جیم کالینز در کتاب "ساختن برای ماندن" به بررسی دلایل موفقیت پایدار و مستمر شرکت‌هایی مثل سونی، اچ پی، تری ام، جانسون اند جانسون و ... می‌پردازه. این شرکت‌ها تونستن در یک بازه بیش از 50 ساله عملکرد مالی و رشد مستمری داشته باشن و ارزشی پایدار به مشتریانشون ارائه بدن.

از نظر این کتاب، این موفقیت با اتکا بر دو عامل بدست اومده:

1. وفاداری به یه ایدئولوژی مرکزی: این کسب و کارها مجموعه‌ای از اصول رو در قالب بیانیه هدف و ارزش‌ها تدوین و درونی‌سازی کردن که در طول زمان ثابت مونده و به تصمیمات و مسیر شرکت جهت می‌ده.
2. تحریک پیشرفت: در عین وفاداری به این اصول ثابت، استراتژی و اهداف شرکت همواره در حال انطباق با تغییرات دنیا و هدایت شرکت به یه قدم جلوتره.

در واقع اصول، بستری برای تعیین استراتژی و اهداف متغیر ایجاد می‌کنن تا از بین بینهایت انتخاب، به مجموعه‌ای از انتخاب‌های اصیل برسیم و رشد و پیشرفت دائمی هم امکان زنده نگه‌ داشتن این اصول رو فراهم می‌کنه.

فیلم Air تصویری از شرکت نایکی می‌سازه که مشابه با تئوری جیم کالینز هست. این فیلم درباره داستان رقابت نایکی و آدیداس برای بستن بزرگترین قرارداد بسکتبال تا اون زمان با مایکل جوردن هست. رقابتی که در اون نهایتا نایکی برنده و باعث شروع مسیری می‌شه که این شرکت رو به بزرگترین بازیگر صنعت تبدیل می‌کنه.

این فیلم درباره پایبندی به اصول و در عین حال تعیین اهداف جاه طلبانه و جدیده. در طول فیلم نشون داده می‌شه که چطور 10 اصل شرکت نایکی مرجع تصمیم‌گیری و اقدامات قراره داده می‌شه و در عین حال شرکت در چارچوب این اصول، تصمیمات جدیدی می‌گیره که تا بحال در صنعت سابقه نداشته، ولی برای رقابت نیاز بوده.

"معتقدم بدون تقویت توانایی گفت‌وگو در یک جامعه، آرزوی توسعه آرزویی محال است."

- دکتر محسن رنانی

دکتر محسن رنانی در کتاب «چرخه‌های افول اخلاق و اقتصاد»، به دلایل عقب ماندن ایران در مسابقه توسعه پرداخته و دلایل متفاوتی رو ذکر ‌می‌کنه. از جمله این دلایل تمایل ایرانیان به سلطه‌پذیری و سلطه‌گری است که ریشه در تاریخچه و سرگذشت کشور ما داره. به این دلیل که در فرهنگ ما پذیرش نسبت به فاصله با قدرت وجود داره (طبق مدل فرهنگی هافستد)، در هر موقعیتی به بررسی جایگاه خودمون نسبت به طرف دیگه گفت‌وگو می‌پردازیم. اگه در موضع پایین دست باشیم، راه سکوت و پذیرش رو پی می‌گیریم و در صورتی که در یک موقعیت حاکم و بالا دست باشیم، به خشونت و تحمیل سلطه روی میاریم. اندک هستن مواردی که به گفت‌وگوی موثر با هم بپردازیم و از فضای مقابله فاصله بگیریم. منظور از گفت‌وگو هم ایجاد جریان آزادی از اطلاعات در فضایی امن برای رسیدن به نتیجه‌ای برد-برد است، نه صرفا حرف زدن و اختلاط.

در محیط کار نیز به‌مراتب تاثیر این خلقیات رو مشاهده کرده‌ام. در اغلب موارد، وقتی موضوعی که نیازمند تعامل بین افراد برای حل اون هست مطرح میشه، تمایل کمی به گفت‌وگو طبق تعریفی که گفتم هست. حتی اگه قصد گفت‌وگو هم بشه، مهارت‌های لازم رو برای مدیریت این شرایط یاد نگرفتیم. نهایتا مسیر گفت‌وگو به سلطه‌گری یک طرف و سلطه‌پذیری طرف دیگه یا ترک محیط ختم می‌شه. برای همین شخصا اعتقاد دارم، گفت‌وگو مهم‌ترین مهارتیه که باید در محیط کار آموزش داده بشه و توسعه و رشد پایدار زمانی اتفاق خواهد افتاد که اعضای سازمان برای گفت‌وگوی عقلانی و صحیح درباره همه چیز توانمند بشن.

در عکس زیر، ده ویژگی برای طرفین گفت‌وگو ذکر شده که در صورت بکارگیری میشه به نتایج مطلوبی از گفت‌وگو رسید.

پی‌نوشت: این عکس بخشی از جلد چهارم «چرا ایران عقب ماند؟» نوشته شده توسط دکتر لشکربلوکی هست. این جلد رو می‌تونید از لینک زیر دریافت کنید.

https://t.me/Dr_Lashkarbolouki/64

بیل کمپل پس از اینکه از هدایت پذیری فردِ تحت رهبری یا مربیگری خود مطمئن می شد، خود را وقف رشد و توسعه او می کرد و از هیچ سرمایه گذاری ای دریغ نمی کرد. او در حین رهبری یا مربیگری افراد از دو فرمول طلایی دیگر استفاده می کرد که ترکیبی از ظاهر سخت گیرانه و قلب رئوفانه اش بود.

2) صراحت + دلسوزی

بیل در 100% مواقع صادق و صریح بود و نظرات خود را قاطعانه بیان می کرد (گاهی اوقات حتی با زبان تند). هیچ تفاوتی میان گفته های او و حقایق موجود در ذهنش وجود نداشت. او چیزهایی را میگفت که افراد دوست نداشتند بشنوند و چیزهایی را نشان می داد دوست نداشتند ببینند. حقایق تلخ و دشوار را پنهان نمی کرد، بلکه دقیقا سراغ همین حقایق میرفت. و این دقیقا کاریست که یک رهبر و مربی متعهد انجام می دهد: روبرو کردن افراد با ترس هایشان تا به ایده آل مدنظر خود برسند.

علی رغم این زبان تند و تیز، افراد پس از شنیدن حرف های او حس بهتری هم پیدا می کردند. زیرا اعتقاد داشتند که او این حرف ها را از سر دلسوزی و محبت می زند و به آنها فشار می آورد تا رشد کنند.

بیل برای دادن نظرات صریح خود دو نکته را همیشه رعایت می کرد. اول اینکه نظرات به موقع و در لحظه داده شود. دوم اینکه نظرات انتقادی به صورت خصوصی و نظرات مثبت در جمع ارائه شود.

Couple of months ago, I had a conversation with one of Iranian company's HR manager. We were working on designing a career development process for company's employees.

 While our focus was on planning a development process to extend employee tenure period, the manager gave us a wise advice.

He said: “We cannot provide employees with opportunities to progress and grow forever here. We want to help them to grow their career daily even if it means to continue their career somewhere else."

Averagely it takes 3 to 5 years to pave a learning cycle and master a business function. HR leaders must be aware of employee’s position in their learning cycle. When they are at the top and there is no more opportunity for learning and growing, it's time to help them find new challenges somewhere else.

If we insist on holding them, the results would be less productivity, motivation and energy.

#MicroHR #productivity #wellbeing #success #developmentopportunity #development #growth #careergrowth #HR #learningcycle

HBR: Your Organization Needs a Learning Ecosystem