وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

به نظرم یکی از جالب‌ترین درس‌هایی که رید هافمن (هم‌بنیان‌گذار لینکدین) توی کتاب‌هاش میگه اینه: برای رشد باید کارهایی رو انجام بدی که مقیاس‌پذیر نیستن. یعنی نمی‌تونی اونها رو به تعداد زیاد یا با خودکار شدن ادامه بدی، اما برای فهم درست بازار، کاربران، محصول و فرهنگ شرکت و حرکت به سمت جلو لازمن. هافمن معتقده حین رشد باید سرعت رو به کارآیی ترجیح بدی تا بفهمی چیا ارزشمندن و بعدا باید مقیاس بگیره و چیا رو باید کنار گذاشت.

مثلا:

• وقتی تازه شروع کردی، خودت مستقیم با کاربران تعامل داشته باش: بشین باهاشون، مشکلاتشون رو بشنو، ببین دقیقاً چی می‌خوان.
• در ابتدا فرآیندهایی طراحی نکن که سریع قابل اتوماسیون باشن؛ بلکه خودت انجام بده، تجربه رو کسب کن، خطاها رو بفهم، تکمیلشون کن.
• مهم‌تر از این که صدها کاربر داشته باشی، اینه که چند کاربر واقعاً عاشق محصولت باشن و حس کنن تجربه متمایزی گرفتن.

این موضوع تو بخش منابع انسانی هم صادقه. خیلی وقتا ما تو منابع انسانی دنبال فرآیندهای استاندارد، مطابق با مدل‌های جهانی، نرم‌افزار و اتوماسیون می‌گردیم. ولی در شروع یا موقع رشد سریع، باید کارهایی کنیم که شاید دستی باشن. مثلا:

• موسس یا منابع انسانی خودش مستقیم با هر تازه‌وارد جلسه معارفه بذاره تا قبل اینکه ساختار آنبوردینگ روز اول در بیاد.
• مدیر عامل در فرآیند جذب همه افراد باشه تا یه سند فرهنگی مدون و مدیران خبره در مصاحبه ساخته بشه.
• منابع انسانی با همه افراد جلسات وان آن وان برای جمع‌آوری فیدبک تجربه کاری بره تا یه سیستم نظرسنجی منظم و دوره‌ای در بیاد.
• چون سیستم مدیریت عملکرد پیچیده و بزرگه، در ابتدا میشه با یه سری فرم ساده و گرفتن نظر مدیر درباره عملکرد هر فرد و کالیبره کردنش با ذی‌نفعان شروع کرد.
• اگه سیستم گریدینگ و سلری بندهای دقیق نداریم، از دیتای مصاحبه‌ها و بنچ مارک با افراد خبره بازار برای تعیین سطح افراد و حقوق‌ها استفاده کنیم.
• و ...

به نظرم مهم حفظ حرکت و تعصب به اقدام داشتنه. تو این مسیر قطعا شکست و نقص هم هست و باید باهاش کنار بیایم. از این تجربه‌ها یاد می‌گیریم و پیوسته سیستم‌هامون رو بهبود می‌دیم. باید ذهنیتمون رو از کامل بودن به سمت تکامل یافتن تغییر جهت بدیم.

معمولاً همه می‌دونن «چه کاری باید انجام بدن»، اما کمتر کسی می‌دونه «چطور باید انجامش داد». همون چطوریه که فرهنگ سازمان رو می‌سازه.

رید هافمن در کتاب اربابان رشد توصیه‌اش اینه که مدیر عامل باید ریتم فرهنگ شرکت رو بدست بگیره و حفظ کنه. وقتی تیم کوچیکه، مدیر عامل می‌تونه مستقیم با همه صحبت کنه، ارزش‌ها رو توضیح بده و از نزدیک رفتارها رو شکل بده. ولی وقتی چند ده یا صد نفر به تیم اضافه می‌شن، این رابطه مستقیم از بین می‌ره و خطر اینجاست که شرکت فقط خروجی (چی) رو بسنجه، نه مسیر رسیدن به اون (چطور).

 راه‌حل چیه؟

1. فرهنگ باید شفاف باشه: همه بدونن ارزش‌ها، رفتارهای مطلوب و «چطور کار کردن» دقیقاً یعنی چی.
2. باید مرتب تکرار بشه: از گفت‌وگوی مستقیم به پیام‌رسانی گسترده برسه. (ایمیل، ویدئو، جلسه‌های دوره‌ای).
3. باید توی رفتار و فرآیندها بیاد: از سیستم جذب نیرو گرفته تا پاداش‌ها و تصمیم‌گیری‌ها، همه باید فرهنگ رو تقویت کنن. مهم‌تر از همه، رفتار رهبران ارشد باید مثالی از فرهنگ و ارزش‌های سازمان باشه.

این دقیقاً همون چیزیه که برایان چسکی، هم‌بنیان‌گذار ایربی‌ان‌بی، همیشه روش تاکید کرده. برایان چسکی فرهنگ رو جز 4 حوزه وظیفه اصلیش می‌دونه و معتقده اگه بهش اهمیت کافی نده، می‌تونه باعث آسیب دیدن شرکتش بشه. نکات زیر از یه مقاله و ویدئو از برایان چسکی گرفته شده که توش درباره ایده‌هاش در مورد فرهنگ صحبت می‌کنه:

• میگه «فرهنگ رو خراب نکنید» چون اگه فرهنگ آسیب ببینه، موتور نوآوری شرکت خاموش میشه.
• هر هفته به همه کارمنداش ایمیل می‌زنه تا ریتم ارزش‌ها و اولویت‌ها همیشه زنده بمونه.
• باور داره هر رفتار کوچیک (حتی نوشتن یه ایمیل یا مصاحبه استخدامی) یا فرهنگ رو می‌سازه یا خراب می‌کنه.
• تو نگاهش، فرهنگ قوی باعث میشه نیاز به فرآیندهای سنگین و دست‌وپاگیر کمتر بشه، چون تیم‌ها خودشون با اعتماد جلو می‌رن.

📝 لینک مقاله: https://medium.com/@bchesky/dont-fuck-up-the-culture-597cde9ee9d4

🎥 لینک ویدئو: https://www.youtube.com/watch?v=zamp3pkbCDA