرمایه گذاران مراجعه می کنند از سه جنبه مورد بررسی قرار می گیرند: محصول، مدل کسب و کار و تیم. ارزیابی عامل سوم، یعنی تیم، در این مراکز در ایران مورد توجه نبوده و اغلب صورت نمی گیرد. این امر باعث شده تیم هایی که حتی محصول و مدل کسب و کار خوبی دارند، وقتی در فرآیند تجاری سازی ایده های خود قرار می گیرند بخاطر ضعف انسجام و کار تیمی متلاشی شده و عملا سرمایه گذاری های صورت گرفته را بی اثر می کنند.

کارخانه نوآوری هم آوا، که اخیرا به عنوان نخستین شعبه پارک فناوری پردیس در تهران تاسیس شده، قرار است به مرکزی جهت جذب و رشد استارت آپ ها تبدیل شود. برای کاهش ریسک سرمایه گذاری و افزایش ضمانت تحقق خروجی های مدنظر، مدیران مرکز رشد هم آوا تصمیم به در نظر گرفتن دقیق عامل تیم در ارزیابی های خود گرفته اند. این موضوع آغاز دوران کارآموزی من در تیم منابع انسانی هم آوا شد. در طول یک ماه گذشته بعنوان فاز اول پروژه طراحی و اجرای نخستین کانون ارزیابی تیمی استارت آپ ها، مشغول مطالعه مدل های موجود و مطرح در سطح دنیا در زمینه ارزیابی کار تیمی و تیم سازی بودم. مجموع یافته های خود در طی فاز اول این پروژه را در دو قسمت در جمعه های یادگیری 7 و 8 با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

مدل های جهانی ارزیابی کار تیمی

در میان مدل ها و منابع موجود، آثار پاتریک لنکیونی بیش از همه دارای اعتبار و محبوبیت است. پاتریک که مشاور کسب و کارها و موسس شرکت Table Group می باشد، چندین کتاب و ابزار در حوزه کار تیمی و تیم سازی تالیف کرده است. از جمله پنج دشمن کار تیمی، غلبه بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم و بازیکن تیمی ایده آل. از مدل های مطرح دیگر می توان به آزمون های زیر اشاره نمود:

·        BP10 Gallup

·        Clifton Strengths

·        Belbin

·        PDA International

·        Team Effectiveness Assessment (TEA)


در قسمت اول این مقاله، به بررسی مفاهیم تیم سازی می پردازم. هفته آینده در قسمت دوم، درباره مدل های تیم سازی و ارزیابی تیمی ذکر شده مختصرا صحبت خواهم کرد و گزارش نهایی مقایسه تطبیقی صورت گرفته در کارخانه نوآوری را به شما به اشتراک خواهم گذاشت.

ویژگی های یک تیم موفق

کار تیمی واژه ای است که در هر دو فضای آکادمیک و حرفه ای به مراتب شنیده شده و بر اهمیت و لزوم آن تاکید می شود. اما تعریف دقیق یک تیم چیست و چه ویژگی هایی دارد؟

یک تیم مجموعه ای از افراد با اهداف مشترک بوده که متعهد به همکاری با یکدیگر برای دستیابی به این اهداف هستند. چون هدفه مشترک دارند، خودشان را متعهد برای پیگیری این اهداف می دانند، موفقیت و دستاورد جمع را به موفقیت فردی ترجیح می دهند و با یکدیگر ارتباطات قوی و سازنده ایجاد می نمایند. هم افزایی مهم ترین وجه تمایز یک تیم است. یعنی مجموع تلاش های تیم از مجموع تلاش های فردی بیشتر خواهد بود. این عامل سبب می شود که تیم ها بتوانند کارهایی را انجام دهند که سایر واحدهای بشری نمی توانند.

تنوع (diversity) دیگر وجه تمایز یک تیم است. خیلی مهم است که در یک تیم در زمینه های مختلف مانند مهارت، نگرش، طرز تفکر، شخصیت، تجارب، آموزش، تحصیلات و توانایی های اجتماعی تمایز وجود داشته باشد. البته همخوانی و هماهنگی اعضا با ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و فرهنگ تیم شرط اصلی پذیرش این تمایزها است. وجود این تمایزها به تصمیم گیری بهتر و افزایش دستاوردهای یک تیم کمک چشم گیری می کند.

داشتن چشم انداز و ارزش های مشترک عاملی دیگر در ایجاد تیم های موفق است. تیم هایی که چشم انداز و ارزش های یکسان دارند به یکدیگر اعتماد می کنند، نهایت انرژی و تلاش خود را به کار می گیرند و نیازی به کنترل و مدیریت ندارند. چون می خواهند جزیی از تلاش تیم جهت دست یافتن به چشم انداز مشترکشان باشند. انسان ها در زندگیشان در جستجوی معنا هستند. تیم و کاری که بتواند این معنا را به آنها بدهد، از وفاداری، نوآوری و تلاششان بهره مند خواهد شد. داشتن چشم انداز متعالی همان معنایی هست که می توان به تیم تزریق کرد.

از سایر ویژگی های یک تیم موفق می توان به عوامل زیر اشاره کرد:

·        هماهنگی

·        کارآیی

·        تصمیم گیری قوی

·        پشتکار

·        نزاع بین فردی کمتر

·        ارتباطات شفاف

·        احترام دو طرفه

·        مسئولیت پذیری

مراحل توسعه یک تیم

فیل جکسون مربی افسانه ای تیم بسکتبال لوس آنجلس لیکرز در اوایل قرن بیست و یکم، که موفق به کسب پنج عنوان قهرمانی بسکتبال آمریکا با این تیم شد، ویژگی های کار تیمی را به صورت زیر بیان کرده است:

Togetherness

Equality                                                                 

Attitude

Match

We vs I

Organize

Role-play

Kind-red

در دهه 60 میلادی، روانشناسی به نام بروس تاکمن مدلی پنج مرحله ای برای توسعه تیم ها ارائه نمود.

مرحله اول) Forming: در این مرحله اعضای تیم با یکدیگر آشنا می شوند. اهداف، ماموریت، ارزش ها، چشم انداز، قوانین، وظایف و فرآیندها تعریف می شود. این مرحله پایه و اساس ساختن یک تیم خوب است.

مرحله دوم) Storming: این مرحله معمولا به سرعت پس از تشکیل تیم و آغاز پیگیری اهداف آغاز می شود. از آنجا که حتی در بهترین تیم ها شرایط مطابق با برنامه پیش نمی رود، در این مرحله مشکلات آغاز می شود. سرعت پیشرفت تیم کند شده و اعضای تیم ناامید می شوند. نزاع و درگیری و فرد گرایی در این مرحله به اوج خود می رسد. گذر از این مرحله نیازمند اصلاح رویکردها و فرآیندها و مکالمات شفاف و صادقانه است. نقش سرگروه در حل منازعات نیز تعیین کننده می باشد.

مرحله سوم) Norming: تیم هایی که بتوانند به سلامت از مرحله دوم بگذرند، در این مرحله نزاع های بینشان کاهش می یابد، انسجام و همبستگی بیشتر می شود، درک اعضای تیم از یکدیگرافزایش یافته و بهتر با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و در نتیجه تمرکزشان برروی دست یابی به اهداف حداکثر می شود.

مرحله چهارم) Performing: تیم با رسیدن به این مرحله مانند ماشینی که تمام اجزای آن روغن کاری شده و هماهنگ است کار می کند. هم افزایی و رضایت اعضای تیم در بیشترین میزان خود است. تلاش تیم در این مرحله برای دستیابی به اهداف بهینه بوده و نهایتا می تواند مظایف و ماموریت های خود را تکمیل کند.

مرحله پنجم) Adjourning: در این مرحله تیم دستیابی به اهداف را جشن گرفته و به ارزیابی عملکرد خود و تعیین نقاط قوت و ضعف می پردازد.



#جمعه_یادگیری

#کار_تیمی

#تیم_سازی

#learning_firday

#team_work

#team_building



  • حمیدرضا لاچین
۱۰
اسفند


روز دوشنبه تجربه گران بها حضور در شانزدهمین همایش تعالی سازمانی را بدست آوردم. این همایش که توسط سازمان مدیریت صنعتی سالانه برگزار شده و معادل جایزه تعالی سازمانی اتحادیه اروپا (EFQM) است، سازمان های سرآمد کشور در حوزه تعالی و کیفیت را براساس مدل ملی تعالی سازمانی ارزیابی و معرفی می کند.

امسال برای چندمین بار شرکت فولاد خوزستان تندیس زرین را برنده و بعنوان سازمان سرآمد کشور شناخته شد. از سال 1382 که این جایزه برگزار شده است، شرکت های فولاد خوزستان و فولاد مبارکه متناوبا توانسته اند به این افتخار دست برسند.

امسال همچنین شرکت های ساخت و مهندسی بویلر و تجهیزات مپنا و شرکت مادر تخصصی (هلدینگ) توسعه معادن و صنایع معدنی خاورمیانه (میدکو) نیز موفق به دستیابی به زرین های نقره ای شده و توانستند خود را به معیارهای سازمان سرآمد نزدیک کنند.


معرفی جایزه ملّی تعالی سازمانی

اعطای جایزه ملّی تعالی سازمانی مبتنی بر ارزیابی رویکردها و نظام‌های مدیریتی سازمان‌ها و نتایج موفقیت‌های آن‌ها توسط گروهی از ارزیابان خبره و بر اساس "الگوی تعالی سازمانی"  است که وضعیت سازمان‌ را در میزان دستیابی به انتظارات الگوی تعالی سازمانی مشخص می‌نمایند.

با معرفی "مدل تعالی سازمانی" و "جایزه ملّی تعالی سازمانی" از سال 1382، بسیاری از مدیران سازمان‌های ایرانی توانسته اند با استقرار مدل، به چارچوب مناسبی برای اعمال روش‌های نوین مدیریتی در سازمان خود دست یابند و نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود خود را بشناسند و در جهت تعریف برنامه‌های بهبود و اجرای آنها گام بردارند.

کلیه سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی در بخش های مختلف اعم از ساخت و تولید، خدمات، سلامت، آموزش و بخش عمومی، در صورت انجام خودارزیابی بر اساس الگوی تعالی سازمانی، به اجرا گذاردن برنامه‌های بهبود و فراهم‌سازی سایر مقدمات می‌توانند متقاضی جایزه ملّی تعالی سازمانی باشند.

معیارهای الگوی تعالی سازمانی


معیارهای الگوی تعالی سازمانی به دو گروه توانمندسازها و نتایج تقسیم شده اند.

معیارهای توانمندساز فعالیت هایی را معرفی می کنند که سازمان بایستی در راستای دستیابی به نتایج موردانتظار انجام دهد و معیارهای نتایج، حاصل فعالیت های سازمان و اجرای توانمندسازها را ارائه می کنند.

سطوح تعالی در جایزه ملّی تعالی سازمانی

سطوح تعالی، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌کند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد. جایزه ملّی تعالی سازمانی، دارای سطوح زیر است:

تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین

تقدیرنامه برای تعالی

گواهی تعهد به تعالی

"سازمان سرآمد سال" در هر دوره جایزه معرفی می‌شود. 

سازمان سرآمد سال سازمانی است که تنها برنده سطح تندیس زرین در بالاترین بازه 50 امتیازی در آن سال است. در صورتی که در بالاترین بازه 50 امتیازی بیش از یک سازمان برنده تندیس زرین وجود داشته باشد؛ یکی از این سازمانها، توسط کمیته داوری به عنوان سازمان سرآمد در آن سال انتخاب و معرفی می‌شود.

یادگیری های شخصی از شانزدهمین همایش تعالی سازمانی

حضور در این همایش برای من چندین یادگیری و برداشت به همراه آورد که آنها را با شما به اشتراک می گذارم:

·         حکمرانی شرکت های فولاد مبارکه و خوزستان بعنوان سازمان های سرآمد درکنار اینکه نشان دهنده ثبات و پایداری مدیریتی و فرآیندی این سازمان ها است، حاکی از ضعف سایر سازمان ها در بنچمارک الگوهای موفق این دو سازمان نیز می باشد. عدم موفقیت سایر سازمان ها در توسعه سطح تعالی خود به میزان این شرکت های فولادی، نشان دهنده نیاز مفرط سازمان های تولیدی و خدماتی کشور به آموزش در حوزه تعالی دارد.

·         زمینه اصلی این همایش رهبری سازمانی در محیط ناپایدار بود. سخنرانی های انجام گرفته در همایش نشان می داد درک مفهوم رهبری در ایران هنوز منطبق با تعاریف و معیارهای استاندارد و حقیقی آن نیست. سازمان هایی که مدعی رهبری سازمانی بودند، صحبت ها و تعاریفشان بیشتر شبیه مفاهیم و اصول مدیریتی بود تا رهبری. امروزه، در موج سوم یعنی موج دانش، جنگ اصلی سازمان ها بر سر تربیت و داشتن رهبرانی توانمند است تا بتوانند پایداری سازمان را تضمین کنند.

·         سازمان های شرکت کننده در جایزه تعالی سازمانی عمدتا شرکت های بزرگ دولتی بوده و حضور شرکت های مطرح خصوصی در این جایزه بسیار کمرنگ می باشد. این مساله اعتبار این جایزه را می تواند تحت الشعاع قرار دهد. شرکت های خصوصی مطرحی هستند که در سطوح بالای تعالی سازمانی می باشند و حضورشان می تواند به اعتبار و ارتقا جایگاه این جایزه و همچنین رقابت بین سازمان های دولتی و خصوصی در جهت ارتقا سطح تعالی خود کمک کند.

·         در بخشی از همایش، جناب آقای دکتر تهرانی که بیش از ده سال در شرکت تویوتا در ژاپن مشغول کار است، به مقایسه معیارهای تعالی سازمانی در ایران و ژاپن پرداختند و نکات قابل توجه زیادی را عرض کردند. بطور خلاصه ایشان عقیده داشتند مدل تعالی سازمانی در ایران پیچیده و شعارگونه بوده و در ژاپن با تکیه برمفاهیم ساده تر و عملیاتی این مدل را توانسته اند با موفقیت پیاده سازی کنند. فایل ارائه ایشان در ادامه قابل دانلود است.


فاصله شعار تا عمل شرکت های ژاپنی در تعالی سازمانی

حجم: 5.67 مگابایت


#جمعه_یادگیری

#تعالی_سازمانی

#Learning_Friday

#excellence_award


  • حمیدرضا لاچین