وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

در این وبسایت فعالیت ها، تجارب و یادگیری های دانشجویی و حرفه ای، مطالب علمی، سفرنامه ها و طبیعت گردی هایم را به اشتراک می گذارم

وبسایت حمیدرضا لاچین - مهندس صنایع، کارشناس منابع انسانی و مدرس زبان انگلیسی

۳ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «وفاداری کارکنان» ثبت شده است

۲۵
مرداد

طبق مدل زیر، چهار سطح تجربه کارکنان عبارتند از: رضایت، مشارکت، بهره وری و وفاداری.

بین هر دو سطح پلی وجود دارد که کارکنان را از سطحی با سطح بالاتر می برد: انگیزش، توانمندسازی و سازگاری.

همانطور که در قسمت اول نوشتم، در سطح رضایت عملکرد کارکنان بصورت تراکنشی بوده و تنها به انجام وظایف خود در سطح قابل انتظار عمل می کنند. با بکارگیری عوامل انگیزشی، مخصوصا عوامل انگیزشی درونی، می توان کارکنان را به سطح مشارکت انتقال داد. در این سطح کارکنان با تمام وجود برای دستیابی به اهداف فراتر از انتظارات عمل خواهند کرد.

معمولا برای ارزیابی بهره وری یک کارمند، فرمول ارتباطی متقابل میزان رضایت و انگیزه را بکار می برند. اگر هر کدام از این دو المان در کارمندی دارای کاستی باشد، برروی بهره وری او تاثیر منفی خواهد داشت. اما یکی از قطعات مهم پازل در فرمول بهره وری همچنان گم است. ما باید توانمندسازی را نیز در این فرمول ضرب کنیم. اگر چه ممکن است فردی رضایت و انگیزه بالایی داشته باشد، امام ممکن است موانعی در راه رسیدن به بهره وری لازم وجود داشته باشد.

توانمندسازی و بهره وری

 جنگ چالدران را می توان به عنوان یک نمونه از عدم بهره وری با وجود رضایت و انگیزش دانست. در این جنگ نیروهای ایرانی شاه اسماعیل صفوی در مقابل نیروهای عثمانی شاه سلیم قرار گرفتند. نیروهای ایرانی با وجود داشتن انگیزش بالا و رضایت از وضع موجود، به علت نداشتن تجهیزات و ابزار لازم نتوانستند بهترین عملکرد خود را در جنگ نشان داده و مغلوب شدند. سرداران ارتش فقط با اتکا به المان انگیزش، گمان می کردند نیروهای ایرانی با شمشیر و تبر بر توپ های جنگی نیروهای عثمانی غلبه خواهند کرد!!!

کسب و کار نیز یک میدان جنگ است. موفقیت در کار می تواند با وجود منابع مناسب تقویت و با عدم وجود آن متوقف شود. فارغ از اینکه کارمند خود تا چه حد در کار دارای انگیزه است، اگر محیط همسو و در جهت حمایت او نباشد، در کار خود اذیت خواهد شد.

از خود بپرسید که آیا محیط سازمان امکانات کافی برای حمایت از عملکرد کارمند دارد؟ آیا کارمند شما دارای تجهیزات، ابزار و مواد لازم است؟

سازگاری و وفاداری

کارکنان وفادار به صورت زیر تعریف می شود:

کارکنانی که خود را وقف موفقیت سازمان کرده و باور دارند کار کردن در این سازمان بهترین گزینه برای آنها بوده و بیشترین منفعت را به همراه خواهد داشت. نه تنها برنامه شان این است که در این سازمان بمانند، بلکه فعالانه نیز در جستجوی فرصت های شغلی جایگزین نخواهند بود.

با این تعریف، وفاداری کارکنان را می توان بالاترین سطح تجربه کارکنان دانست. در این سطح کارکنان علاوه بر بهره وری در عملکرد، عضوی از این سازمان بودن را تنها گزینه برای ادامه مسیر حرفه ای خود دانسته و به سازمان تعلق احساسی پیدا کرده اند.

تصور فرد از این سازمان مانند خانواده ای است که از او حفاظت کرده و به رشد و بالندگی اش کمک می کند.

رسیدن به این سطح نیازمند سازگاری سازمان در ارائه عوامل انگیزشی و توامندسازی است. زمانی که کارکنان به این باور برسند که سازمان مرتبا در راستای انگیزش و توانمندسازی آنها عمل می کند، یک احساس امنیت روانی پیدا خواهند کرد که نتیجه آن وابسته شدن به سازمان برای استمرار این احساس است.

آزمون ENPS (شاخص شاخص ترویج کارکنان) برای سنجش میزان وفاداری کارکنان طراحی شده است. در استفاده از این آزمون باید توجه کرد که زمانی اطلاعات موثق و قابل قبول می دهد که سازمان در حال انتقال از سطح بهره وری به وفاداری باشد.

آگاهانه حرکت کنید!

وضعیت سازمان خود را بسنجید تا ببینید در کدام یک از این سطوح تجربه کارکنان قرار دارید. سپس با آزمون یا روش دیگری بسنجید که چقدر در این سطح موفق عمل کرده اید. اگر نتایج نشان دهد که سازمان شما در این سطح عملکردی بی عیب و نقص دارد، وقت آن است که با برنامه ریزی به سطح بعد انتقال یابید.

 

#جمعه_یادگیری

#انگیزش

#مشارکت

#رضایت

#تجربه_کارکنان

#بهره_وری

#وفاداری

#شاخص_ترویج_کارکنان

#نظریه_دوعاملی

#هرم_مازلو

#learning_Friday

#motivation

#engagement

#satisfaction

#employee_experience

#productivity

#loyalty

#MAGIC

 

  • حمیدرضا لاچین
۲۷
ارديبهشت


هفته گذشته در قسمت اول مقاله به معرفی شاخص خالص مروجان پرداخته و نکات مهم در سنجش این شاخص را بیان نمودم. این هفته، فرآیندی نوین و اثربخش را برای گرفتن بازخورد از کارکنان و مشارکت آنان بیان میدارم. این فرآیند می­تواند مبنای اقدامات آتی منابع انسانی برای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان باشد.

این فرآیند شامل پنج مرحله زیر می­باشد:

1)     1)  جمع آوری داده و بازخورد

2)    2)  اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

3)    3)  برنامه ریزی برای بهبود

4)     4) انجام اقدامات و اشتراک آنها

5)     5) گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

1)      جمع آوری داده و بازخورد

مرحله اول جمع آوری داده از طریق انجام نظرسنجی می­باشد که بهتر است بصورت ماهانه یا فصلی صورت گیرد. در این مرحله اهمیت دارد که از پلتفرمی مناسب و سازگار برای جمع آوری داده استفاده گردد.

2)     اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

شفافیت و مشارکت دو عنصر کلیدی در این مرحله می­باشند. طبق تحقیقات صورت گرفته، سازمان­هایی که در آنها چالش­ های سازمان بصورت شفاف اطلاع رسانی شده و سازمان تمایل به بروز آسیب پذیری خود دارد، وفاداری کارکنان 10 درصد بیش از سازمان­ هایی است که تمایلی به شفافیت و اشتراک چالش ­های خود با کارکنان ندارند. بنابراین، حتما نتایج حاصل شده از طریق پرتال­ های داخلی و جلسات ارزیابی 3 ماهه سازمان بعنوان یک چالش سازمانی مطرح شده و از کارکنان جهت مشارکت برای حل این چالش دعوت بعمل آورده شود. (تحقیقات ثابت کرده است که کارکنان در مواجهه با چالش­ ها انگیزه و کارآیی بیشتری خواهند داشت.). در این مرحله، برای درک ریشه مشکلات اعلام شده از سوی کارکنان مخالف، از تکنیک «۵ بار بپرسید چرا» استفاده کنید تا ماهیت مساله پیش‌روی کارکنان برای شما شفاف شود. نظرات کارکنان مروج و مخالف را در پاسخ به سوال چرایی بخوانید و به دنبال الگوها یا موارد غیرمتعارف باشید. دوم، به ظاهر موضوعات توجه نکنید و به دنبال ریشه آن‌ها باشید. آیا جایی از فرایند نیاز به بازبینی دارد؟ آیا رویه‌ای یا خط‌مشی را باید اصلاح کنید؟ آیا مشکل از فرهنگ سازمان است؟ ۵ بار بپرسید چرا تا به ریشه مسایل پی ببرید.

مشارکت کارکنان می­تواند به چند صورت زیر باشد:

1)  1) مدیران هر تیم با اعضای تیم طی جلساتی به بررسی علل نمره شاخص در تیم خود پرداخته و راهکارها و بازخوردهای مدنظر خویش را بیان نمایند. سپس مدیران در جلساتی با اعضای واحد منابع انسانی اطلاعات را منتقل کرده و پس از تعیین اقدامات مورد نیاز مجددا با اعضای تیم خود به گفتگو بپردازند.

 2) 2) اعضای واحد منابع انسانی از هر واحد دیگر، نفراتی را به نمایندگی از مروجان و مخالفان انتخاب کرده و بصورت رو در رو به گفتگو با آنها بشینند. در این جلسات از مروجان علل وفاداری خود و هم چنین اقدامات که سازمان می­تواند در راستای بهبود شرایط و رضایت آنها انجام دهد سوال پرسیده شود. هم چنین با مخالفان درباره دلایل عدم وفاداری خود و اقداماتی که سازمان می­تواند برای حل چالش پیش رو انجام دهد گفتگو گردد.

3)  3) کمیته­ ای بین واحدی با حضور متعادل مروجان و مخالفان تشکیل شده و این کمیته مسئولیت بررسی دلایل و تعیین راهکارها را با هماهنگی و سرپرستی واحد منابع انسانی برعهده بگیرد. این گزینه بهترین راه می­باشد زیرا مروجان و مخالفان واحدهای مختلف را در تمام طول فرآیند در بررسی دلایل و تعیین و اجرای راهکارها مشارکت می­دهد و فرآیند بهبود را چابک می­کند.

3)    برنامه ریزی برای بهبود

در این مرحله در قالب یکی از سه راهکار بالا، واحد منابع انسانی به برنامه ریزی برای بهبود شاخص می­پردازد. در این مرحله مهم است که اقدامات براساس نوع بازخوردهای جمع آوری شده از واحدها و هم چنین تحلیل نتایج براساس تجربه کاری و جنسیت برنامه ریزی گردد. طبیعتا هر کدام از این طبقه بندی­ ها نیازها، علایق و دلایل خاص خود را داشته و نمی­توان با دید یکسان برای همه کارکنان برنامه ریزی نمود. برای مثال در واحد مرکز مراقبت از مشتریان باید روی عامل ارتباط درون واحدی بعنوان عامل اصلی عدم وفاداری تمرکز نموده و با مشارکت کارکنان موانع ایجاد ارتباط موثر برداشته شود. مثلا با تشکیل تیم­ های کاری در واحد، برقراری دوره ­های آموزشی درباره نحوه ارتباطات موثر یا ایجاد جلسات کاری مانند صبحانه ­های کاری برای افزایش ارتباطات و صمیمت میان کارکنان.

توسعه فرهنگی سازمان باید بعنوان یکی از اولویت­ ها و راهکارهای کم هزینه مورد توجه قرار گیرد. شفاف سازی فرهنگ سازمانی و پیاده سازی آن در سازمان به کارکنان کمک می­نماید تا با آگاهی بیشتری از اولویت ­های سازمان عمل کنند و قطعا در بهبود وفاداری آنان تاثیرگذار خواهد بود. القا حس معنادار بودن و هدفمند بودن کار به کارکنان می­تواند فارغ از سایر اقدامات تاثیر بسزایی در بهبود شرایط داشته باشد. همچنین کارکنانی که به هر علت تطابقی با فرهنگ سازمان ندارند شناسایی شده و می­توان برای جایگزینی آنان برنامه ریزی نمود.

4)     انجام اقدامات و اشتراک آنها

در این مرحله در قالب یکی از سه حالت مشارکت کارکنان اقدام به پیاده سازی برنامه­ ها مطابق با نیازهای هر واحد می­شود. اقدامات و نتایج آن نیز باید مرتبا در سازمان اطلاع رسانی شود. کارکنان وقتی ببینند که سازمان نسبت به بازخوردهای آنها توجه نشان داده و دست به اقدامات زده است انگیزه بیشتری خواهند گرفت. باید توجه داشت که بهبود شاخص یک فرآیند مستمر و زمانبر بوده و بصورت مقطعی و در کوتاه مدت فایده­ای ندارد. این اقدامات و نتایج با جلسات کاری واحدها و سازمان­ مطرح شده و مورد بررسی و درصورت لزوم اصلاح قرار گیرد.

5)    گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

پس از گذشت سه ماه از انجام اقدامات مجددا می­توان شاخص را اندازه گیری نموده و نتایج را بررسی کرد. مطابق با نتایج حاصله مجددا باید این چرخه از مرحله اول شروع شده و فرآیند بهبود بصورت مستمر در سازمان تا رسیدن به میزان شاخص ایده آل (بالای 50 درصد) صورت پذیرد. اگر اقداماتی اثربخش ظاهر شده بود، می­توان بصورت مستمر پیاده سازی آنها را ادامه داده و متناسب با تغییرات بوجود آمده در شاخص و معیارها در سایر اقدامات تجدید نظر حاصل نمود.

#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty

  • حمیدرضا لاچین
۲۰
ارديبهشت

رشد پایدار در گرو وفاداری کارکنان

اعداد نقش مهمی در کسب‌و‌کار دارند. عدد درآمد، سود یا زیان، امتیاز رضایت مشتری و وفاداری آن‌ها و . اعداد مبنای هدفگذاری سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف هستند و شاخص‌های عملکردی براین اساس تعریف و دنبال می‌شوند؛ در بسیاری سازمان‌ها اعداد منجر به اخراج، ارتقا یا تنزل مدیران و کارکنان می‌شوند. چه چیزی در پشت این اعداد قرار دارد که معنای موفقیت یا عدم موفقیت، پیشرفت یا عدم پیشرفت می‌دهد؟ چگونه می‌توان اطمینان یافت که بخش‌های مختلف سازمان در مسیر بهبود اعداد و امتیازات هدفگذاری‌شده حرکت می‌کنند؟

امروزه در عصر اقتصاد دانشی منابع انسانی مهم ترین سرمایه­های یک سازمان بشمار می­روند. در نتیجه، سازمان­ ها برای داشتن رشدی پایدار بیش از بیش به این سرمایه­ های انسانی متکی هستند. کارکنان وفادار، کارکنانی که تمایل به سرمایه گذاری و فداکاری برای تقویت ارتباط خویش با سازمان دارند، محرکه­ های ایجاد این رشد پایدار هستند. بنابراین نیاز است تا میزان وفاداری کارکنان بصورت مرتب سنجیده شده و برنامه ریزی برای بهبود این معیار صورت گیرد.

کارکنان وفادار به دو علت زیر اهمیت داشته و سبب رشد می­شوند:

1)     کارکنان وفادار اهمیت بیشتری به سازمان و تحقق اهداف و چشم انداز آن داده و سخت ­تر کار می­کنند.

2)     کارکنان وفادار مدت زمان بیشتری را در سازمان کار خواهند کرد و نرخ جابجایی کارکنان را پایین می ­آورند.

شاخص خالص مروجان کارکنان (Employee Net Promoter Score) به سازمان­ها کمک می­کند تا میزان وفاداری کارکنان خود را بسنجند. این شاخص از پرسیدن تنها یک سوال بدست می­آید: "چه میزان احتمال دارد که شما این سازمان را برای کارکردن به دیگران معرفی کنید؟"

پاسخ به این سوال می­تواند با دقت زیادی سازمان را متوجه میزان وفاداری کارکنان خود بکند. استدلالش نیز اینگونه است که افراد زمانی که سازمان یا محصولی را به دیگران برای کارکردن یا مصرف معرفی می­کنند، از اعتبار و آبرو خود مایه گذاشته و این دقیقا همان سرمایه گذاری و فداکاری آورده شده در تعریف وفاداری سازمان است. 

نحوه اندازه گیری

کارکنان شما مطابق با نمره ای که به سوال مطرح شده می دهند به شکل زیر دسته بندی خواهند شد:

1- معترضان: کسانی که به شما نمره بین 0 تا 6 داده اند. این افراد به سازمان وفاداری نداشته و مبلغ منفی برای سازمان می­باشند.

2- منفعلان: کسانی که نمره 7 یا 8 به شما داده اند. این افراد دارای رضایت از شرایط خود هستند، اما در صورت وجود پیشنهاد بهتر احتمالا شما را ترک خواهند کرد.

3- مروجان: کسانی که به شما نمره 9 یا 10 داده اند. این افراد به سازمان شما وفادار بوده و مبلغ مثبت برای سازمان می­باشند.

حال برای محاسبه نمره NPS خود باید بدین ترتیب عمل کنید:

شاخص خالص مروجین =  درصد طرفداران - درصد معترضان

درصد ترویج کنندگان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد ترویج کنندگان .

به همین ترتیب، درصد معترضان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد معترضان .

این عدد خط مبنایی برای بهبودهای آتی است. دقت کنید امتیاز جهان‌شمولی برای شاخص خالص مروجان وجود ندارد و هر کسب‌و‌کار باید بر روی رقابت با خود برای بهبود این امتیاز تمرکز کند. اما معمولا امتیازاتی که بین 20 تا 50 ثبت شده مناسب بوده و امتیاز بالای 50 ایده آل و هدف یک کسب و کار می­باشد.

چه نکاتی در پرسشنامه باید رعایت شود؟

اصل سادگی و مختصر بودن باید در پرسشنامه رعایت شود. پرسشنامه حول سوال اصلی بوده و بقیه پرسش­ ها برای تحلیل بیشتر و یافتن دلایل پاسخ مطرح می­گردد. موارد زیر در کنار سوال اصلی می­تواند در پرسشنامه مطرح گردد:

1)     میزان تجربه کاری در سازمان جاری: آگاهی از میزان تجربه پاسخ دهنده از کار کردن در سازمان می­تواند به تعیین دقیق­ تر اقدامات آتی و تحلیل بهتر کمک نماید. برای مثال منطقی است افرادی که سابقه کمی در سازمان ( کمتر از یک سال) دارند، آنچنان با فرهنگ و رویه ­های سازمان خو نگرفته باشند. در نتیجه، نمی­توان نظر این افراد را آنچنان تاثیرگذار بر شاخص کلی در نظر گرفت. از طرف دیگر، میزان وفاداری کارکنان باتجربه قطعا می­تواند تاثیرگذار بر نحوه عملکرد سازمان در وفادارسازی کارکنان خود باشد. در نتیجه بهتر است میزان تجربه افراد نیز پرسیده شده و افراد براساس تجربه دسته بندی شوند. در نهایت برای محاسبه شاخص نهایی، میانگین نمره هر دسته با اعمال ضریب وزنی در نظر گرفته شود. طبیعتا هر چه تجربه کاری بیشتر، ضریب وزنی نیز بزرگتر خواهد بود.

2)     معیارهای فرهنگی: در سوالی که از کارکنان خواسته شده تا از بین گزینه­ ها معیارهای مدنظر خود را انتخاب کنند، اکیدا توصیه می­شود معیارهای فرهنگی مانند تطابق با فرهنگ سازمان، الهام بخش بودن بیانیه ­های ماموریت و چشم انداز، معنادار بودن کار و تاثیر احتماعی سازمان بیشتر و پررنگتر از معیارهای دیگر باشد. طبق تحقیقات صورت گرفته، امروزه ثابت شده است که مهم ترین عامل در وفاداری و انگیزش کارکنان تطابق فرهنگی فرد با سازمان از منظر چرایی، ارزش­ها و چشم انداز می باشد. در شرکت KPMG طبق تحقیقات صورت گرفته، 80 درصد کارکنان شرکت را مکانی عالی برای کار کردن می­دانند. تحقیقات بیشتر، معنادار و هدفمند بودن کاری که انجام می­دهند را عامل اصلی وفاداری، رضایت و عملکرد مناسب کارکنان  معرفی نمود.

3)     چرایی پاسخ: سوالی دیگری که باید پرسیده شود چرایی نمره­ای است که کارکنان داده ­اند. بهتر است سوال مرتبط با نظرات بیشتر حذف شده (نظرخواهی بیشتر در زمان پیاده سازی اقدامات و برای مشترک کارکنان پرسیده خواهد شد.) و سوال مرتبط با چرایی قرار داده شود. مطابق با مدل دایره طلایی سایمون سینک، چرایی عامل اصلی اقدامات، عقاید و احساسات بشری است. وقتی از افراد درباره چرایی عملشان پرسیده می­شود، مستقیما با قسمتی از مغزشان که مسئول تصمیم گیری است ارتباط برقرار شده و علت اصلی عملشان دریافت می­شود. در پایان پرسیدن سوالی در مورد چرایی پاسخ به سوال اول پرسیده شود.

4)     سوال درباره خدمات و محصولات: می­توان سوال اصلی شاخص خالص مروجان را از کارکنان نیز پرسید. اینکه چقدر احتمال دارد که خدمات/برند/محصولات ما را به دوستان یا همکاران خود توصیه کنید؟ پاسخ به این دو سوال همزمان می­تواند دید بهتری از میزان وفاداری کارکنان به شما بدهند. زیرا مسئله تنها داشتن یک محیط کاری خوب نیست، بلکه تولید محصولات و خدمات خوب نیز می­باشد. کارکنان هم احتمالا مصرف کننده خدمات و محصولات شما هستند، و هم اینکه به عنوان سفیران سازمان و برند شما شناخته می­شوند. ثابت شده است که افراد هم سطح از یکدیگر تاثیرپذیری بسیار بالایی دارند. کارکنان شما بعنوان افراد هم سطح با مردم جامعه در قامت مصرف کننده، یک مبلغ اثرگذار از خدمات شرکت می­باشند. در عصر دیجیتال امروز، هر کارمند می­تواند در فضای مجازی و رسانه ­های اجتماعی همزمان مبلغ خدمات سازمان و محیط کاری سازمان باشد. در نتیجه پرسیدن این سوال به سازمان تحلیلی جامع­تر خواهد داد.

 

هفته آینده در قسمت دوم مقاله، فرآیندی را جهت اقدامات بعدی منابع انسانی در راستای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان معرفی خواهم کرد.

برای کسب اطلاعات بیشتر درباره شاخص خالص مروجان می­توانید مقاله زیر از نشریه هاروارد بیزینس ریویو را مطالعه نمایید.

hbr.org


#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty


  • حمیدرضا لاچین