وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۱۶ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «فرهنگ سازمانی» ثبت شده است

۱۷
خرداد

📌 توی چند هفته‌ی گذشته یه سری پست درباره‌ی این موضوع که چرا فقط آدم خوب داشتن یا نیت خوب داشتن کافی نیست نوشتم! توی این پست‌ها درباره‌ی اشتباهات رایج، تجربه آمازون، اصول و مکانیزم‌های اثرگذار و حتی نمونه‌ای از نتفلیکس حرف زدیم.

👇 توی این پست می‌تونی خلاصه‌ی همشونو با لینک مطالعه یه جا ببینی:

🔴 قسمت اول: نیت کافی نیست!

نیت خوب به‌تنهایی منجر به نتایج مطلوب نمی‌شه. برای تحقق اهداف، نیاز به مکانیزم‌های مؤثر داریم.

🔗 مطالعه کامل

🟠 قسمت دوم: چطور یه مکانیزم مؤثر طراحی کنیم؟

یه مکانیزم خوب باید تکرارشونده، پیش‌فرض رفتار درست، و قابل سنجش باشه نه وابسته به آدم‌ها.

🔗 مطالعه کامل

🟢 قسمت سوم: اشتباهات کشنده در طراحی مکانیزم‌ها!

مکانیزم‌های بی‌اثر یا اشتباه نه تنها کمکی نمی‌کنن، بلکه باعث ناکارآمدی می‌شن آمازون با اصلاح ۴ اشتباه کلیدی این مشکل رو حل کرده.

🔗 مطالعه کامل

🟣 قسمت چهارم: مکانیزم‌ها مثل محصول ساخته می‌شن، نه طراحی!

مکانیزم‌های خوب از ابتدا کامل نیستن، بلکه با ساخت، آزمون و بهبود مستمر تبدیل به ابزارهای موثر می‌شن.

🔗 مطالعه کامل

🔵 قسمت پنجم: تجربه نتفلیکس؛ آزادی با مسئولیت به جای قوانین خشک!

نتفلیکس با حذف بسیاری از قوانین و تکیه بر اصولی مثل تراکم استعداد، صداقت، آزادی مسئولانه و تصمیم‌گیری غیرمتمرکز نشون داد که مکانیزم‌های کمتر ولی اصولی می‌تونن عملکرد رو بهبود بدن.

🔗 مطالعه کامل

  • حمیدرضا لاچین
۱۰
خرداد

در پست‌های قبلی گفتیم:

👤 آدم خوب لازمه، اما کافی نیست

⚙️ مکانیزم‌ها هستن که نیت رو به عمل تبدیل می‌کنن

📐 و طراحی درست یعنی چیدن اصول + ساختن مکانیزم

حالا تو این قسمت، می‌خوایم به سراغ یه نمونه‌ی متفاوت بریم. شرکتی که به‌جای اضافه کردن مکانیزم، تصمیم گرفت خیلی‌هاشون رو حذف کنه.

ولی نه با بی‌قانونی، بلکه با اصول روشن و مکانیزم‌های جایگزین.

اون شرکت، نتفلیکسه. و چیزی که یادمون می‌ده اینه که:

اگر اصول درست باشه، حذف قوانین می‌تونه عملکرد رو بالا ببره، نه پایین.

اصل اول: تراکم بالای استعداد (Talent Density)

اگر تیمی از افراد قوی داشته باشیم، نیازی به قوانین سفت‌وسخت نداریم.

🔧 مکانیزم‌ها:

  • «تست نگه‌دارنده»: هر مدیری باید مرتب بپرسه: «اگر فلانی استعفا بده، ناراحت می‌شم یا راحت؟»
  • پرداخت بالا برای عملکرد بالا، و خروج محترمانه برای عملکرد متوسط.

اصل دوم: صداقت و شفافیت کامل (Radical Candor)

    اگر همه شفاف و مستقیم حرف بزنن، نیازی به ساختارهای پیچیده بازخورد نداریم.

🔧 مکانیزم‌ها:

  • جلسات بازخورد ۳۶۰ درجه، بدون اجبار و ساختار رسمی.
  • آموزش برای گفت‌وگوی شفاف و بدون حالت تدافعی.

اصل سوم: آزادی همراه با مسئولیت (Freedom with Responsibility)

اگر به افراد آزادی بدیم ولی مسئولیت‌پذیر نگه‌شون داریم، نیازی به کنترل‌های ریز نیست.

🔧 مکانیزم‌ها:

  • مرخصی نامحدود: به شرط اینکه کار انجام بشه.
  • سیاست هزینه‌کرد باز: فقط یک قانون "به نفع نتفلیکس عمل کن."

اصل چهارم: تصمیم‌گیری غیرمتمرکز (Context, not Control)

افراد وقتی اطلاعات کافی داشته باشن، می‌تونن بهتر از مدیر تصمیم بگیرن.

🔧 مکانیزم‌ها:

  • مدیران به‌جای تأیید گرفتن، «زمینه» (context) می‌دن: اطلاعات، هدف، محدودیت.
  • استقلال در تصمیم‌گیری، به‌ویژه در کارهای تخصصی.

📌 جمع‌بندی:

نتفلیکس نشون داد که برای ساخت یه فرهنگ قوی، همیشه لازم نیست به ابزارهای پیچیده متوسل بشی.

گاهی باید ساده کنی البته با اصول درست و مکانیزم‌های جایگزین.

منتظر تجربیات شما هستم 👇

  • حمیدرضا لاچین
۱۷
ارديبهشت

پست قبلی درباره‌ی اهمیت مکانیزم‌ها بود اینکه بدون سیستم، حتی بهترین نیروها هم نمی‌تونن موفقیت رو تکرار کنن.

http://hlachin.ir/1404/02/12/intention_vs_mechnism_1

اما سوال مهم‌تر اینه:

🎯 چطور یه مکانیزم خوب طراحی کنیم؟

بر اساس تجربه‌ی آمازون و چند سازمان پیشرو دیگه، مکانیزم مؤثر معمولاً ۳ ویژگی داره:

۱. قابل تکراره (Repeatable)

یعنی فقط یه شعار یا توصیه نیست؛ یه اقدام مشخص و دائمیه.

🔸 آمازون اصل: مشتری‌محوری

برای اینکه تمرکز تصمیم‌ها از همون اول روی نیاز مشتری باشه، یه مکانیزم ساده طراحی شده:

پیش از شروع هر پروژه، تیم‌ها موظف‌ان یه بیانیه‌ی فرضی عرضه محصول به مشتری (Press Release) بنویسن.

این کار همیشه انجام می‌شه نه فقط وقتی کسی یادش باشه.

۲. رفتار درست، پیش‌فرض سیستمه (Not exceptional)

یعنی مکانیزم باید طوری باشه که رفتار مطلوب، نیازمند تلاش قهرمانانه نباشه.

🔸 آمازون اصل: استخدام مطابق فرهنگ

برای جلوگیری از تصمیم‌های سلیقه‌ای، مصاحبه‌ها ساختاریافته‌ان. هر مصاحبه روی یک اصل رهبری تمرکز داره و سوال‌ها از پیش تعریف شدن. مصاحبه شونده‌ها هم آموزش کامل دیدن.

اینجوری، تصمیم درست نیازمند "فرد باتجربه" یا "حس ششم" نیست خود مکانیزم جهت درست رو تعیین می‌کنه.

۳. قابل سنجشه (Measurable)

یعنی بشه فهمید مکانیزم نتیجه داده یا نه.

🔸 آمازون اصل: تصمیم‌سازی دقیق و شفاف

به‌جای ارائه شفاهی، همه‌ی تصمیم‌های مهم با یک سند مکتوب (۶ صفحه‌ای) همراه‌ان.

با این مدل، می‌شه کیفیت تصمیم‌ها، دقت تحلیل‌ها، و حتی کاهش خطاها رو در طول زمان بررسی کرد.

🧠 جمع‌بندی:

مکانیزم خوب باید:

  • تکرارپذیر باشه
  • رفتار درست رو پیش‌فرض بگیره
  • بشه اثربخشی‌شو سنجید

در غیر این صورت، همه‌چی به «آدم مناسب» یا «حال خوب» وابسته می‌مونه که یعنی اتفاقی، نه سیستماتیک.

📌 شما چه تجربه‌ای دارین؟

آخرین باری که توی سازمان‌تون یه اصل مهم رو تبدیل به مکانیزم کردید، چی بود و چطوری طراحی‌ش کردید؟

 

#مدیریت #مکانیزم #فرهنگ_سازمانی #آمازون #کار_برعکس #WorkingBackwards #رهبری #سیستم_سازی

  • حمیدرضا لاچین
۲۶
بهمن

وقتی منابع مطالعاتی درباره چگونگی اسکیل و رشد یه شرکت رو می‌خونی یا با مدیرانی که تجربه این موضوع رو داشتن صحبت می‌کنی، اکثرا به یه نکته مشترک اشاره می‌کنن: "حواست به فرهنگ سازمان حین رشد باشه."

فرهنگ هویت یه شرکت رو شکل می‌ده و تعیین کننده مجموعه‌ای از رفتارهاییه که به شرکت در راستای تحقق ماموریت و استراتژیش کمک می‌کنه. فرهنگ باید یه محیط کاری مثبت و جذاب رو ایجاد کنه که منجر به دلبستگی، مشارکت و بهره‌وری اعضاش بشه.

یه نمونه معروف از به انحراف کشیده شدن فرهنگ سازمانی حین رشد، شرکت اوبر در زمان مدیریت تراویس کالانیکه. ویدئوی زیر بخشی از سریال Super Pumped هست که به فراز و فرودهای اوبر در سالهای مدیریت تراویس کالانیک می‌پردازه. این ویدئو با یه سوال شروع و تموم میشه:

Are you an asshole?

https://drive.google.com/file/d/1XHFLu_81dqEJ_42BvOZkfS6Sza7K8P5O/view?usp=sharing

اساسا این سوال داره شالود فرهنگی اوبر در زمان مدیریت کالانیک رو نشون می‌ده. کالانیک در بازه 8 ساله مدیریتش در اوبر، فرهنگی رو ساخت که هر عمل و تلاشی برای رشد رو اولویت قرار می‌داد، حتی اگه ناقض اصول اخلاقی یا مشتری مداری باشه. در نتیجه این فرهنگ، اوبر تونست به رشد خوبی دست پیدا کنه اما با صرف هزینه‌ها و سرمایه نقدی فراوان، خدشه‌دار کردن برند خودش در سطح جامعه، تحمل نرخ گردش نیروی انسانی بالا مخصوصا در بین خانوم‌ها و تیره و تار شدن روابطش با راننده‌ها بعنوان شرکای اصلی تجاریش.

فرهنگ اوبر به بزرگترین مانع برای موفقیتش تبدیل شده بود. نه تنها عملکرد کسب و کاری شرکت رو متاثر کرده بود، بلکه محیطی رو ساخته بود که در حال از دست دادن بهترین افرادش بود. گاهی برای تغییر فرهنگ، چاره‌ای جز تغییر نفر اول شرکت نداری. فرهنگ متاثر از تصمیمات و رفتار رهبران ارشده و بدنه سازمان برای بقا به تقلید از رفتار اونها رو میارن. نهایتا کالانیک در سال 2017 از مدیریت عامل اوبر کنار کشید و دارا خسروشاهی مدیریت شرکت رو برای خلق فرهنگی جدید برعهده گرفت.

در مقاله زیر کیس فرهنگ سازمانی اوبر و نحوه تغییرش بخوبی توضیح داده شده:

https://hbr.org/2020/05/begin-with-trust

  • حمیدرضا لاچین
۲۳
آذر

در مسیر عضو شدن در شب، 3 جلسه مصاحبه با کوفاندرها و مدیران ارشد شرکت داشتم و هر 3 جلسه متمرکز بر بحث فرهنگ سازمانی بود. دغدغه اون روزهای شب ساختن فرهنگی بود که بتونه از مسیر رشدش حمایت کنه و برام جالب بود که این موضوع در اسکیل کوچیک دغدغه شرکت و مدیراش بوده. چالش کشف فرهنگ مناسب و ساختش در یک سال و نیم گذشته به من بصورت تئوریک و عملی خیلی چیزاها در این زمینه آموخت و تونستیم دستاوردهای ملموسی هم بسازیم. خیلی دوست داشتم بتونم در فضایی بصورت سیستماتیک این تئوری ها و تجارب عملی رو کنار هم بیارم تا محتوایی بشه برای مرور و تعمق بیشتر خودم و همچنین اشتراک گذاری با علاقه مندان این مبحث.

در همین راستا اخیرا فرصتی شد تا با همکاری هیودمی، یه دوره فرهنگ سازمانی 6 ساعته رو بصورت آنلاین برگزار کنیم. این دوره متمرکز بر 5 محور زیر بود:

1)  آشنایی با مفهوم فرهنگ سازمانی و عناصر سازنده اش

2)  چگونگی تعریف و کشف فرهنگ سازمانی

3) چگونگی تحکیم و تقویت فرهنگ سازمانی

4) روش های اندازه گیری اثربخشی فرهنگ سازمانی

5) آشنایی با اصول اصلاح و مدیریت تغییر فرهنگ سازمانی

در انتهای دوره، شب رو به عنوان یه مطالعه موردی عمیقتر بررسی کردیم و طاها رضوی، مدیر عامل شب، هم در جلسه حاضر شد تا دیدگاه ها و تجربیات خودش رو از جایگاه یه صاحب کسب و کار به اشتراک بذاره.

به نظرم درک فرهنگ از دیدگاه یه صاحب کسب و کار خیلی موثرتره. در نهایت فرهنگ قراره در خدمت هدف سازمان باشه و این صاحب کسب و کاره که با تعریف اون هدف و رفتارش به مسیر فرهنگِ سازمان شکل میده.

به پیوست اسلایدهای این دوره با لینک منابع ارسال شده.

اسلایدهای دوره فرهنگ سازمانی
حجم: 7.76 مگابایت

 

  • حمیدرضا لاچین
۱۲
مهر

از نظر ادگار شاین فرهنگ سه لایه داره که به ترتیب از درونی به بیرونی‌ترین لایه ملموس می‌شه و بروز بیرونی پیدا می‌کنه:

لایه اول: فرضیات اساسی یه سری باورهای عمیق هست که ما نسبت به دنیا داریم و ممکنه لزوما از همه آگاه نباشیم. اینها در واقع بسترهای ذهنی‌ای هست که براساسشون فکر و عمل می‌کنیم و تصمیم می‌گیریم.

لایه دوم: براساس این فرضیات، یه سری ارزش یا همون مرام خودمون رو توسعه می‌دیم. اینها در واقع تبدیل فرضیات به یه سری جمله و هنجاره که با بیرون به اشتراک می‌ذاریم.

لایه سوم: در نهایت رفتارها و نمادها رو داریم که ملموس‌ترین جلوه‌های فرهنگ هستن. در واقع اینها ترجمه ارزش‌ها به یه سری تجربه ملموس و قابل درکن که شامل طراحی دفتر کار، نوع پوشش، ادبیات مورد استفاده، فرآیندهای سازمانی، نمادها و اشکال موجود در سازمان، داستان‌ها و میشه.

برای کشف فرهنگ، مسیر بهتر از لایه بیرونی به سمت درونیه. یعنی بیایم ببینیم چه رفتارها و تجارب ملموس و پرتکراری در طول عمر شرکت وجود داشته و اینها نماد چه ارزش‌هایی می‌تونن باشن. چون فرهنگ در واقع رفتار جمعی آدمهاست و محل کشفش هم از مشاهده دقیق الگوهای رفتاری میاد. پس باید سراغ تاریخچه سازمان و مصاحبه عمیق با بنیان‌گذاران و افراد قدیمی بریم و خاطراتشون رو با سوال‌های دقیق مرور کنیم.

همونطور که شاین میگه:

Edgar Schein proposed a model of an organizational culture where the basic assumptions shape values and the values shape practices and behavior, which is the visible part of the culture. Organizations do not adopt a culture in a single day and in fact learn from past experiences and start practicing it every day thus forming the culture of the workplace.

ویدئوی زیر، بخشی از گفتگوی سهیل علوی و حسام آرماندهی در پادکست طبقه 16 حول محور مسیر کشف فرهنگ در کافه بازار و دیوار مطابق این مدله. گفتگوی کامل رو می‌تونید از لینک‌های زیر ببینید و بشنوید.

 

 

لینک ویدئو کست:

https://youtu.be/XVmBMh0N8qI?si=GORmQ6in5r8Hm5fB

لینک پادکست:

https://castbox.fm/vi/726582023

پی نوشت: لینک مقاله ادگار شاین درباره لایه‌های فرهنگ سازمانی

https://psychsafety.co.uk/psychological-safety-edgar-scheins-three-layers-of-organisational-culture/

 

  • حمیدرضا لاچین
۰۵
مرداد

"وقتی گلی شکوفه نمی‌دهد،. گل را عوض نمی‌کنند،. بلکه شرایط رشدش را فراهم می‌سازند."

الکساندر دن هیگر، نویسنده هلندی

همکارم اخیرا خاطره‌ای رو برام تعریف کرد. روزی با یکی از دوستاش که از آلمان به ایران اومده بود در حال رانندگی بود که دوستش پنجره ماشین رو پایین داد و زباله‌اش رو داخل خیابون انداخت. در پاسخ به اعتراض همکارم بهش گفته بود:"خب تو ایران همه اینکارو می‌کنن.". در حالیکه که همین فرد اینکار رو هیچ وقت در آلمان انجام نداده بود. چه اتفاقی افتاده که رفتار این فرد 180 درجه تغییر کرده بود؟

به نظر می‌رسه رفتارهای ما بیش از اونچه که فکر می‌کنیم تحت تاثیر بستر و محیطیه که توش زندگی می‌کنیم. موسسه BCG در مقاله‌ای برای بررسی تغییر فرهنگی این رو به خوبی بیان کرده (شکل زیر). ما فکر می‌کنیم برای تغییر رفتار آدمها باید ذهنیت یا ارزش‌هاشون رو عوض کنیم. مثلا بهشون بگیم که ریختن زباله در خیابون‌ها کار بدیه. ولی تحقیقات نشون داده راه ساده‌تر و موثرتری هست: برای تغییر رفتار باید بسترهایی که اون رفتارها در اون اتفاق می‌افتیم رو تغییر بدیم و با تغییر رفتار خود به خود ذهنیت و باورهامون تغییر پیدا می‌کنن. مثلا در آلمان جرایم سفت و سختی برای ریختن زباله در خیابون وجود داره که محیط رو برای تحقق این رفتار سخت می‌کنه.

یه مثال سازمانی این موضوع شرکت پیکساره. ما پیکسار رو بعنوان یه شرکت خلاق می‌شناسیم که انیمیشن‌های معروفی مثل داستان اسباب بازی، شگفت‌انگیزان، راتاتویی، در جستجوی نمو و ... رو ساخته. اد کتمول در کتاب کارخانه خلاقیت، داستان خلق چنین شرکت خلاقی رو تشریح کرده. سطح بالای خلاقیت در این شرکت صرفا با جذب افراد خلاق یا آموزش خلاقیت محقق نشده. گرچه هر دوی این موارد در مورد پیکسار صادقه، ولی اونها به روش‌های زیر بستری رو ساختن تا خلاقیت توش بتونه بروز پیدا کنه:

  1. طراحی ساختمون پیکسار جوریه که فضا رو برای معاشرت و ارتباط‌گیری افراد از بخش‌های مختلف فراهم و از ایجاد سیلو جلوگیری می‌کنه.
  2. تو پیکسار جلسات روزانه برای بررسی روند تولید فیلم‌ها وجود داره که افراد رو تشویق می‌کنه کارهای نیمه تمومشون رو با بقیه به اشتراک بذارن و از خرد جمعی بهره بگیرن.
  3. ساختار ارتباطی در پیکسار فلته و ارتباطی با ساختار سازمانی نداره. افراد بخش‌های مختلف می‌تونن بدون اجازه یا تشریفات خاصی با هم ارتباط بگیرن.
  4. به افراد اختیار عمل و آزادی کافی برای گرفتن تصمیمات و پیشبرد کارها داده میشه و سیستم نظارت و کنترل سفت و سختی وجود نداره.
  5. بعد از پایان هر پروژه، جلسه‌ای برای یادگیری از پروژه برگزار میشه که در اون هر کس از نظرش 5 کار درست و 5 کار اشتباه در طول پروژه رو با بقیه به اشتراک می‌ذاره.
  6. دانشگاه پیکسار کلاس‌های آموزشی عمومی در حوزه‌های مختلف برای همه می‌ذاره تا اونها رو با بخش‌های کاری مختلف آشنا کنه. اینطوری اونها می‌تونن بازخوردها و نظراتشون رو آزادانه با افراد مسئول به اشتراک بذارن.

و کلی بسترسازی دیگه برای تحقق رفتاری مطلوب به نام خلاقیت. در کتاب کارخانه خلاقیت مفصلا درباره این روش‌های صحبت شده. همچنین در مقاله زیر خلاصه‌ای ازش رو می‌تونید مطالعه کنید.

https://hbr.org/2008/09/how-pixar-fosters-collective-creativity

در نظر بگیریم که چه رفتارهایی مطلوبی رو دوست داریم در سازمان یا تیممون ببینیم. به جای اینکه صرفا از افراد بخوایم این افراد رو رعایت کنن یا یادش بگیرن، به این فکر کنیم که چطور می‌تونیم بستر یا محیطی رو بسازیم که تحقق این رفتار توش طبیعی بشه. رهبران بزرگ فرهنگ‌هایی می‌سازن که در غیابشون هم بتونه چشم‌انداز اونها رو پیش ببره.


پی‌نوشت: مقاله BCG درباره فرهنگ سازمانی از لینک زیر قابل دریافته.

https://web-assets.bcg.com/img-src/BCG%20High%20Performance%20Culture%20June%202013_tcm9-97871.pdf

  • حمیدرضا لاچین
۱۷
فروردين

امسال در سایت شب درگیر یه رشد چند برابری در درآمد، پایگاه مشتریان، تعداد پرسنل و سایر متریک‌های کسب و کاری بودیم. همین امر باعث شد مطالعاتی رو در حوزه اسکیل کسب و کار و نقش منابع انسانی در اون داشته باشم و با برخی از باتجربه‌های این حوزه گفتگو کنم. مهم‌ترین نکته‌ای که فهمیدم نقش کلیدی فرهنگ در موفقیت اسکیل بود.

کسب و کار نیاز داره تا تعریف دقیقی از فرهنگ مورد نیازش برای اسکیل داشته باشه و روی تقویت و پیاده‌سازی اون در تمام طول تجربه کارکنان تمرکز کنه. فرهنگ بستریه که قراره یه استارت‌آپ براساس اون به اسکیل‌آپ تبدیل بشه.

در اپیزود چهارم پادکست ایران تلنت با حسین سلیمی عزیز درباره نتایج این مطالعات و تجاربی که داشتم صحبت کردیم. برخی از مواردی که در این اپیزود بررسی کردیم به شرح زیره:

1. تفاوت‌های کار منابع انسانی در یه شرکت در حال رشد نسبت به یه شرکت بزرگ

2. چالش‌های پیش‌روی یه اسکیل‌آپ در حوزه منابع انسانی

3. تفاوت‌های مدیریت در یه استارت‌آپ و اسکیل‌آپ

4. نقش فرهنگ در حرکت از یه استارت‌آپ به اسکیل‌آپ

5. نقش برند کارفرمایی در رشد یه کسب و کار

تو لینک زیر میتونید این گفتگو رو گوش کنید. امیدوارم مفید بوده باشه.

https://castbox.fm/episode/%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-%7C-%D8%AA%DB%8C%D9%85%E2%80%8C%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%BE-id5516442-id688624829?country=gb

خوشحال میشم فیدبک‌هاتون درباره این گفتگو و تجارب شخصیتون در حوزه تیم‌سازی و اسکیل کسب و کار رو باهام به اشتراک بذارید.

  • حمیدرضا لاچین
۲۶
بهمن

امسال در شب نگاه عمیقتری به هویت سازمانیمون داشتیم و در این مسیر گفتگوهایی برای کشف و تعیین اولیه رسالت و ارزش‌های سازمانی انجام دادیم. خروجی این گفتگوها نهایتا ما رو به یه واژه رسوند: خاطره. این مسیر باعث شد برای اولین بار روی این مفهوم بیشتر تعمق کنم و متوجه نیازمون بهش و قدرتی که در کیفیت زندگیمون داره بشم. 3 تا نکته جذابی که در مورد قدرت خاطره فهمیدم رو میخوام در این پست به اشتراک بذارم. هدفم از این پست صرفا بحث روی مفهوم خاطره نیست، بلکه میخوام مقدمه‌ای باشه برای اینکه چطور این نکات بعدتر بهم در طراحی تجربه کارکنان کمک کرد و چارچوبی رو برای تلفیق خاطره در محیط کار بهم ارائه داد. در پست‌های بعد بیشتر درباره ارتباط مفهوم خاطره و تجربه کاری خواهم نوشت.

نکته اول: وقتی در معرض تجربه‌ای قرار می‌گیریم، از طریق 5 کانال حسی اون لحظات رو درک و در حافظه کوتاه مدتمون ثبت می‌کنیم. بعضی از این لحظات به حافظه بلند مدت منتقل و بعنوان خاطرات ما از اون تجربه ذخیره میشن. این لحظاتی که به خاطره تبدیل میشن چه ویژگی‌هایی دارن؟ در واقع چطور میشه لحظات خاطره انگیز خلق کرد؟ چیپ و دن هیث در کتاب قدرت لحظات در مورد 4 المان مینویسن که اگه در تجاربمون لحاظ بشه، لحظات خاطره‌انگیز رو خلق خواهند کرد:

  1. جذابیت احساسی: لحظاتی که هیجانات ما رو تحریک میکنن، باعث ترشح هورمون‌های شادی‌آور مثل دوپامین و اندورفین در بدنمون میشن که ارزش اون لحظات رو برامون بیشتر میکنه.
  2. بینش: لحظاتی که باعث خلق بینش و یادگیری در ما میشن، قدرت ماندگاری بیشتری دارن.
  3. غرور: ما لحظاتی که در اون مورد قدردانی و تمجید قرار می‌گیریم رو به یاد خواهیم سپرد.
  4. ارتباطات: تنهایی‌ها به ندرت برای ما خاطره میشن. لحظاتی رو که با بقیه میگذرونیم و به اشتراک میذاریم، به یادموندنی‌تر هستن.

نکته دوم: خاطرت خوب مسری هستن. وقتی خاطره‌ای خوب برای کسی میسازیم، ترشح هورمون‌های شادی باعث بهبود اوضاع روحی و احساسیش میشه و احتمال اینکه اون فرد هم بخواد همچین تجربه‌ای رو برای کسی بسازه بیشتر میشه. در واقع ساختن خاطرات خوب یه اثر ویروسی داره و میتونه همون حس رو به افراد دیگه منتقل کنه.

نکته سوم: مهم‌ترین نکته برام این بود که قدرت خاطرت محدود به زمان نیست. وقتی تصمیم میگیریم سفری بریم یا با دوستان و اعضای خانواده شبی رو کنار هم بگذرونیم، علاوه بر اینکه احتمالا داریم لحظاتی لذت بخش رو تجربه میکنیم، با یادآوری خاطراتش هم مجدد هورمون‌های شادی در بدنمون تزریق و همون احساسات رو باز تولید میکنیم. این یعنی یه لحظه خوب و خاطره‌انگیز این قدرت رو داره که سالها لبخند رو به لبمون برگردونه.

  • حمیدرضا لاچین
۲۸
دی

فرهنگ، یا به تعریف ساده شیوه انجام گروهی کارها، بزرگترین چالش یه شرکت در حال رشده. سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه‌های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. تو این شرایط در وهله اول باید تعریف دقیقی از فرهنگ سازمان و عناصر تشکیل دهنده‌اش داشته باشیم و بعد با استفاده از ابزارها اونها رو در سازمان تقویت کنیم. یکی از موثرترین این ابزارها، ارتباطات مستمر رهبری سازمان با اعضا حول موضوع فرهنگه.

انتقال طبیعی فرهنگ نیازمند تعامل شخصی رهبری سازمان و اختصاص زمانه که در سرعت رشد از ده‌ها به صدها نفر میتونه محدود بشه. در این مرحله باید ابزارهای ارتباطی رسمی و غیررسمی‌ای طراحی بشه تا در موقعیت‌های مختلف مدیر عامل سازمان بتونه نقش سخنگوی فرهنگی رو ایفا کنه و اصول هدایت شونده سازمان رو برای همه تکرار کنه.

برایان چسکی، بنیان گذار و مدیر عامل لینکدین، از جمله رهبرانیه که نقشش رو در فرهنگ ایربی‌ان‌بی ایفا کرده. از نظر او «باید دائما حرف‌ها را تکرار کنید. اصل فرهنگ تکرار کردن دوباره و دوباره چیزهایی است که واقعا برای شرکتتان اهمیت دارد.». در همین راستا، برایان بصورت هفتگی ایمیلی برای کارکنان شرکت ارسال و درباره این اصول مهم با اونها صحبت میکنه.

یکی دیگه از رهبران تلاشگر در این حوزه جف بزوس هست. بزوس که تاکید زیادی روی فرهنگ "روز اول" و تغییر و رشد مستمر داره، در نامه‌های سالانه‌اش به سهامداران بصورت مستمر به این مفهوم اشاره و اهمیت این ارزش رو تکرار میکنه. (یه نمونه از این نامه‌ها در لینک زیر قابل مشاهده است). همچنین اسم دفتر مرکزی آمازون رو "روز اول" گذاشته.

https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2020-letter-to-shareholders

از ابتدای امسال در شب طاها رضوی، هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شب، تاکید زیادی رو مساله فرهنگ و توجه بهش در مسیر رشدمون داشت که باعث ایجاد تمرکز و توجه همه سازمان روی این مقوله شد. طاها از نظر من در زمره مدیر عامل‌هایی هست که نقش خودش رو بعنوان سخنگو و سفیر فرهنگ شرکت به خوبی درک کرده و بهش جامه عمل می‌پوشونه. طاها در فرآیند جذب در مصاحبه‌های فرهنگی حاضر و تو ارزیابی تناسب فرهنگی کارجوها مشارکت می‌کنه، در رویدادهای رسمی و غیررسمی درباره مرام‌هامون و مصداق‌های روز و ملموسشون در شب دائما صحبت می‌کنه و رفتار خودش رو الگویی برای فرهنگ شب قرار می‌ده. کار کردن با مدیر عاملی مثل طاها ایده‌آل یه فرد فعال در حوزه منابع انسانیه و من خوش شانس و قدردانم که فرصت کار کردن با طاها رو در شب دارم.

  • حمیدرضا لاچین