وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

 

"وقتی ستاره ها رو هدف میگیری ممکنه در رسیدن بهشون موفق نباشی، اما حداقل به ماه میرسی."

لری پیج، بنیانگذار گوگل

 

در قسمت چهارم از سری پست های کیستیم و چیستیم، درباره معنا و کاربرد مرام و فرآیند کشف این مفهوم گفتم. (این مطلب رو از لینک زیر می تونید مطالعه کنید.)

http://hlachin.ir/1402/09/24/who_we_are_4

در این قسمت، درباره چهارمین بعد از پنجره قطعیت، یعنی نتایج، خواهم نوشت. در این مطلب معنای نتایج، ویژگی ‌هاش، مصداق هاش و شیوه های کشفش رو بررسی خواهیم کرد.

منظور از نتایج چیه؟

تا بدینجا سه بعد پایه ای پنجره قطعیت، یعنی رسالت، چشم انداز و مرام رو بررسی کردیم. رسالت تعیین کننده چیستی و نقطه شروع، چشم انداز تعیین کننده آینده نهایی و نقطه پایان و مرام ها تعیین کننده چارچوب ها و مسیرهای قابل انتخاب هستن. این سه عنصر، بصورت کلی یه چارچوب انتزاعی برای مسیریابی و معیارهایی برای تصمیم گیری در اختیار ما میذارن. اما هیچکدوم تعیین کننده اقدامات مشخص و قدم های بعدیمون نیستن.

ما انسان ها به کسب دستاوردهای ملموس معتاد و نیازمندیم. هورمون دوپامین در بدن ما برای همین منظور ترشح میشه. برای اینکه دائما ما رو به برداشتن قدم های بعد و کسب دستاوردهای جدید وادار کنه. ترشح این هورمون از عوامل بقای ما بوده و هست. و بهترین راه برای تحریک ترشح این هورمون، ایجاد اهداف مشخص و ملموسه.

آخرین بعد از پنجره قطعیت تعریف نتایجی از این دست هست. نتایجی که قراره مسیرمون برای رسیدن به چشم انداز رو ملموس و قدم به قدم کنه. فرض کنید راهی سفری دراز هستیم و چشم انداز همون مقصد نهایی ماست. نتایج ایستگاه هایی هستن که قراره در مسیر اونها رو پشت سر بزاریم. به عبارتی دیگه، سوال اصلی در این قسمت اینه: برای اینکه بتونیم در راستای رسالت، چشم اندازمون و مرام هامون حرکت کنیم، دقیقا چه قدم هایی رو باید برداریم و به چه نتایجی برسیم؟

سلسله مراتب تعریف نتایج

احتمالا تجربه رانندگی تو یه جاده مه آلود رو داشتید. حین رانندگی شما فقط اون حدی از جاده رو می بینیند که در شعاع نور چراغ های ماشین هست. هدف گذاری هم مثل رانندگی تو یه جاده مه آلوده. عمده آینده در مه مبهم و ناپیداست و فقط مقدار کمی ازش رو میشه دید. در چنین شرایطی، باید یه آگاهی کلی از جاده و انتهاش داشت و در راستای رسیدن به اون انتها، قدم به قدم در شعاع دید حرکت کرد و جلو رفت.

وقتی میخوایم نتایج رو تعریف کنیم، باید در نظر بگیریم که پیش بینی درستی از آینده نداریم، اما در عین حال بدون داشتن تصویری روشن از انتهای مسیر و فضای داخل مه هم نمیدونیم دقیقا قراره با چی رو به رو بشیم. به همین منظور برای تعریف نتایج، باید همزمان نگاهی بلند مدت و کوتاه مدت داشته باشیم. یعنی در عین حال که دغدغه حرکت در مسیر چشم انداز و پایداری در بلند مدت رو داریم، باید حواسمون به کسب پیروزی های کوچیک در کوتاه مدت و حفظ بقا باشه. در شکل زیر این مساله به خوبی نمایش داده شده.

 طبق تجربه سال های گذشته ام در تدوین اهداف فردی و سازمانی، دو ابزار BHAG و OKR رو برای تعریف نتایج در بلند مدت و کوتاه مدت مناسب دیدم. در ادامه این دو ابزار رو بررسی می کنیم.

آشنایی با BHAG

واژه BHAG (فارسی بیهگ) خلاصه شده عبارت Big Hairy Audacious Goal هست. این اصطلاح رو اولین بار جیم کالینز توی کتاب "ساختن برای ماندن" معرفی و به این صورت تعریفش کرد: بیهگ به نوعی یک هدف بلند مدت هست (چیزی که برای مدت زمان بین 10 - 25 سال قابل تعریف باشه) و اونقدری باید بزرگ باشه که گاهی این حس رو بهتون بده که " نکنه بهش نرسیم! ". درسته که بیهگ باید یه چیز بزرگ بلند پروازانه باشه، اما نباید خارج از مسیر کلی و غیر قابل دستیابی باشه.

بیهگ قراره بهمون شفافیت، انرژی، هماهنگی و انگیزه حرکت بده. مهمه که انقدر شفاف و دقیق تعریف بشه که همه اعضا بتونن درک و تصورش کنن. همین تصور کردن هست که سبب ترشح دوپامین و ایجاد انگیزه برای مشارکت و حرکت میشه. در تعریف بیهگ، باید از شعارزدگی و ابهام دوری کنیم و یه تعریف قابل اندازه گیری ارائه بدیم. در واقع بیهگ باید SMART باشه:

1. Specific است؛ یعنی محدوده و موضوع آن کاملاً شفاف و مشخصi
2. Measurable است؛ یعنی میشه اون رو به شکل کمّی و عددی سنجید و اندازه گیری کرد
3. Assignable است؛ یعنی باید مشخص باشه دقیقاً‌ چه کسی مسئول تحقق اونه
4. Realistic است؛ یعنی واقع‌بینانه است و با توجه به منابع در دسترس، قابل دستیابی به نظر میرسه
5. Time-related است؛ یعنی مشخص شده که این هدف باید در چه زمانی محقق بشه

یه نمونه خوب، هدف ارائه شده توسط کندی در دهه 60 میلادی به مردم آمریکا درباره پروژه سفر به ماه هست. کندی در سخنرانیش بیهگ پروژه فضایی رو در قالب جملات زیر بیان میکنه:

"that this Nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth."

در این جملات، بصورت دقیق و قابل اندازه گیری یه هدف جاه طلبانه، هیجان آور، قابل دستیابی و دارای زمانبندی مشخص تعیین شده.

دو نمونه معروف بیهگ بیزینسی و موفق به شرح زیره:

• Become a $125 billion company by year 2000. (Wal-Mart, 1990)
• Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age. (Boeing, 1950)

حال چطور می‌تونیم بیهگ‌رو تعیین کنیم؟

جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن، سه سوال زیر رو برای کشف بیهگ پیشنهاد میده:

1. چه چیزی باعث اشتیاق بیشتر در ما میشه؟

برای پاسخ به این سوال باید به رسالت، چشم انداز و مرام هامون رجوع کنیم. در واقع این اشتیاق از تحقق رسالت، نزدیک شدن به چشم انداز و رعایت مرام هامون قراره بدست بیاد.

2. در چه چیزی می تونیم بهترین باشیم؟ ( و در چه چیزی نمی تونیم بهترین باشیم؟)

این معیار فراتر از تبحر و توانمندیه. اینکه در یک زمینه تبحر خوبی داریم، الزاما به این معنا نیست که می تونیم در اون زمینه «بهترین» باشیم. برعکس ممکنه در زمینه ‌ای بهترین باشیم که هم اکنون بهش مشغول نیستیم.

3. چه چیزی موتور اقتصادی ما رو به حرکت در میاره؟

منظور بابت رسیدن به چه نتایجی قراره پاداش (شامل نقدی و غیر نقدی) دریافت کنیم.

برای آشنایی بیشتر با مهفوم بیهگ، مطالعه کتاب "ساختن برای ماندن" و مقالات زیر میتونه مفید باشه:

• https://www.jimcollins.com/article_topics/articles/BHAG.html
• https://www.risely.me/what-is-bhag-understand-with-examples/

آشنایی با OKR

بیهگ تعیین کننده هدف بلند مدتمون بود. حال باید سیستمی کوتاه مدت داشته باشیم تا بتونیم برای رسیدن به بیهگ، برنامه ریزی دقیقی انجام بدیم. برای این منظور ابزار بسیار مختلفی وجود داره که یکی از معروف ترین و کارآمدترین ها، ابزار OKR است.

OKR مخفف عبارت Objective & Key Results بوده و به معنای «اهداف و نتایج کلیدی» است. در این مدل، روش‌هایی برای تعریف و پیگیری اهداف و ارزیابی نتایج آن‌‌ها معمولاً به صورت فصلی و سالانه وجود داره. به عبارت دیگه از طریق این ابزار میتونیم بیهگ رو به برنامه های مشخص سالانه و فصلی تبدیل و در مسیر رسیدن به بیهگ، دستاوردهای کوچکتری رو تعریف کنیم.

در این مدل نتیجه‌ای رو که سازمان باید در آینده به اون دست پیدا کنه، هدف می‌نامند. هدف تعیین کننده چیستی و مقصده. در واقع هدف پاسخ به سوال زیره:

«باید به کجا برویم؟»

نتایج کلیدی ابزار سنجشیه که با دو معیار شروع و پایان اون، میشه پروسه رسیدن به هدف رو سنجید. نتایج کلیدی نشون میدن که چگونه به سمت مقصد خود در حال حرکت هستیم و چقدر با هدف خود فاصله داریم. در واقع نتایج کلیدی پاسخ به سوال زیره:

«چگونه بفهمیم که به مقصد خود نزدیک شدیم؟»

برای مثال در کیس بیهگ والمارت (تبدیل شدن به شرکت 125 میلیارد دلاری تا سال 2000)، یه هدف میتونست گسترش موفقیت آمیز کسب و کار به خارج از آمریکا باشه. نتایج کلیدی مرتبط هم میتونستن شامل تعداد شعبات خارج از آمریکا یا میزان فروش در هر کشور باشه.

برای آشنایی بیشتر با مفهوم OKR و قواعد تدوین اون، مطالعه کتابچه راهنمای زیر توصیه میشه:

https://bayanbox.ir/info/17135533141276189/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C-%DA%AF%D8%A7%D9%85-%D8%A8%D9%87-%DA%AF%D8%A7%D9%85-%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%A7-OKR

اگه نخوایم خیلی هم درگیر ابزار بشیم، در ساده ترین حالت میتونیم برای خودمون یه سری دستاورد و اقدامات فصلی و سالانه در راستای تحقق بیهگ تعریف کنیم. در واقع سوال اینه که اگه بخوایم به بیهگ برسیم، چه تغییراتی رو باید ایجاد کنیم، چه چیزهایی رو باید بسازیم یا چه موانعی رو باید از پیش رو برداریم؟

در نهایت، این نتایج و تحقق اونهاست که به رسالت، چشم انداز و مرام هامون جون میده و اونها رو تبدیل به دستاوردهای ملموس و واقعی میکنه و در مقابل رسالت، چشم انداز و مرام ها هم زمین بازی رو برای تعریف اقدامات و تحقق اونها مهیا میکنه. این عناصر در ارتباط با هم تعریف کننده چیستی و کیستی ما هستن.

---

در مطلب بعد تجربه تیم منابع انسانی سایت شب از تعریف پنجره قطعیت و عناصر چهارگونه رو بررسی خواهم کرد و سند کیستی و چیستی تیم رو به عنوان یه نمونه به اشتراک خواهم گذشت.

"آغوشت را برای تغییر بگشا، ولی ارزش‌هایت را رها نکن."

دالای لاما

در قسمت سوم از سری پست های کیستیم و چیستیم، درباره معنا و کاربرد رویا و فرآیند کشف این مفهوم گفتم. (این مطلب رو از لینک زیر می تونید مطالعه کنید.)

http://hlachin.ir/1402/07/28/who_we_are_3

در این قسمت، درباره چهارمین بعد از پنجره قطعیت، یعنی ارزش‌ ها، خواهم نوشت. در این مطلب معنای ارزش، ویژگی ‌هاش، مصداق هاش و شیوه های کشفش رو بررسی خواهیم کرد. کلمه ارزش کاربردهای بسیار متنوعی داره و در کسب و کار بیشتر از این واژه برای اشاره به مفاهیم مادی و تجاری استفاده میشه. در حالیکه که کلمه ارزش در پنجره قطعیت یک مفهوم معنویه. به همین علت من در این مقاله از واژه مرام به جای ارزش استفاده خواهم کرد. در زبان فارسی عمده ما درک شفاف تری از این واژه و عباراتی مثل با مرام و بی مرام داریم. (اولین بار استفاده از واژه مرام به جای ارزش رو در شرکت کافه بازار مشاهده کردم.)

منظور از مرام چیه؟

در بحران مالی سال 2008 آمریکا، بسیاری از شرکت ها تصمیم به تعدیل گسترده نیرو گرفتن. شرکت Barry-Wehmiller که یه شرکت بین المللی در حوزه تولید تکنولوژی و ماشین آلات صنعتی هست نیز با کاهش سفارش و درآمد مواجه شد. در این شرایط گزینه پیش روی مدیران تعدیل نیرو برای کاهش هزینه ها و ذخیره پول بود. اما باب چپمن، مدیر عامل شرکت، با این تصمیم مخالفت کرد. باب همواره باور داشت که کسب و کار مثل یه خانواده هست و رهبران نقش سرپرستان خانواده رو برعهده دارن. همونطور که هیچ پدر و مادری فرزندش رو بخاطر مشکلات مالی رها نمی کنه، باب هم اعتقاد داشت که شرکت باید بتونه از اعضاش مراقبت و اونها رو حفظ کنه. به همین دلیل پیشنهاد طرحی رو داد که طی اون کارمندان باید تعداد مشخصی روز رو مرخصی میرفتن تا با کاهش دستمزدشون به شرکت در مدیریت هزینه ها کمک کنن. جالب اینکه همکارانی که وضعیت مالی بهتری داشتن، به همکاران با وضعیت مالی بدتر پیشنهاد دادن تا به جای اونها از مرخصی هاشون استفاده کنن تا از درآمدشون کاسته نشه. در نتیجه این اقدامات همه کارمندان شرکت در طول بحران حفظ شده و به کار خود ادامه دادن.

در طول زندگی هر کدوم از ما هم انتخاب ها و مسیرهای مختلف و زیادی پیش رومون قرار می گیره که هر کدوم زندگیمون رو به جهت خاصی می بره. لزوما هم نمیشه این مسیرها رو براساس درست و غلط و معیارهای اخلاقی ارزیابی کرد. هر کدوم از این مسیرها مزایا و معایبی داره و قدم گذاشتن در هر کدوم سرنوشت خاصی رو به دنبال خواهد داشت. براساس چه معیارهایی می تونیم چنین تصمیماتی رو بگیریم؟

در داستانی که ذکر شد، باب چپمن در اون شرایط سخت برای تصمیم گیری بین گزینه های مختلف، به اصول بنیادینی رجوع کرد که براساس اون کسب و کارش رو بنا نهاده بود. اصول مثل پایه های یه بناست که تمام اون بنا روی اونها ساخته میشه و استوار میمونه. اصول هنجارها و ناهنجارها رو تعیین می‌کنه، توی تصمیم‌گیری‌ها چراغ راهمون و معیاری برای انتخاب رفتارهامونه. این اصول رو مرام می‌نامیم. معنای مرام در زبان فارسی به شرح زیره:

مرام، به مجموعه‌ای از باورها و ایده‌ها اطلاق می‌شه که به‌عنوان منبع توجیه اعمال، رفتار و انتظارات یک فرد یا مجموعه‌ای از افراد عمل می‌کنه.

مرام‌ها چیزهایی هستن که مهمه، پاشون وایمیسیم و اگه لازم باشه حتی برای حفظشون هزینه می‌دیم. این مرام‌ها فقط در حرف نیست، بلکه باید در اعمال روزمره‌مون نهادینه بشه.

کاربرد مرام ها

مرام ها در سطح فردی تعیین کننده هویت و تسهیل کننده اصالت هستن. شناسایی مرام ها و پایبندی بهشون باعث میشه یه هویت یکپارچه از خودمون بسازیم و بتونیم در انتخاب های دشوار زندگی، مسیر اصیل رو براساسشون پیدا کنیم.

در سطح جمعی، مرام ها جز هویت سازی و تسهیل اصالت، انسجام و تعلق جمعی رو هم تقویت می کنن. جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن ادعا میکنه که شرکت های با عملکرد بالایِ پایدار، با تببین و ترویج مرام ها یه فرهنگ شبه دینی رو در سازمان ها ایجاد می کنن. این فرهنگ شبه دینی باعث جذب دسته خاصی از افرادِ همسو و ایجاد حس وابستگی و وفاداری احساسی در اونها میشه.

از طرفی وقتی سازمان بزرگ میشه و افراد بسیار زیادی درگیر تصمیم گیری ها و پیشبرد سازمان میشن، مرام های شفاف شده مثل یه راهنمای عملکردی و رفتاری میمونه که یکپارچگی تصمیمات و اقدامات در سازمان رو تضمین می کنه.

یه نمونه موفق در این مورد شرکت نتفلیکس هست. این شرکت به جای وضع قوانین و نظارت های زیاد روی عملکرد کارکنان، مجموعه ای از اصول و مرام رو تدوین و شفاف کرده تا راهنمای رفتاری کارکنانش باشه. برای مثال در این شرکت محدودیتی در مورد تعطیلات و مرخصی ها و سفرهای سازمانی وجود نداره. تنها یه اصل کلی حاکمه:"در راستای منافع نتفلیکس عمل کن!". شفاف سازی این اصل ضمانت میکنه تا در اکثر موارد بدون نظارت یا مدیریت ذره بینی، افراد در چارچوب نیازهای سازمان عمل کنن.

ویژگی مرام ها

ویژگی های زیر رو میشه برای مجموعه ای از مرام های به خوبی تنظیم شده برشمرد:

1. همراستایی با رسالت و چشم انداز: مرام ها مجموعه ای از اصول هستن که تحقق رسالت و چشم انداز رو پشتیبانی میکنن. در واقع مرام ها به ما میگن که شرط تحقق رسالت و چشم اندازمون، عملکرد و رفتار در چه چارچوب اصول و هنجارهایی هست و چه بایدها و نبایدهایی رو میطلبه. در یک کلام: "مرام ها چگونگی تحقق رسالت و چشم انداز رو تعیین میکنن."
2. اصالت: مرام ها نباید تقلید یا نمونه برداری بشن. نیازی نیست که برای مرام هامون توجیه خارجی داشته باشیم. اونها از کیستی و چیستی ما میان و مختص گذشته و آینده ما هستن.
3. با یاد ماندنی: تعداد مرام ها بهتره محدود به 3 الی 5 مرام باشه و در نوشتن از عبارت هایی به یاد ماندنی و مبتنی بر ادبیات و فرهنگ مخصوص خودمون یا سازمانمون استفاده بشه.
4. اقدام پذیر: مرام ها باید مجموعه ای از رفتارها و اقدامات مشخص رو در ذهنمون متجلی کنه. عبارت های کلی مثل صداقت، مهربانی و ... نماینده خوبی برای مرام ها نیستن. بهتره عبارت مرام ها در قالب فعلی که اقدام مشخصی رو تعیین میکنه نوشته بشه. مثل "در راستای منافع نتفلیکس عمل کن!".
5. هزینه زا: عدم رعایت مرام ها باید تنبیهات و هزینه هایی رو بر ما تحمیل کنه. مهم اینه در شرایط سخت و پرفشار بتونیم به مرام هامون پایبند و اصالتمون رو حفظ کنیم. مرام های واقعی انتخاب های سختی رو پیش رومون میذاره و ما رو مجبور به فدا کردن برخی منافعمون میکنن.
6. تحول پذیر: گرچه مرام ها برای ماندگاری طولانی مدت نوشته میشن، اما ممکنه ما به ازای تغییرات شرایط و محیط لازم باشه بازبینی بشن. مهم اینه در هر شرایط زمانی تصویر شفافی از اصول خودمون رو داشته باشیم و برمبنای اونها انتخاب های اصیل کنیم.

انواع مرام ها

بصورت کلی میشه مرام ها رو به دو دسته زیر تقسیم کرد:

1. مرام های هسته ای: این دسته از مرام ها ریشه در گذشته و تاریخچه ما دارن و راهنمای ما در طول سالیان گذشته بودن. این مرام ها برگرفته از خانواده و محیط یا اعتقادات بنیان گذارانه و جز جدایی ناپذیر ما حساب میشن.
2. مرام های آرزومندانه: مرام هایی که برای موفقیت در آینده و تحقق چشم اندازمون نیازه ولی در حال حاضر اونها رو دارا نیستیم یا توشون ضعف داریم.

چطور می تونیم مرام هامون رو کشف کنیم؟

برای تعیین مرام ها، همزمان باید به گذشته و آینده نگاهی بندازیم. عمیق شدن در گذشته برای کشف اصولی که در تصمیمات و اقدامات مختلفمون مرجع انتخاب هامون بودن، باعث کشف مرام های هسته ای ما میشن. در این مرحله باید به خاطراتی رجوع کنیم که در شرایط سخت و دشوار مجبور به اخذ تصمیم بین گزینه های مختلف بودیم. آیا مجموعه معیارهای مشخصی در این موارد در تصمیم گیری ما اثرگذار بوده؟

در سطح سازمانی، باید از طریق مصاحبه عمیق با بنیان گذاران و افراد قدیمی شرکت، مجموع اصولی که در رسیدن شرکت به این نقطه اثرگذار بودن رو کشف کنیم. از طرفی با بررسی چشم انداز، اهداف و استراتژی ها میتونیم تصویری از مرام های آرزومندانه بدست بیاریم. مجموعه سوالات زیر میتونن ما رو در تعمق بیشتر برای کشف مرام ها کمک کنن:

• تا به امروز، اصول هدایت کننده خودم/سازمان چی بوده؟
• این اصول چه طور خودش رو در روزمره نشون میداده؟ نمودهای واقعی این اصول که تجربه میکنیم چیان؟
• آیا این اصول در موفقیت من/سازمان تا امروز اثر مثبت داشته یا منفی؟ تاثیرات مثبت یا منفی هاش چی بوده؟
• کدوم یک از اصول واقعا اصیل هست و بهش عمل میشه؟ کدوم نمیشه؟
• رفتارهای مقبول از نظر من/سازمان چیه؟ چه رفتارهایی از نظر من/سازمان مقبول نبوده و مجازات میشده؟
• من/سازمان برای موفق شدن در مسیر آینده اش، به چه اصول و رفتارهای مطلوبی نیاز داره؟ سمت چیا نباید بره؟

زندگی کردن مرام ها

پس از تعیین مرام ها، باید بسترهای لازم برای عملیاتی شدن و زندگی کردنشون رو فراهم کنیم. در این راستا، تکنیک های زیر مفیده:

1. تعیین رفتارها: باید مرام ها رو به تعدادی رفتار مشخص و اقدام پذیر تبدیل کنیم. برای مثال نتفلیکس مرام کنجکاوی رو به رفتارهای زیر ترجمه کرده:

1. نماد سازی: نمادها تجلی گر و مجسم کننده مرام ها هستن. برای مثال در آمازون مشتری مداری یکی از مرام های اصلیه. در تمامی جلسات این شرکت، یه صندلی خالی در اتاق وجود داره که نمادی از مشتری هست و اجزای جلسه رو تشویق میکنه که از جانب مشتری نیز به مسائل فکر کنن.
2. تشویق و تنبیه: رعایت مرام ها باید منجر به تشویق و الگوسازی بشه و عدم رعایتشون مجازات و تنبیه های درس آموز به دنبال داشته باشه.
3. فرآیند سازی: مرام ها پایه و اساس تصمیمات و فرآیندهای سازمانی باید قرار بگیرن. از جذب کارکنان تا ارزیابی عملکرد و تدوین استراتژی باید مبتنی بر مرام ها و همراستا با اونها باشه.
4. ارتباطات مستمر: برآورد شده که برای باور کردن یه پیامی باید حداقل 7 مرتبه اون رو بشنویم. پس از تدوین مرام ها، باید از هر فرصت و رویدادی برای بازگو کردن و یادآوری اونها استفاده کرد.

نمونه مرام ها

برخی از نمونه های مرام های سازمانی در زیر آورده شده.

Google:

• Focus on the user and all else will follow
• It’s best to do one thing really, really well
• Fast is better than slow
• Democracy on the web works
• You don’t need to be at your desk to need an answer
• You can make money without doing evil
• There’s always more information out there
• The need for information crosses all borders
• You can be serious without a suit
• Great just isn’t good enough

Patagonia:

• Build the best product
• Cause no unnecessary harm
• Use business to protect nature
• Not bound by convention

یکی از شرکت های موفق در زمینه تدوین و زندگی کردن مرام ها، شرکت نایکی هست. این شرکت 10 مرام داره که پایه و اساس رشدش در این سالها بوده. در فیلم The Air برهه ای مهم از دوران این شرکت و چگونگی اتکا بر مرام ها برای عبور شرکت از این برهه تصویر شده. تماشای این فیلم رو برای شناخت بیشتر مرام و چگونگی عملیاتی کردنش توصیه میکنم.

برای مطالعه بیشتر حول مفهوم مرام یا همون ارزش، مطالعه دو کتاب "فرهنگ ساختن فرهنگ" از بن هاروویتز و "چرایی خود را بیابید" از سایمون سینک توصیه میشه.

 

 

"چشم‌انداز، هنر دیدن چیزهاییست که برای بقیه نامرئیست."

جاناتان سوئیفت

 

در قسمت دوم از سری پست‌های کیستیم و چیستیم، درباره معنا و کاربرد رسالت و دو مدل کشف این مفهوم گفتم. (این مطلب رو از لینک زیر می تونید مطالعه کنید.)

http://hlachin.ir/1402/07/14/who_we_are_2

تو این قسمت، درباره سومین بعد از پنجره قطعیت یعنی چشم‌انداز خواهم نوشت. در این مطلب معنای چشم‌انداز، ویژگی‌هاش، مصداق‌هاش و شیوه‌های کشفش رو بررسی خواهیم کرد. برای این مفهوم هم واژه‌های مختلفی در ادبیات موضوع وجود داره شامل چشم‌انداز، رویا، آینده ترسیم شده، هدف متعالی و .... من از بین همه این واژه‌ها، واژه رویا رو ترجیح می‌دم. به نظرم این واژه قابل درک‌تره و مصداق‌های زیادی رو به ذهنمون میاره.

منظور از رویا چیه؟

همه ما در زندگیمون رویاهایی داشتیم و از اهمیت رویاپردازی آگاهیم. رویاپردازی ما ناشی از موهبتی به نام تخیله که متخص به انسان‌هاست. در واقع ما این توان رو داریم که در ذهنمون آینده‌های محتمل رو به تصویر بکشیم و از اونها برای شکل دادن به مسیر زندگیمون الهام بگیریم. این رویاهاست که به زندگی ما جهت و معنا می‌دن و ما هر روز تلاش می‌کنیم تا اونها رو محقق کنیم. دکتر محسن رنانی در مطلبی تحت عنوان "رویا و توسعه" به خوبی معنا و اهمیت رویا رو به قلم تحریر در آورده:

" رویا یعنی این که انسان بتواند زنجیره‌ای از مفاهیم واقعی و ملموس، و انتزاعی و ناملموس، و حتی موهومی را به هم گره بزند و از آنها قصه‌ای خواستنی یا ناخواستنی درست کند.  انسان بی رویا انسان بی سرنوشتی است: سرگردان و معلق و بی معنا. رویا به فرد معنا می‌دهد، انگیزه می‌دهد، اراده می‌دهد و انرژی می‌دهد. همه معناهایی که در زندگی ما وجود دارد حاصل رویاهای ماست. ثروت، عدالت، علم، عشق، بهشت، دموکراسی، وصال،‌ شهرت، موفقیت، قدرت، آرمانشهر، قرب الهی، اعتماد، احترام و بی‌شمار مفاهیم دیگر، یک واژه نیستند بلکه هر کدام یک رویا هستند. در واقع هر کدام یک «داستان رویایی» هستند که شخصیت و هویت ما را شکل‌ می‌دهند.

انسان‌ها تنها وقتی حاضرند ریسک کنند، سرمایه گذاری کنند، نوآوری کنند، برای کسب علم بی‌خوابی بکشند، برای عدالت خون بدهند و برای موفقیت صبوری کنند که دارای رویایی باشند. اما تنها وقتی «رویای معنی‌بخش» دارند، حاضرند همه هستی خود را، حتی جان خود را، صرف تحقق آن کنند. ما برای رویاهای معمولی، وقت یا پول یا انرژی یا دارایی‌های دیگرمان را می‌دهیم،‌ اما برای تحقق رویای معنی‌بخش، همه هستی و دارایی و سرمایه‌های خود را صرف می‌کنیم. یعنی زندگی مان را وقف آن می‌کنیم.

رویا یعنی افق مشترک، درد مشترک، امید مشترک، انگیزه مشترک و انرژی مشترک."

رویا در واقع ستاره قطبی ماست. در هر لحظه‌ای از زمان، با نگاه کردن و توجه به اون، می‌تونیم جهتمون رو پیدا کنیم. در زندگی فرصت‌های مختلفی پیش رومون قرار می‌گیره که بدون داشتن یه رویا، شابلونی برای انتخاب نداریم و ممکنه به انتخاب‌های بسیار متنوعی دست بزنیم. اینطوری بقیه افراد هم دید مشخصی از جهت ما در زندگی و خواسته‌هامون نخواهند داشت. اما داشتن رویایی مشخص و حرکت در مسیر اون کمک می‌کنه تا افراد هم جهت با خودمون رو پیدا کنیم و در این مسیر با اونها هم سفر بشیم.

از منظر سازمانی هم، رویا می‌تونه به‌صورت دستورالعملی برای کارکنان در مواجهه با چالش‌ها عمل کنه. این سند به تشویق کارکنان برای کار در جهت اهداف مشترک کمک می‌کنه. همچنین سرمایه‌گذاران و دیگرانی که به کسب‌وکار علاقه دارن، می‌تونن برای درک بهتر مقصود سازمان به رویای اون نگاه کنن.

رویا چه ویژگی‌هایی داره؟

سایمون سینک در کتاب بازی بی‌نهایت، پنج ویژگی زیر رو برای یه رویای مناسب ذکر می‌کنه:

1. ایده آل گرایانه: به نحوی که هیچ وقت به آن 100% دست پیدا نخواهیم کرد بلکه هر روز زندگیمون رو برای نزدیکتر شدن به اون تلاش می‌کنیم.
2. برای چیزی نه برعلیه چیزی: رویای مناسب برای رقابت کردن یا بهتر بودن نیست. بلکه متمرکز بر خلق ارزش برای جامعه پیرامون‌ هست، نه رقابت با آن.
3. خدمت گرایانه: در یک رویای مناسب هدف باید خدمت به جامعه باشه نه فقط خودمون. یک رویای مناسب به دنبال خلق آینده‌ای بهتر برای جامعه است نه فقط خود فرد.
4. دایره شمول گسترده: یک رویای مناسب باید تلاش کنه تا جامعه بزرگتری رو مدنظر قرار بده و آینده‌ای بهتر برای تعداد آدم بیشتری بتونه خلق کنه. هر فردی با هر مهارت و تنوع فرهنگی و جنسیتی و ... فقط با داشتن باور به رویامون بتونه جزئی از جنبش و حرکت ما باشه.
5. مقاوم: یک رویای مناسب قادره تا در برابر تغییرات سیاسی، فرهنگی، اجتماعی، حقوقی، تکنولوژیکی، اقتصادی و محیطی دووم بیاره. هر یک از این تغییرات نباید باعث بشه تا آینده‌ای که می‌خوایم بسازیم دستخوش تغییر بشه. ممکنه جمله‌بندی رویا تغییر کنه، اما احساس و نیت پشت اون همواره پابرجاست.

چطور می‌تونیم رویامون رو کشف کنیم؟

برای کشف رویا باید به تخیلمون متوسل بشیم. باید آینده‌ای رو متصور بشیم که در اون رسالتمون تا حد خوبی محقق شده. در این صورت، اون آینده چه شکلیه و چه ویژگی‌هایی داره؟ نیازه تا یه تصویر شفاف، الهام بخش و با جزئیات ارائه بدیم. یکی از راه‌های خوب برای انتقال چنین تصویری، داستان سراییه. هر داستانی یک یا چند نفر کاراکتر اصلی داره که برای رسیدن به هدف و آینده مطلوبی از پس چالش‌های متعدد برمیان. رویا هم می‌تونه در قالب چنین داستانی برای بقیه تشریح بشه. طبق این چارچوب باید بگیم ما یا هر اجتماع انسانی، قراره با حل چه مسائل و چالش‌هایی چه آینده‌ای رو با چه ویژگی‌هایی بسازن.

به طور مثال، هنری فورد رویای خود از ساختن خودرو رو در قالب عبارات و داستان زیر تعریف کرده:

"خودرویی که من خواهم ساخت، آنقدر قیمت پایینی خواهد داشت که هر فردی با حقوق خوب می‌تواند یکی از آنها را تصاحب کرده و در زمین وسیع خداوند در کنار خانواده خود با آن لذت ببرد ... وقتی چنین خودرویی بسازم، هر فردی توان خرید یکی را خواهد داشت. اسب از بزرگراه‌های ما ناپدید خواهد شد و خودروها جای آن‌ها را بصورت قطعی خواهند گرفت. از این طریق، ما به مردان زیادی کار با حقوق مناسب خواهیم داد."

یک نمونه خوب دیگه از خلق یه رویای جمعی، سخنرانی معروف مارتر لوتر کینگ تحت عنوان "رویایی دارم" هست. کینگ در این سخنرانی، تصویری از آمریکایی که ارزش‌های بنیادین آزادی، برادری و برابری در اون پابرجاست رو ارائه می‌ده. این ویدئو در لینک زیر قابل مشاهده است:

https://www.youtube.com/watch?v=YQsN4QoTRGU

برخی از بیانیه‌های رویا یا چشم‌انداز معروف سازمانی هم به شرح زیره (در قسمت دوم این سری پست، نمونه بیانیه‌های رسالت این شرکت‌ها نوشته شده):

• تسلا: ایجاد جذاب‌ترین و قانع‌ کننده‌ترین شرکت خودروسازی قرن بیست و یکم از طریق سوق دادن تحول جهانی به سمت خودروهای برقی.
• آمازون: تبدیل شدن به مشتری‌مدارترین شرکت روی زمین؛ شرکتی که در آن، مشتریان می‌توانند هر چیزی را که دل‌شان میخواهد، به صورت آنلاین کشف و پیدا کنند، و بخرند.
• پاتاگونیا: عشق به مکان‌های بکر و زیبا دربردارنده‌ی شرکت در مبارزه‌ای برای نجات این مکان‌ها، و کمک به توقف زوال شدید سلامت محیطی در سرتاسر کره‌ی زمین است.
• لینکدین: خلق فرصت اقتصادی برای تمام اعضای متعلق به نیروی کار جهانی.
• گوگل: ایجاد دسترسی به اطلاعات جهانی فقط با یک کلیک.

---

برای مطالعه بیشتر حول مفهوم رویا یا همون چشم‌انداز، مطالعه دو کتاب "بازی بی‌نهایت" از سایمون سینک و "انسان در جستجوی معنا" از ویکتور فرانکل توصیه می‌شه.

 

"مهم‌ترین روزهای زندگی هر انسان دو روز است: روزی که به دنیا می‌آید و روزی که دلیلش را می‌فهمد."

- مارک تواین

 

در قسمت اول از سری پست‌های کیستیم و چیستیم، درباره مدل پنجره قطعیت و ابعاد مختلف اون برای خودشناسی (هدف، چشم‌انداز، ارزش‌ها، باورها و نتایج) و رسیدن به مسیر زندگی اصیل گفتم. (این مطلب رو از لینک زیر می‌تونید مطالعه کنید.).

http://hlachin.ir/1402/07/06/who_we_are_1

 تو این مطلب به بررسی تعریف و کشف اولین عامل، یعنی هدف، می‌پردازیم. اول باید بگم که برای این مفهوم، واژه‌های مختلفی مثل هدف، هدف وجودی، وظیفه، ماموریت، رسالت، چرایی و ... استفاده می‌شه که همگی به یه معنا اشاره می‌کنن. من شخصا واژه رسالت رو در زبان فارسی ترجیح می‌دم و تو این مقاله هم از همین واژه استفاده می‌کنم. حال معنای رسالت چیه و چطور می‌شه کشفش کرد؟

منظور از رسالت چیه؟

رسالت پاسخ به چرایی وجودیه. چرا ما در این دنیا وجود داریم؟ دلیل اینکه هر روز صبح باید از خواب پاشیم و در این دنیا روزگار بگذرونیم چیه؟ ما هستیم که چه شود؟ در واقع رسالت بزرگترین هدف و ماموریت ما در زندگیه که شاید بشه دلیل خلقت ما در این جهان رو به اون مربوط دونست. تعریف دقیق از رسالته که به زندگیمون معنا می‌ده و اون رو از پوچی در میاره. رسالت همچنین می‌تونه منبعی برای تاب‌آوری در گذر از رنج‌ها باشه.

به قول نیچه:"هرکس که چراییش را بشناسد، با هر چگونگی‌ای خواهد ساخت."

(در این موضوع، مطالعه کتاب "انسان در جستجوی معنا" از ویکتور فرانکل توصیه می‌شه.)

توجه کنیم که رسالت با هدف تفاوت داره. رسالت بزرگ ترین هدف و ماموریت زندگی ماست که تمام هدف‌های کوچک باید در جهت رسیدن به اون هدف بزرگتر تعریف بشه. مثلاً اگر رسیدن به شهر چالوس رسالت ما باشه، هر یک از شهرها و مسیرهای بین راهی جز اهداف میانی ما خواهد بود که برای رسیدن به مقصد اصلی باید این اهداف رو پشت ‌سر بذاریم. در واقع رسالت دلیل ادامه زندگیمون هست و تا آخر عمر تاریخ انقضا داره، ولی اهداف موقتیه و می‌تونه کوچیک یا بزرگ باشه. (در قسمت مربوط به نتایج بیشتر درباره اهداف صحبت خواهم کرد.)

چطور می‌تونیم رسالت خودمون رو کشف کنیم؟

بهترین منبع برای اینکار، مطالعه دو کتاب "با چرایی شروع کنید" و "چرایی خود را پیدا کنید" از سایمون سینکه. او در این کتاب درباره اهمیت کشف چرایی یا همون رسالت صحبت می‌کنه و مثال‌هایی از کاربرد این مفهوم در موفقیت فردی و دنیای کسب و کار میاره. سایمون در کتاب "چرایی خود را پیدا کنید" یه فرآیند مرحله به مرحله رو معرفی می‌کنه که هر فرد و سازمانی می‌تونه از طریق اون به رسالت خودش برسه. این مدل، سوالاتی رو مطرح که ما رو به فکر و بررسی در گذشتمون و لحظاتی که بیشترین احساس رضایت رو داشتیم وادار می‌کنه تا از اون طریق بتونیم به مفاهیمی برسیم که به زندگیمون معنا می‌ده. در نهایت باید اون مفاهیم رو در قالب ساختار زیر در یک جمله بعنوان رسالت یا چراییمون بیاریم:

انجام (فلان کار) تا (فلان تاثیر رو داشته باشه.)

در واقع بخش اول این جمله بیان کننده عمل مشخصیه که ما می‌خوایم انجام بدیم و بخش دوم شامل تاثیریه که در بهتر شدن وضع موجود قراره بذاره. برخی از مثال‌های کسب و کاری این ساختار شامل موارد زیره:

• تسلا: تسریع فرایند تحول جهانی به سمت انرژی پایدار.
• آمازون: نهایت تلاش‌مان را می‌کنیم که به مشتریان‌مان پایین‌ترین قیمت ممکن، بهترین حق انتخاب، و حداکثر راحتی را ارائه دهیم.
• پاتاگونیا: تولید بهترین محصول، که هیچ آسیب غیر ضروری ایجاد نکند؛ و از کسب و کار جهت الهام بخشیدن و پیاده‌سازی راه‌حل‌هایی برای بحران محیط زیست، استفاده شود.
• لینکدین: ایجاد پیوند میان آدم‌های حرفه‌ای در سرتاسر جهان برای بهبود سازندگی و موفقیت آن‌ها.
• گوگل: سازمان‌دهی اطلاعات جهانی و ایجاد دسترسی و کاربرد آن در سرتاسر جهان.

در همین راستا دیدن تدتاک زیر از سایمون سینک مفیده:

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=en

منبع دیگه‌ای برای کشف رسالت، مطالعه مفهوم ایکیگای (IKIGAI) هست. ایکیگای یه واژه ژاپنی به معنای "دلیلی برای بودن" هست. این واژه ریشه در سنت ژاپن داره و مشوق افراد برای سرمایه‌گذاری روی به‌زیستی روانیشون از طریق کشف معنا در زندگی و ارائه خدمت و ارزش به جامعه و دیگران بوده. ژاپنی‌ها معتقدن هر فردی در زندگی خودش یه ایکیگای داره، فقط کشف اون نیاز به اختصاص زمان، تعمق و خودشناسی داره.

طبق این مدل، رسالت یا همون ایکیگای حاصل اشتراک 4 بعد زیره:

1. چیزی که دوست داریم
2. چیزی در اون خوب هستیم
3. چیزی که دنیا نیاز داره
4. چیزی که بابتش بهمون پول پرداخت می‌شه

در واقع برای کشف این مفهوم باید به سوالات زیر پاسخ بدیم و دنبال نقطه تلاقیشون باشیم:

1. از انجام چه کارهایی یا چه تجربه‌هایی بیشترین لذت و رضایت رو می‌بریم؟
2. در انجام چه کارهایی استعداد، مهارت، دانش یا تخصص داریم؟
3.  چه نیازهایی در جامعه اطرافمون هست و چطور می‌تونیم ارزش اجتماعی خلق کنیم؟
4. جامعه بابت چه خدماتی حاضر به پرداخت پول هست یا برای چه خدماتی بازار وجود داره؟

برای مطالعه بیشتر منبع زیر رو می‌تونید استفاده کنید:

https://positivepsychology.com/ikigai/

---

در نهایت از هر مدلی برای کشف رسالت استفاده کنیم، مهم اینه که خودمون ازش الهام و انرژی بگیریم و بتونیم در زندگی روزمره بهش اتکا کنیم. جمله بندی دقیق در ابتدای کار مهم نیست. باید زمان بدیم تا رسالتمون در مرور زمان تست بشه تا بتونیم جمله رو دقیقتر و اصلاح کنیم.

 

"حقیقت، خود مقدس نیست. آن‌چه مقدس است، جست‌وجویی است که برای یافتن حقیقت خویش می‌کنیم! آیا کاری مقدس‌تر از خودشناسی سراغ دارید؟"

- بخشی از کتاب وقتی نیچه گریست

در جلسات مصاحبه، همیشه از افراد درباره نگرششون به کار و حرفه‌شون می‌پرسم. از دلایل انتخاب این حرفه یا رویایی که برای تحقشش دارن تلاش می‌کنن. کنجکاوم بدونم که آیا مجموعه اصول تعریف شده‌ای هست که هنجار و ناهنجار رو برای این افراد مشخص کنه یا نه.

اکثر موارد پاسخی که می‌گیرم اینه: یه سکوت طولانی، تفکر و بعد پاسخ‌های کلیشه‌ای. دنبال جواب درست و غلط برای این سوال نیستم چون همچین جوابی هم وجود نداره. اما معتقدم افرادی که تعریف‌های مشخص و آگاهانه‌ای از مسیر و جهتشون در زندگی و کار دارن، می‌تونن دنیا رو به جای بهتری تبدیل کنن. این افراد متعهد، یادگیرنده و با تفکری بلندت مدتن.

به قول حاج آقا مارمولک: "به تعداد آدمای دنیا، راه هست برای پیمودن مسیر در این دنیا😊." اینکه کدوم مسیر رو ما باید طی کنیم، بسته به تعریفیه که از هویت خودمون، یعنی کیستی و چیستیمون، داریم. نظرم هر فرد یا مجموعه‌ای از افراد در قالب هر شکل از موسسه‌ای، نیاز داره تا این هویت رو تعریف کنه و از بین بی‌نهایت گزینه، مسیر مطلوب وجودیش رو بیابه.

یکی از فریمورک‌های جامع و مفیدی که برای تعریف هویت یاد گرفتم، فریمورک "پنجره قطعیت" هست. این فریمورک 4 عامل چشم‌انداز و هدف، ارزش‌ها، باورها و نتایج رو بعنوان سنگ بنای تعریف هویت و جهت و ایجاد یکپارچگی معرفی می‌کنه.

این تئوری اولین مرتبه برای مدارس و در کتابی به همین نام منتشر شده. من خودم این تئوری رو از استادم سجاد سعیدنیا آموختم و از منابع مختلفی برای تعریف هر کدوم از ابعاد این پنجره استفاده کردم. در چند پست آینده هر کدوم از این ابعاد و منابعی که میشه برای تعریف ازشون بهره گرفت رو معرفی خواهم کرد و در نهایت نمونه‌ای از پنجره قطعیت رو که برای تیم منابع انسانی سایت شب نوشتیم رو منتشر خواهم کرد.

آخرین نکته: آیا این پنجره قطعیت دائمی و مادام‌العمره؟ به نظرم نه. در مرور زمان قطعا تغییراتی در هویت فردی و محیط پیرامونیمون رخ می‌ده که متناسب با اون باید این پنجره قطعیت بازبینی بشه، گرچه فکر می‌کنم تغییرات شگرفی در جزئیات این پنجره رخ نده. در نهایت چیزی که مهمه اینه که در هر لحظه از زمان تعریف مشخصی از این ابعاد داشته باشیم تا بتونیم از بین بی‌نهایت گزینه، اصیل‌ترین رو برای خودمون پیدا کنیم. در غیر اینصورت، ما واقعا کیستیم و چیستیم؟

تاریخ و سرگذشت هر ملتی متاثر از سه عامل جغرافیا، من و نهاده. منظور از جغرافیا، ویژگی‌های محیطی هست که در اون زندگی می‌کنیم، شامل شرایط آب و هوایی، منابع در دسترس، همسایگان و .... و منظور از من، خلقیات، اقدامات و تصمیمات افراد اون ملته. در نهایت نهاد، مجموعه‌ای از مناسبت‌های تثبیت شده در مرور زمان هست که تعامل بین افراد یک ملت رو تنظیم و ساماندهی می‌کنه. نهادها در واقع گرامر زندگی اجتماعی هستن و در واقعیت خود رو بصورت فرهنگ، عرف‌های رفتاری، سنت‌ها، قوانین، استانداردها و ... نشون می‌دن. این سه عامل با هم رابطه‌ای هم‌بسته دارن و تغییرات در هر کدوم بقیه عوامل رو تحت تاثیر قرار می‌ده. (در نگرش‌های مختلف تاریخی معمولا یکی از این عوامل رو مهم‌ترین قلمداد و سرگذشت ملت رو براساس اون تحلیل می‌کنن. مثلا کتاب «اسلحه، میکروب، فولاد» متمرکز بر عامل جغرافیا، کتاب «چگونه ما، ما شدیم؟» متمرکز بر عامل من و کتاب «چرا ملت‌ها شکست می‌خورند؟» متمرکز بر عامل نهاد هست.)

اگه به وضعیت این سه عامل در شرایط کنونی ایران نگاه کنیم، می‌بینیم که از لحاظ جغرافیایی با شرایط خشکسالی، از بین رفتن منابع طبیعی و وضعیت بحرانی در منطقه روبه‌رو هستیم. خلقیاتی مثل سلطه‌پذیری وسلطه‌گری، بی‌اعتمادی به غریبه‌ها، بی‌انضباطی و ... در ما نهادینه شده که مسیر توسعه رو سخت می‌کنه و منجر به تصمیمات خودمحور و کوتاه مدت می‌شه و در نهایت نهادهای اقتصادی، سیاسی و اجتماعی ناکارآمد، غیرفراگیر و بسته‌ای رو داریم که به جای مشارکت و نفع عمومی، متمرکز بر حفظ قدرت و تطمیع دایره وفادارن هست. در چنین شرایطی چطور می‌تونیم آینده‌ای متفاوت خلق کنیم؟

جغرافیا جز عواملیه که ما کمترین تاثیرگذاری رو روش داریم. تغییر خلقیات و عادات هم کاری زمانگیر هست و هم تاثیراتش در نسل‌های بعدی نمایان خواهد شد. از طرفی باتوجه به ویژگی اجتماعی بودن انسان‌ها، ثابت شده تغییرات نهادی معمولا بیشترین و کوتاه‌مدت‌ترین اثرگذاری رو دارن. اما دولت در حال حاضر میل و اراده ایجاد هر گونه تغییری رو نداره. پس چطور می‌تونیم تغییراتی در نهادها ایجاد کنیم؟ دکتر لشکربلوکی در کتاب استراتژی توسعه ایران، استراتژی ریزنهادسازی رو بعنوان استراتژی‌ای امکان‌پذیر برای تحقق این امر مطرح می‌کنه.

 در این استراتژی، در اجتماعات کوچکتر مثل سازمان، مدرسه، خانواده، محله و ... مجموعه مناسبات و گرامر جدیدی ایجاد می‌شه، به امید روزی که این ریزنهادها با هم هم‌افزایی کرده، تکثیر شده و نهاد ملی رو تحت تاثیر قرار بدن. این ریزنهادها، موفقیت‌های کوچیکی هستن که امید و اعتماد رو برای تغییر در ما زنده نگه‌می‌دارن.

سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌تونن بستری مناسب برای تمرین ریزنهادسازی باشن. توسعه ایران رو می‌شه از مسیر تحول فرهنگ کار شروع کرد. از راه ساخت‌ ریزنهادهایی مانند موارد زیر که تمرینی برای تجربه نهادهای اجتماعی، اقتصادی و سیاسی باز و فراگیر هستن:

• آموزش مهارت‌های توسعه‌آفرین مثل گفت‌وگوی موثر، تفکر انتقادی، خودآگاهی، برنامه‌ریزی بلند مدت، حفاظت از محیط زیست و ....
• ایجاد سیستم شنوایی سازمانی برای مشارکت پرسنل در مدیریت و توسعه شرکت از طریق اشتراک ایده‌ها، انتقادات و پیشنهادات
• فراهم کردن فضایی برای تمرین بازخورد بین سطوح مختلف سازمان
• ایجاد کمیته‌هایی از دل پرسنل برای شناسایی و رفع ضعف‌ها در تجربه کاری
• توجه به مباحث محیط زیستی و توسعه سبز
• سهیم کردن پرسنل در رشد و سودآوری شرکت از طریق توزیع سهام یا پاداش تشویقی
• ایجاد فرآیندهایی برای انتصابات مبتنی بر شایسته‌سالاری
• تقویت مدیریت مشارکتی به جای مدیریتی دیکتاتوری
• عدم توجه به نژاد، جنسیت، مذهب و ... در جذب و ارتقا افراد سازمان
• و ....

به قول گاندی ما می‌تونیم تغییری باشیم که دوست داریم در دنیا ببینیم.

سوال: چه ریزنهادهای دیگه‌ای به نظر شما می‌تونه در سازمان‌های ایرانی جاری بشه؟

---

پی‌نوشت: پیشنهاد می‌کنم در این روزها، دو فایل زیر از دکترلشکربلوکی با موضوع دلایل عقب‌افتادگی ایران در مسابقه توسعه و استراتژی‌های توسعه ایران رو بخونید.

https://t.me/Dr_Lashkarbolouki/70

https://t.me/Dr_Lashkarbolouki/92

تابستون 96 از دوره‌های عطف زندگی منه. اون تابستون رو همراه حدود 100 دانشجوی دیگه از نقاط مختلف جهان در شهر استانبول برای گذروندن دوره کارآموزی بین‌المللی سپری کردم. جذابیت و ارزش این دوره بیش از کسب تجربه کاری بین‌المللی یا گشت و گذار در کشوری دیگه، ملاقات و گفتگو با آدم‌هایی از فرهنگ‌های مختلف با باورهای و عقاید بعضا متفاوت با توست.

تا اونموقع بیشتر آموخته‌های من در خانواده و نظام آموزشی منو تشویق میکرد به رقابت کردن و بردن. من یاد گرفته بودم که قدرت در متقاعد کردن دیگران به پذیرفتن باورهای منه. هر چی باشه کتاب‌های درسی و محتویات صدا و سیما حتما حقیقته و لازم نیست دنیا رو از نگاه دیگه‌ای دید. این شد که عمدتا نیمه اول اون تابستون رو گذاشتم روی ثابت کردن خوب بودن یا درست بودن خودمون و اشتباه بودن بقیه دنیا.

اما از بقیه رفتار متفاوتی میدیدیم. میدیم که بیشتر شنونده هستن تا گوینده. بیشتر دنبال نقاط مشترکن تا تفاوت. بیشتر دنبال یافتن راه‌های نزدیکین تا فاصله گرفتن. یه لفظ پرتکراری رو استفاده میکردن که منو به فکر فرو برد:

Open-mindedness

توی یه مقاله‌ای از اچ بی آر، فرمول زیر رو بعنوان تعریف این کلمه یافتم:

Open-mindedness = Intellectual Humility + Openness to Experience

از نیمه دوم اون تابستون مسیر تازه‌ای برام باز شده و سعی کردم بیشتر تجربه کنم دنیای اطرافم رو و آماده نرمش ذهنی بیشتری باشم. واقعیتش بیشتر هم بهم خوش گذشت و یادگیری‌های تازه‌ای داشتم. بیشتر حسرت اون نیمه اول رو میخورم که با تلاش‌هام برای ثبات رای، لذت مکاشفه رو از خودم گرفتم. تاثیرات اون دوره انقدر عمیق بود که مدتی بعد از برگشتنم، اکثر آدمای دور و برمون باور داشتن که خیلی تغییر کردم. منظورشون این بود که منو بیشتر یه بازیکن تیمی و علاقه‌مند به همکاری با آدمای متفاوت‌تر از خودم میدیدن.

من یاد گرفتم رشد در مهارت‌های انسانی یه مسیر خطی یا صفر و یکی نیست. هر چقدر که آگاهی و مهارتت رو در حوزه‌ای افزایش میدی، وارد یه سطح بلوغ جدیدی تو اون مهارت میشی که باعث میشه مسائل قبلیت حل بشه ولی بزودی مسائل جدیدتر و بزرگتری رو در مسیرت میزاره. وقتی وارد محیط کار شدم، دیگه اون آدم رقابتی و پیروزی طلب دانشگاه بودم. ولی کم کم تبدیل شدم به یه آدم متخصص که با تکیه بر دانش بدست اومده از خوندن تعداد زیادی مقاله و کتاب، باور داره جواب درست بیشتر مسائل رو داره. اگه تو دوران دانشگاه ثبات رای‌ام ناشی از ندانستن و پذیرش کورکورانه‌ی بدون تحقیق بود، تو محیط کار شروع کردم از دنیای دانستن به محیط جدیدم نگاه کردن. اینجوری فکر میکردم که حالا حرفام برمبنای کلی تحقیقه و دیگه مو لای درزشون نمیره.

اما بازم یادم رفته بود که طرف مقابلم انسان هست نه یه ربات منطقی. آدما اصولا بیش منطق برمبنای احساسات و بایاس‌های ذهنیشون فکر میکنن و تصمیم میگیرن. یکی از اون بایاس‌های ذهنی مقاومت در برابر کنترل شدن یا متقاعد شدن توسط فرد دیگریه. نقطه قوتم از نظر خودم تو رابطم با بقیه تبدیل شده بود به یه نقطه ضعف. توی فیدبک‌هایی که از همکارام میگرفتم، عمدتا منو تشویق میکردن به همدلی بیشتر با دیگران و نظراتشون.

تو این زمانا بود که با کتاب دوباره فکر کن آدام گرانت آشنا شدم. با یک نگاه عاشقش شدم. در لحظه درست کتاب درستی جلوی روم قرار گرفت. تعلل نکردم و مشغول خوندنش شدم. تو دو ماه اخیری که داشتم با این کتاب سر و کله میزدم، دروازه‌های جدیدی از بهتر زیستن به روم باز شد. به‌ نظرم این کتاب باید جز کتاب‌های درسی دبستان باشه، جایی که اولین میخ‌های ثبات رای ما کوبیده میشه. مهارت دوباره فکر کردن و یادگیری مجدد رو باید از کودکی بیاموزیم و آموزش بدیم. تو دنیای متغیر امروز گویا چاره دیگه‌ای نیست. باید یاد بگیریم که یادگیری‌هامون رو فراموش کنیم و دنبال مکاشفه‌های جدید باشیم. بقول جان مینارد کینز، اقتصاددان برجسته قرن بیستم، مشکل نه در اندیشه‌های جدید، بلکه در رهایی از شر اندیشه‌های قدیمی است!

هنوزم باور دارم تو این مسیر نیاز به تمرین و رشد بیشتری دارم. این مسیر مثل فتح یه کوه بدون قله هست. در فصل 3 کتاب نقل قول زیر از ری دالیو، بنیان‌گذار بریج واتر، اومده:

«اگر به گذشته خود بنگرید و نگویید که "ای وای، یک سال پیش چقدر احمق بودم"، پس حتما در طول سال گذشته به اندازه‌ی کافی یاد نگرفته‌اید.»

وقتی به خودم قبل خوندن این کتاب فکر میکنم، به این نتیجه میرسم "ای وای، چقدر آدم احمقی بودم."

مدیر در نقش مربی

کار تیمی بزرگترین مزیت رقابتی قرن 21‌ام است. عامل موفقیت کمپانی­ ها تیم ­هایی است که همچون «جامعه» عمل کرده، علاقئشان را هماهنگ می ­کنند و اختلاف نظرهایشان را کنار می­ گذارند تا بتوانند به­ صورت فردی و جمعی در خدمت مصالح کمپانی قرار گیرند. تحقیق نشان می ­دهد که وقتی افراد حس کنند از طرف همکاران و محیط کارشان حمایت می ­شوند، تعهد بیشتری نسبت به مسئولیتشان خواهند داشت و بهره­ وریشان افزایش می ­یابد.

برای خلق چنین تیم ­هایی، به افرادی با ویژگی مربیگری (Coaching) نیاز است. فردی که نه تنها با تک تک افراد، بلکه با کل تیم کار کند تا بتواند تنش­ های میان آن­ها را آرام کند، حس اجتماعی میان آن­ها را پرورش دهد و مطمئن شود که در راستای چشم ­انداز و مجموعه اهداف مشترک سازمان حرکت می­ کنند. در واقع کار مربی شکل­ دهی افراد در قالب تیم ­های قدردتمند است.

افراد با تخصص مربی­گری در بازار کار در دسترس هستند اما منطقا نمی­توان برای تمامی تیم­ های سازمان مربی استخدام کرد. مدیر و رهبر هر تیم، می­تواند بهترین مربی آنها باشد. در واقع یک مدیر و رهبر خوب می­ داند که برای موفقیت به تیم قدرتمند نیاز است و برای داشتن تیمی قدرتمند باید خود در نقش یک مربی ظاهر شود.

تحقیقات علمی نیز نشان دهنده صحت این امر است. تحقیقات دنیل گلمن درباره سبک ­های رهبری نشان داد که سبک رهبری مربی­گری یکی از سبک ­های اثربخش با بازده سرمایه مثبت برای کسب و کارها است. گوگل نیز در پروژه اکسیژن دریافت که بهترین مدیران گوگل، مدیرانی هستند که می­ توانند نقش مربی­گری را ایفا کنند.

یکی از این مربیان برجسته در تاریخچه سیلیکون ولی بیل کمپل است.

آشنایی با اصول مربی‌گری بیل کمپل

بیل کمپل از رهبران و مربیان برجسته سیلیکون ولی است. او سابقه سالها مدیریت در سطوح ارشد شرکت هایی مثل اپل و کوداک و مربیگری مدیران عامل سیلیکون ولی از جمله استیو جابز، اریک اشمیت، لری پیج و ... را دارد. اصول رهبری او از زمان خودش جلوتر بود و منجر به ایجاد شرکت هایی با ارزش بیش از یک تریلیون دلار شد. پس از مرگ او در سال 2016، کتاب مربی تریلیون دلاری حاوی اصول و قواعد برجسته ی رهبری و مربیگری او توسط برخی از مدیران گوگل نگارش شد. به تمامی مدیران و رهبران مطالعه این کتاب را پیشنهاد می­کنم.

از جمله این اصول، تکنیک هایی است که او برای رشد و توسعه افراد تحت رهبری و مربیگریش بکار میگرفت. این تکنیک­ها را در سه فرمول زیر خلاصه کرده­ام:

1) هدایت پذیری + سرمایه گذاری

بیل فقط برروی افراد هدایت پذیر سرمایه گذاری می کرد. از نظر او افرادی می توانند بیشترین بازده را از رابطه با مربی خود کسب کنند که هدایت پذیر باشند. از نظر بیل چه افرادی هدایت پذیر به حساب می آمدند؟

• افرادی که خودآگاهی مناسبی از نقاط ضعف و قوتشان دارند و براساس این خودآگاهی دنبال رشد هستند. در ادامه وظیفه مربی این است که این خودآگاهی را به حداکثر برساند.
• افرادی که متواضع و آسیب پذیرند. این افراد براساس خودآگاهی نقاط ضعف خود و نیاز به یادگیری بیشتر و رشد را می پذیرند.
• افرادی که تعهد و پشتکار برای رشد دارند. این افراد آمادگی پذیرش فیدبک، یادگیری و امتحان رویکردهای جدید را دارند.
• افرادی که پتانسیل لازم برای رشد را دارند. تعهد و پشتکار برای رشد مهارت هایی باید باشد که در آن حوزه استعداد و پتانسل وجود دارد. چنین سرمایه گذاری ای باید معتبر باشد.

بیل کمپل پس از اینکه از هدایت پذیری فردِ تحت رهبری یا مربیگری خود مطمئن می شد، خود را وقف رشد و توسعه او می کرد و از هیچ سرمایه گذاری ای دریغ نمی کرد. او در حین رهبری یا مربیگری افراد از دو فرمول طلایی دیگر استفاده می کرد که ترکیبی از ظاهر سخت گیرانه و قلب رئوفانه اش بود.

2) صراحت + دلسوزی

• بیل در 100% مواقع صادق و صریح بود و نظرات خود را قاطعانه بیان می کرد (گاهی اوقات حتی با زبان تند). هیچ تفاوتی میان گفته های او و حقایق موجود در ذهنش وجود نداشت. او چیزهایی را میگفت که افراد دوست نداشتند بشنوند و چیزهایی را نشان می داد دوست نداشتند ببینند. حقایق تلخ و دشوار را پنهان نمی کرد، بلکه دقیقا سراغ همین حقایق میرفت. و این دقیقا کاریست که یک رهبر و مربی متعهد انجام می دهد: روبرو کردن افراد با ترس هایشان تا به ایده آل مدنظر خود برسند.
• علی رغم این زبان تند و تیز، افراد پس از شنیدن حرف های او حس بهتری هم پیدا می کردند. زیرا اعتقاد داشتند که او این حرف ها را از سر دلسوزی و محبت می زند و به آنها فشار می آورد تا رشد کنند.
• بیل برای دادن نظرات صریح خود دو نکته را همیشه رعایت می کرد. اول اینکه نظرات به موقع و در لحظه داده شود. دوم اینکه نظرات انتقادی به صورت خصوصی و نظرات مثبت در جمع ارائه شود.

3) سخت گیری + حمایت

بیل استانداردهای رده بالایی را برای شاگردانش تعیین می کرد. او اعقاد داشت که آن ها می توانند بزرگ باشند، بزرگتر از آنچه به آن باور داشتند. از نظر او رهبران باید مبلغ شجاعت باشند. یعنی تیم خود را هل بدهند و به سمت شجاعت، نوآوری و برداشتن قدم های بزرگتر تشویق کنند. افراد عموما از این نوع ریسک پذیری ها به دلیل احتمال شکست می ترسند، در نتیجه این وظیفه رهبر است که این مقاومت را بشکند. برای شکستن این مقاومت علاوه بر سخت گیری به حمایت هم نیاز است و بیل به روش های زیر این حمایت را نشان می داد.

• ایجاد امنیت روانی: یعنی افراد می توانند ریسک و نوآوری انجام دهند در حالیکه که خیالشان راحت است در تیم امنیت لازم برای پشتیبانی در صورت اشتباه و شکست وجود دارد.
• تقویت اعتماد به نفس: نشان دادن باور به افراد و توانایی هایشان برای کسب موفقیت، حتی اگر خودشان چنین باوری نداشته باشند.
• انتشار انرژی مثبت: رهبر باید منشا انرژی مثبت باشد و موجب ارتقای روحیه افراد شود با شوخ طبعی و تشویق دستاوردهای افراد.

در نهایت نقل قولی از تام لاندری، مربی دالاس کابویز در لیگ ان اف ال ب مدت 29 سال، درباره مربی­گری را می­ آورم:

«مربی چیزهایی را به شما می­گوید که دوست ندارید آنها را بشنوید؛ شما را مجبور به مشاهده چیزهایی می­کند که دوست ندارید آنها را ببینید؛ بدین ترتیب به آن شخصیتی تبدیل می­شوید که همیشه می­خواستید به آن برسید.»

ظهور میلتون فریدمن!

میلتون فریدمن، اقتصاددان آمریکایی و برنده‌ی جایزه‌ی نوبل اقتصاد در 1976، از نظریه پردازان اصلی و بزرگ نظام سرمایه‌داری امروزی‌ست. تئوری تقدم سهامداران او از اصول اولیه‌ی تقریبا تمامی کسب و کارها در دهه‌های پایانی قرن بیستم و بسیاری از کسب و کارهای امروزی در سراسر دنیاست.

طبق این تئوری «فقط و فقط می‌توان یک مسئولیت و رسالت اجتماعی برای کسب و کار متصور شد. استفاده از منابع خود و درگیر شدن در فعالیت‌هایی که منجر به افزایش سود آن می‌شود.»

به‌عبارت دیگر، تنها دلیل وجودی یک کسب و کار کسب درآمد و خدمت رسانی به سهامداران است. هر چه بیشتر این ایده در دهه‌های 80 و 90 میلادی تشویق شد، مدیران و شرکت‌های بیشتری بر کسب سودهای کوتاه مدت به هر قیمتی متمرکز شدند. برخی از خروجی‌های مشهور چنین تفکری موارد زیر می‌باشد:

- بحران اقتصادی دات کام دهه 90 و بحران اقتصادی مسکن در 2008

- باب شدن تعدیل‌های دسته جمعی برای جلوگیری از کاهش سود

- افزایش حقوق 800 درصدی مدیران عامل در مقابل 11 درصدی کارکنان طی 40 سال

- رسوایی‌های مالی شرکت‌های انرون و ورلدکام

مدیران و سازمان‌های پشت این بحران‌ها الهام گرفته از فریدمن نگرششان به جامعه چنین بود:«جامعه چه در دستانش دارد تا برای افزایش سود به ما بدهد؟»

تغییرات در حال اتفاق افتادن است. عموم مردم نسبت به چنین تفکراتی احساس بدی دارند (به جز حداقلی که از این نوع فکر منفعت می‌برند). چه نگرشی می‌تواند جایگزین خوبی باشد؟

کارهای کشنده!

تفکر فریدمنی در محیط کار علاوه بر مادی‌گرا شدن سازمان‌ها و رهبران و ایجاد بحران‌های اقتصادی، تاثیر مستقیمی بر سلامت جامعه داشته است. تمرکز سازمان‌ها بر کسب درآمد و سود به هر طریقی، حتی اگر به معنای نادیده گرفتن و ضربه زدن به انسان‌هایی باشد که عامل ایجاد و رشد این سازمان‌اند، باعث شده شاخص‌های وفاداری، مشارکت و رضایت به کمترین مقدار خود در قرن 21 برسد.

طبق تحقیقات گارتنر فقط 13% کارکنان از تجربه‌ی کاریشان رضایت دارند و طبق نظرسنجی گالوپ، تنها 13% کارکنان دنیا در کارشان مشارکت دارند و به شرکت دلبسته‌اند. از طرفی دیگر، فشار شرکت‌ها بر کسب سودآوری فضای ناامنی را در سازمان‌ها ایجاد کرده که نتیجه‌اش کاهش اعتماد در سازمان و به تبع افزایش استرس است. طبق آمار، 40% کارکنان آمریکایی باور دارند کارشان بسیار استرس‌زاست، 25% اعتقاد دارند که کار بزرگترین منبع استرس در زندگیشان است. این به معنای افزایش حدود 20%‌ای استرس کارکنان در 30 سال اخیر است.

از آنجا که واکنش استرس در بدن خاموش کردن سیستم ایمنی است، نتیجه‌ی این میزان استرس افزایش بیماری‌های قلبی و ذهنی و مرگ و میر ناشی از استرس در محیط کار است. به عبارت دیگر، رهبری مبتنی بر سودآوری به‌عنوان تنها رسالت سازمان دارد ما را می‌کشد!!

بازبینی مسئولیت کسب و کار

فریدمن پیشنهاد کرد که یک کسب و کار فقط یک مسئولیت دارد: «سود». نتیجه­ روی آوردن رهبران و سازمان‌ها به چنین تفکری خلق بحران‌ها و فسادهای اقتصادی و در خطر افتادن سلامت جسم و روان انسان‌­ها بوده است. اما بدون شک تغییراتی در راه است. سیستم کنونی تعادل خود را از دست داده و کم کم در حال از دست دادن نیرو و انگیزه خود است. زمان باز تعریف مسئولیت یک کسب و کار فرا رسیده است.

اکثریت انسان‌­‌ها تمایل دارند که کارشان معنا و هدفی فراتر از خود داشته و به خلق ارزشی در دنیا کمک کنند. کسب و کار نهایتا یک نهاد اجتماعی است که برای خلق ارزش در جامعه ایجاد شده. اگر سازمانی این معنا را به ما دهد، با تمام وجود برای تحقق این هدف مشارکت خواهیم کرد تا جزئی از این مسیر باشیم.

در قبال این تلاش، همه ما حق داریم هنگام کار از لحاظ روحی و روانی احساس امنیت کنیم و نسب به تلاش خود برای تحقق این معنا و هدف، به‌طور عادلانه پاداش دریافت کنیم. زیرا تولید ثروت و قدرت همیشه بر دوش ما مردم و از طریق صرف زمان، انرژی، دانش و تخصصمان است.

در نتیجه، سایمون سینک در کتاب «بازی بی‌­نهایت» مسئولیت کسب و کار را اینگونه تعریف می‌کند:

«مسئولیت کسب و کار این است که از اراده و منابع خود برای پیشرفت در راستای یک هدف بزرگ­تر از خود استفاده کند، از افراد و محیطی که در آن فعالیت می‌­کند، محافظت کند، منابع بیشتری (سودآوری) تولید کرده تا بتواند در دو اولویت اول خود به پیشرفت ادامه دهد و تا آنجا که ممکن است در بازی باقی بماند.»

چوبانی، شرکت به­‌زیستی

حمدی اولوکایا، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت چوبانی بعنوان یکی از بزرگترین شرکت­های صنایع لبنی در آمریکا، در سال 2019 در یک سخنرانی معروف در تد از لزوم تغییر مسئولیت یک کسب و کار سخن گفت. از منظر او یک کسب و کار در مقایسه با مسئولیت‌­های پذیرفته شده در نظام سرمایه‌داری، مسئولیت‌های زیر را به عهده دارد:

1. قدردانی. مسئولیت اصلی کسب و کار محافظت و رشد انسان‌هایی است که زمان، انرژی و تخصصشان را صرف حرکت کارخانه می‌­کنند و شایستگی بهره‌مندی منصفانه از عواید حاصل را دارند، نه کسب سود برای سهامداران به هر قیمتی.
2. جامعه. یک کسب و کار باید به جامعه‌­ای که در آن فعالیت می‌­کند خدمت کرده و برای آن ارزش تولید کند، نه انتظار داشتن از جامعه برای خرید محصولات و خدماتی که لزوما نیازی را برطرف نمی‌کنند یا کیفیت زندگی را بهبود نمی‌­دهند.
3. مسئولیت‌پذیری. یک کسب و کار یک نهاد اجتماعی است که نسبت به تحولات اجتماعی و سیاسی جامعه مسئولیت داشته و می­تواند تغییرات مثبت ایجاد کند.
4. پاسخگویی. مدیر عامل و کسب و کار باید بیشتر از هیئت مدیره و سهامداران، پاسخگوی مشتری باشند.

چوبانی یک کسب و کار هدف محور برای افزایش به‌زیستی و رفاه کارمندان، جامعه و محیط زیست است و ثابت کرده که روی آوردن به مسئولیت جدید کسب و کار به‌جای سود، ثروت واقعی ایجاد می‌کند.

زندگی اصیل

در هر بازی‌­ای مانند راه انداختن کسب و کار، ما دو انتخاب داریم. اول آیا می‌­خواهیم بازی کنیم؟ و دوم نحوه بازی کردنمان چگونه است؟ همانطور که تا اینجا گفته شد، اگر تصمیم به ایجاد یک کسب و کار گرفتیم، انتخاب ماست که می­خواهیم از کدام مسئولیت و رسالت کسب و کار پیروی کنیم: رسالت سودمحور یا رسالت هدف محور.

اما در بازی زندگی تنها یک انتخاب داریم: اینکه چگونه می‌خواهیم بازی کنیم. نوع بازی کردن ما تفاوتی با کسب و کار ندارد. اگر تصمیم بگیریم زندگی خودمان را براساس رسالت سود محور پیش ببریم، بدین معنی خواهد بود که ثروتمند شدن یا ترفیع گرفتن را به‌­عنوان هدف اصلی خود انتخاب کرده­ایم.

در عوض زندگی مبتنی بر رسالت هدف محور، به این معنی است که تحت تاثیر پیشبرد آرمان و هدفی بزرگ­تر از خودمان قرار داریم. افرادی را پیدا می‌کنیم که دیدگاه مشترکی با ما دارند و با آنها روابط مبتنی بر اعتماد و عشق می­سازیم تا بتوانیم آرمان جمعی­مان را محقق کرده و دنیا را جای بهتری برای زندگی کنیم.

می‌دانیم که خلقت خداوند حکیمانه است. هر کدام از ما برای هدفی خلق شده و استعدادها و نعمات مورد نیاز برای تحقق آن هدف را در طول زندگی کسب می‌­کنیم. فقط کافیست به آنچه که در دستانمان قرار داده شده نگاهی انداخته، هدف آنها را درک و آن هدف را زندگی کنیم. اینطور است که زندگی اصیل را تجربه خواهیم کرد.

 

 

#بازی_بی‌نهایت #میلتون_فریدمن #تئوری_تقدم_سهامداران #استرس_کاری #مشارکت #وفاداری #رضایت_شغلی #رسالت #مسئولیت #خدمت #هدف #چوبانی  #به‌زیستی #اصالت #هدفمندی #زندگی_هدفمند

 

زندگی اصیل به معنای یکپارچه کردن ابعاد مختلف زندگی ‌ست تا بتوانیم عملکردی مستمر و هم‌راستا با خود واقعی و هویت درونی‌مان داشته باشیم. مطابق این تعریف، در قسمت اول و قسمت دوم با گام اول زندگی اصیل یعنی خودشناسی و کشف خود واقعی آشنا شدیم. به تشریح المان‌های خودشناسی و نحوه کشف هر کدام مطابق با توضیحات تصویر زیر پرداختیم.

در این مقاله، به گام دوم زندگی اصیل یعنی یکپارچه کردن ابعاد مختلف زندگی در راستای خود واقعی پرداخته خواهد شد. منظورمان از یکپارچه سازی مفهومی برعکس متعادل سازی است. در زندگی متعادل، ابعاد مختلف زندگی را در دو طرف ترازو قرار داده و آنها را مخالف هم فرض می کنیم. طوری که برای پیشرفت و بالا رفتن یک طرف، باید از وزن طرف دیگر بکاهیم. اما در زندگی یکپارچه، تمامی ابعاد زندگی را یک طرف ترازو و مکمل هم می بینیم بگونه ای که برآیند آنها زندگی ما را شکل می دهد.

در این قسمت برای رسیدن به این یکپارچگی در زندگی، می خواهیم به سوالات زیر پاسخ دهیم:

1. ابعاد زندگی چیست؟
2. وضع موجودمان در هر یک از این ابعاد از منظر سرمایه گذاری و یکپارچگی چگونه است؟
3. ذینفعان ما در هر یک از این ابعاد چه کسانی هستند؟ این ذینفعان چه انتظاراتی از ما دارند؟
4. انتظارات و اهداف خودمان در هر یک از ابعاد چیست؟
5. چگونه می توانیم عملکردی مستمر و همراستا با خود واقعیمان در هر یک از این ابعاد داشته باشیم؟

نتیجه ی شفاف سازیِ پاسخِ این سوالات و بکار بردن این پاسخ ها در زندگی روزمره، منجر به یکپارچه سازی ابعاد زندگی در راستای خود واقعی یا همان اصیل زندگی کردن خواهد شد.

 ابعد زندگی چیست؟

براساس تحقیقات آقای استوارد فریدمن، ما زندگی را در چهار حوزه‌ ی زیر زندگی می کنیم:

زندگی کاری: مجموعه‌ فعالیت‌هایی که برای کسب درآمد در زندگی انجام می‌دهیم.

زندگی خانوادگی: تعاملاتمان با اعضای خانواده شامل همسر، فرزندان، پدر، مادر و اعضای فامیل.

زندگی اجتماعی: تمامی فعالیت‌های ما خارج از محیط کار و خانواده مثل فعالیت‌های مذهبی، سیاسی، فرهنگی و اجتماعی، ارتباط با دوستان و ...

زندگی شخصی: مراقبت از به زیستی خودمان شامل جسم، قلب، روح، روان و محیط.

مجموعه تعاملات و تجاربمان در هر یک از ابعاد نهایتا منجر به تجربه ما از زندگی کردن می شود. هدف ما در زندگی اصیل این است که بتوانیم در هر یک از این ابعاد تعاملات و تجاربی داشته باشیم که انعکاسی از خود واقعی مان است. ابتدا بررسی می کنیم که هم اکنون در هر یک از این ابعاد چه مقدار سرمایه گذاری می کنیم و چقدر این سرمایه گذاری ها یکپارچه است.

وضع موجودمان در هر یک از این ابعاد از منظر سرمایه گذاری و یکپارچگی چگونه است؟

برای ارزیابی وضع موجود، می توانیم از مدلی که اقای فریدمن طراحی کرده استفاده و بصورت بصری میزان سرمایه گذاری در ابعاد مختلف زندگی و یکپاچگی این ابعاد رو مشخص کنیم. برای اینکار به لینک زیر مراجعه نمایید:

https://www.myfourcircles.com/

پس از ساخت اکانت کاربری، می توانید با کوچک و بزرگ کردن دایره های مرتبط با هر یک از ابعاد زندگی، سهم این ابعاد از 100% منابع خود (شامل زمان، انرژی، پول، دانش، مهارت ها و ...) و با جابجایی آنها میزان یکپارچگی و هم پوشانی این ابعاد را مشخص نمایید. طبیعتا اگر تمامی دایره ها هم مرکز باشند و اندازه هایی نزدیک به داشته باشند، ابعاد مختلف زندگی شما در راستای اهداف مشترکی یکپارچه خواهند بود.

منطقی است که شکل نهایی مان نشان دهنده ی عدم سرمایه گذاری و هم پوشانی یکپارچه باشد. در بهترین حالت بسیاری از ما از رویکرد متعادل سازی در زندگی مان استفاده می کنیم و احتمالا بعد کاریمان درصد بیشتری از منابع را به خود اختصاص داده و دایره هایمان هم مرکز نیستند.

ذینفعان ما در هر یک از این ابعاد چه کسانی هستند؟ این ذینفعان چه انتظاراتی از ما دارند؟

حال که نسبت به وضع موجود یکپارچگی ابعاد زندگیمان آگاه شدیم، می خواهیم در راستای بهبود این وضعیت قدم برداریم تا بتوانیم اندازه و هم پوشانی این دایره ها را به مرور زمان یکپارچه کنیم. برای اینکار نیاز به برنامه ای منسجم و قدم به قدم داریم تا با آگاهی و هدفمندی در راستای رسیدن به اصالت در زندگی قدم برداریم.

برای خلق این برنامه، ابتدا باید انتظارات ذینفعان و خودمان را در هر یک از ابعاد مشخص کنیم. ابتدا بهتر است به سراغ ذینفعان مان برویم. زیرا اگر انتظارات خودمان را ابتدا مشخص کنیم، ممکن است منجر به سوگیری در قضاوت و واکنش مان نسبت به انتظارات ذینفعان شود. برای شناسایی ذینفعان چنین سوالاتی را از خود می توانیم بپرسیم: در هر یک از ابعاد زندگی چه کسانی از عملکرد ما تاثیر می پذیرند؟ چه کسانی بیشترین منابع ما را در هر یک از ابعاد به خود اختصاص می دهند؟

با این ذینفعان گفتگو کنیم و ببینیم هر کدام از ما چه انتظارات و چه میزان منابعی درخواست دارند. انتظاراتشان را قضاوت نکنیم. فقط گوش کنیم و با پرسیدن سوالات انتها باز دید عمیق تری نسبت به این انتظارات بدست بیاوریم. برای شروع بهتر است روی انتظارات کوتاه مدت (6 تا 12 ماه آینده) متمرکز شویم و پیوسته برای گزارش پیشرفت و بازخورد گرفتن با ذینفعانمان گفتگو کنیم. معمولا وقتی این انتظارات را دریافت می کنیم، می بینیم که چقدر انتظارات این ذینفعان کمتر از چیزی است که تصور می کرده ایم.

فرم پیشنهادی زیر برای ثبت این انتظارات می تواند کمک کننده باشد. خوب است که اگر ذینفعی انتظاری را از ما درخواست کرد، شاخص هایی که نشان دهنده ی موفقیت ما در برآوردن این انتظارات و اقدامات پیشنهادی شان برای تحقق این شاخص ها را دریافت کنیم.

انتظارات و اهداف خودمان در هر یک از ابعاد چیست؟

پس از دریافت انتظارات دیگران، حال نوبت به خودمان است تا انتظارات و اهدافی که از اعماق وجود می خواهیم در ابعاد مختلف زندگی برآورده کنیم را مشخص نماییم. در اینجا نیز برای شروع بهتر است روی اهداف کوتاه مدت متمرکز شویم.

در فرم زیر این اهداف را ثبت و معیارهای سنجش موفقیت و اقدامات مورد نیاز برای برآورده ساختن این معیارها را مشخص کنیم.

چگونه می توانیم عملکردی مستمر و همراستا با خود واقعیمان در هر یک از این ابعاد داشته باشیم؟

حال که هم انتظارات ذینفعان و هم انتظارات خودمان در ابعاد مختلف زندگی را داریم، زمان تصمیم گیری برای برآورده ساختن انتظارات و اهدافی است که در راستای خود واقعی مان بوده و به یکپارچه سازی ابعاد مختلف زندگیمان کمک خواهد کرد.

در اینجا می خواهم از مفهمومی به اسم اصل گرایی استفاده کنم. افراد براساس تخصیص منابع زندگی شان به دو دسته ی اصل گرا و فرع گرا تقسیم می شوند. انسان های اصل گرا برای زندگیشان جهت و اهداف مشخصی داشته و تمامی ابعاد زندگی شان را در راستای تحقق این اهداف بکار می برند. این افراد به تمامی درخواست ها و انتظارات ای که در راستای این اهداف نیستند به چشم حواس پرتی نگاه کرده و به آن ها نه می گویند. به عبارت دیگر این افراد کارهای کمتری انجام داده ولی با پیگیری بیشتر به تعالی می رسند.

در عوض انسان های فرع گرا تقریبا به هر درخواست و انتظاری بله می گویند و منابع خود را در جهت های مختلفی تقسیم می کنند. نتیجه این سبک زندگی در کوتاه مدت عملکرد خوب، نه عالی، در برخی از این جهات و در بلند مدت سردرگمی و فرسودگی است.

مثلث مشارکت ابزاری است که از آن برای تعیین اهداف نهایی مان براساس رویکرد اصل گرا می توانیم استفاده کنیم. اضلاع این مثلث همان المان های خودشناسی هستن. باید هر یک از انتظاراتی که در دو مرحله قبل مکتوب کرده ایم را بررسی کرده تا ببینیم آیا این انتظارات به تحقق رسالت، پیشروی به سمت چشم انداز، زندگی ارزش ها، بکارگیری نقاط قوت و ارضای انگیزه هایمان کمک خواهد کرد یا خیر. طبیعتا سرمایه گذاری برروی انتظاراتی که با همه یا اکثریت اضلاع این مثلث هم خوانی داشته باشند، منجر به یکپارچگی ابعاد زندگیمان در راستای خود واقعی مان خواهد شد. سایر انتظارات سبب حواس پرتی ما و اتلاف منابع شده و باید به آنها پاسخ نه داده شود.

نهایتا اهدافی که از فیلتر مثلث مشارکت رد شده اند را می توانیم در فرم زیر برای خود مکتوب کنیم. مکتوب کردن این اهدف اهمیت بسیاری دارد، زیر می توان با مراجعه به آن ها مجدد حس تعهد خودمان را زنده کنیم. همچنین بهتر است این اهداف را با ذینفعان خود به اشتراک بگذاریم و توضیح دهیم که برای یکپارچگی ابعاد مختلف زندگی برآورده سازی این اهداف برایمان اولویت دارد. نمونه ی چنین برنامه ای در عکس زیر قابل مشاهده است:

برای تحقق این برنامه، رعایت چند نکته ی زیر ضروری است:

• بزرگ فکر کنیم و کوچک قدم برداریم.

بزرگترین انگیزه ی انسان کسب پیروزی است. چنانچه در مسیر تحقق اهداف با شکست مواجه شدیم، این بزرگترین انگیزه را از دست خواهیم داد و در سلسله ای از شکست های متوالی گیر خواهیم کرد. بنابراین بهتر است اهداف جاه طلبانه و چالشی تعیین کنیم، اما اقدامات خود را متناسب با منابع و توانایی های کنونی مان شروع نماییم. ابتدا با اقداماتی شروع کنیم که برایمان کمی چالشی است، اما می دانیم که با کمی تلاش از پس آن ها برخواهیم آمد. سپس زمانی که روی این اقدامات مسلط شدیم، 10% به درجه سختی آن اضافه کرده و این فرآیند را ادامه دهیم تا نهایتا هدف بزرگمان با مجموعه ای از قدم های کوچک و حساب شده برآورده شود.

• بسترهای ذهنی متناسب با اهدافمان ایجاد کنیم.

طبق نظریه تئوری انتخاب ویلیام گلاسر، رفتار ما ناشی از اقدامات، تفکرات، احساسات و فیزیولوژی بدنمان است. او برای تشریح بیشتر مدل رفتاری خود، رفتار هر فرد را مانند یک ماشین در نظر می گیرد که این چهار المان حکم چهار چرخ ماشین را دارند. کنترل این ماشین هم با خواسته ها و انتخاب های ماست.

مانند یک ماشین، حرکت ماشین رفتار برعهده ی چرخ های جلو یعنی عمل و تفکر است. به عبارتی دیگر خواسته و انتخاب ما جهت حرکت مان را مشخص کرده، سپس عمل و تفکرمان عامل حرکت و بروز احساس و فیزیولوژی همراستا با خواسته مان خواهد شد.

حال در کنار برنامه و اقداماتمان برای اینکه ماشین رفتارمان حرکت هماهنگی داشته باشد، باید تفکراتمان را نیز همراستا با اهدافمان کنیم. در ذهن ما مجموعه ای از بسترهای ذهنی وجود دارد که همان باورها و اعتقاداتی هستند که در طول زندگی در ما شکل گرفته اند. این بسترها مانند فیلتری تمامی رویدادهای اطرافمان را بررسی کرده و براساس تحلیل خود، فرمان های لازم را به مغز جهت واکنش می دهند. حال اگر این بسترهای ذهنی اعتقاداتی برخلاف مسیر زندگی اصیل باشند، در طول مسیر دچار تنش های درونی خواهیم شد. باید نسبت به این بسترهای ذهنی با مراجعه به روانکاو یا درون نگری آگاه شویم و بعد آنها را جوری سامان دهیم که در راستای هدفمان برای اصیل زندگی کردن باشند.

• یک حلقه حمایتی دور خود ایجاد کنیم.

 

از آنجا که در سفر به سوی زندگی اصیل چالش ها، وسوسه ها و انحرافات مختلفی وجود دارد، نیاز داریم تا یک حلقه حمایتی از ذینفعان خود تشکیل دهیم. این حلقه حمایتی وظایف زیر را برعهده دارد:

• حفظ تعهد ما به زندگی اصیل و تحقق اهداف اصل گرا
• دادن بازخوردهای صادقانه و سازنده
• قابل اتکا بودن در زمان های رنج و سختی

برای انتخاب اعضای حلقه حمایتی خود از بین ذینفعان مان، استفاده از مثلث ارتباط می تواند کمک کننده باشد. اضلاع این مثلث معیارهایی هستند که باید در ذینفعان خود آنها را بررسی کرده تا افراد واجد شرایط برای قرار گیری در حلقه حمایتی خود را انتخاب کنیم. این معیارها سه مورد زیر می باشند:

• صداقت: دادن بازخوردهای صادقانه و مبتنی بر واقعیت. مواجه کردن ما با حقایق و مسائلی که نیاز است جهت بهبود خود آنها را بدانیم.
• همدلی: اهمیت به موفقیت و حال خوب ما. حمایت از ما بخاطر اهمیت به خودمان، نه جایگاه و کاری که انجام می دهیم.
• شایستگی: داشتن تجارب، دانش و منابع برای حمایت از ما. این شایستگی ها لزوما نباید مادی بوده، بلکه در اکثر مواقع معنوی می باشند.

جمع بندی

رسیدن به اصالت در زندگی یک سفر چالشی و مملو از مقابله با وسوسه های دنیا است. فرای تمام سختی هایی که در این سفر خواهیم کشید، احساس رضایتی ماندگار را با خود به همراه خواهیم داشت و سرانجام دنیا را در حالی ترک خواهیم کرد که توانسته ایم خود واقعی مان را در دنیا متجلی کرده و اثرات ماندگار به جا بگذاریم.

طی کردن این سفر یک چرخه سه مرحله ای، تکرار پذیر و پویاست. هر از گاهی بخاطر مجموعه حوادث و تجاربی که در دنیا بر ما می گذرد، باید مجدد توقف کرده و با بررسی آنچه بر ما تاکنون اتفاق افتاده خودشناسی خود را بروز رسانی کرده، و براساس این خودشناسی عملکردی مستمر در ابعاد مختلف زندگی داشته باشیم. هم چنین همواره باید با سرمایه گذاری روی روابطمان با حلقه حمایتی خود، اعضای این حلقه رو برای حمایت از خودمان در این مسیر باانگیزه نگه داریم.

با مراجعه به لینک زیر می توانید موفقیت خود در اصیل زندگی کردن را بصورت مرتب سنجیده و با میانگین نمرات جهانی مقایسه کنید.

http://truenorthmirror.discoveryourtruenorth.org/

 

 

#جمعه_یادگیری #اصالت #زندگی_اصیل #خودشناسی #هویت #یکپارچگی #رسالت #چشم_انداز #چرایی #ارزش #بیل_جورج #شمال_حقیقی #رهبری_اصیل #سایمون_سینک #قبایل #ماموریت