✅ آمازون امروز بیش از یک میلیون کارمند داره. چیزی که من رو شگفت‌زده می‌کنه اینه که با وجود این عظمت، هنوز همون اصول ساده و بنیادی روزهای اول در شرکت برقراره: وسواس روی جزئیات، وسواس روی ارزش مشتری و ...
چطور ممکنه؟
✅ جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن می‌گه «سازمان‌های ماندگار، شانس نمیارن؛ خودشون رو طوری طراحی می‌کنن که ماندگار بمونن.». این طراحی از دو طریق انجام میشه: فرهنگ و مکانیزم.
➡️ فرهنگ چیه؟
باورها و عادت‌هاییه که آدم‌ها هر روز باهاش کار می‌کنن.
➡️ مکانیزم چیه؟
ابزار و سیستم‌هایی که باعث میشه اون باورها واقعاً اجرا بشن (نه فقط روی کاغذ).
⭐ و اینجاست که نقش مدیرعامل خیلی مهم میشه. مدیرعامل نه باید فقط در سطح چشم‌انداز، استراتژی و تصویر بزرگ‌تر بمونه، و نه سازمان رو با مدیریت ذره‌بینی، کنترل‌گری و نگه‌داشتن همه تصمیم‌ها در دستش پیش ببره. مدیرعامل معمار فرهنگ و معمار مکانیزمه. یعنی سازمانی رو طراحی می‌کنه در مراحل رشد و بزرگ شدن همچنان درست کار کنه، حتی وقتی خودش دیگه حضور نداشته باشه.
💡 مثلا توی آمازون، مشتری‌مداری فقط حرف قشنگ نیست؛ هم یه رفتار جاافتاده‌ست، هم یه سیستم که مجبور می‌کنه همیشه اتفاق بیفته. از نظر فرهنگی، تیم‌ها همیشه با این سوال شروع می‌کنن: «واقعاً این کار به نفع مشتریه؟» و همین سؤال تو همه جلسات تکرار میشه. از نظر مکانیزمی هم بزوس یه تیم درست کرد که قیمت هزاران محصول رو لحظه‌ای با رقبا چک کنه و اگه جایی ارزون‌تر بود، قیمت آمازون خودکار بیاد پایین.
💡 یا مثلا توی تویوتا هم بهبود مستمر یه چیز تشریفاتی نیست؛ هم تو رفتار آدم‌هاست، هم تو ابزارهایی که هر روز استفاده می‌کنن. از نظر فرهنگی، همه—از کارگر تا مدیر—عادت دارن هر روز از خودشون بپرسن «چطور می‌تونم این کارو یه ذره بهتر انجام بدم؟». از نظر مکانیزمی هم چیزهایی مثل کایزن، هانسه و حتی اینکه کارگر می‌تونه خط تولید رو برای یه مشکل کوچیک متوقف کنه، باعث میشه بهبود مستمر تبدیل بشه به یه عادت روزانه، نه یه پروژه مقطعی.
📰 این مطلب از دو مقاله زیر الهام گرفته شده:
https://hbr.org/2025/11/the-surprising-success-of-hands-on-leaders
