وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

رویای من ساختن یک فرهنگ کاری مبتنی بر به‌زیستی هست. فرهنگی که در اون سلامت جسمانی، روانی، روحانی و عاطفی انسان‌ها مقدم بر هر اولویت دیگه‌ای تو محیط کاره و کار، منبعی برای بهبود کیفیت زندگیه.

وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

۲۱ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «تجربه کارکنان» ثبت شده است

۱۰
خرداد

در پست‌های قبلی گفتیم:

👤 آدم خوب لازمه، اما کافی نیست

⚙️ مکانیزم‌ها هستن که نیت رو به عمل تبدیل می‌کنن

📐 و طراحی درست یعنی چیدن اصول + ساختن مکانیزم

حالا تو این قسمت، می‌خوایم به سراغ یه نمونه‌ی متفاوت بریم. شرکتی که به‌جای اضافه کردن مکانیزم، تصمیم گرفت خیلی‌هاشون رو حذف کنه.

ولی نه با بی‌قانونی، بلکه با اصول روشن و مکانیزم‌های جایگزین.

اون شرکت، نتفلیکسه. و چیزی که یادمون می‌ده اینه که:

اگر اصول درست باشه، حذف قوانین می‌تونه عملکرد رو بالا ببره، نه پایین.

اصل اول: تراکم بالای استعداد (Talent Density)

اگر تیمی از افراد قوی داشته باشیم، نیازی به قوانین سفت‌وسخت نداریم.

🔧 مکانیزم‌ها:

  • «تست نگه‌دارنده»: هر مدیری باید مرتب بپرسه: «اگر فلانی استعفا بده، ناراحت می‌شم یا راحت؟»
  • پرداخت بالا برای عملکرد بالا، و خروج محترمانه برای عملکرد متوسط.

اصل دوم: صداقت و شفافیت کامل (Radical Candor)

    اگر همه شفاف و مستقیم حرف بزنن، نیازی به ساختارهای پیچیده بازخورد نداریم.

🔧 مکانیزم‌ها:

  • جلسات بازخورد ۳۶۰ درجه، بدون اجبار و ساختار رسمی.
  • آموزش برای گفت‌وگوی شفاف و بدون حالت تدافعی.

اصل سوم: آزادی همراه با مسئولیت (Freedom with Responsibility)

اگر به افراد آزادی بدیم ولی مسئولیت‌پذیر نگه‌شون داریم، نیازی به کنترل‌های ریز نیست.

🔧 مکانیزم‌ها:

  • مرخصی نامحدود: به شرط اینکه کار انجام بشه.
  • سیاست هزینه‌کرد باز: فقط یک قانون "به نفع نتفلیکس عمل کن."

اصل چهارم: تصمیم‌گیری غیرمتمرکز (Context, not Control)

افراد وقتی اطلاعات کافی داشته باشن، می‌تونن بهتر از مدیر تصمیم بگیرن.

🔧 مکانیزم‌ها:

  • مدیران به‌جای تأیید گرفتن، «زمینه» (context) می‌دن: اطلاعات، هدف، محدودیت.
  • استقلال در تصمیم‌گیری، به‌ویژه در کارهای تخصصی.

📌 جمع‌بندی:

نتفلیکس نشون داد که برای ساخت یه فرهنگ قوی، همیشه لازم نیست به ابزارهای پیچیده متوسل بشی.

گاهی باید ساده کنی البته با اصول درست و مکانیزم‌های جایگزین.

منتظر تجربیات شما هستم 👇

  • حمیدرضا لاچین
۰۴
خرداد

توی پست قبلی اشتباهات رایج طراحی مکانیزم‌ها رو بررسی کردیم.

http://hlachin.ir/1404/02/22/intention_vs_mechnism_3

تو سازمان‌ها، معمولاً این‌طوری فکر می‌کنیم:

«بشینیم یه بار برای همیشه یه مکانیزم عالی طراحی کنیم، بعد بذاریمش تو اجرا.»

اما در واقعیت برای اینکه درگیر این اشتباهات نشیم و بتونیم یه مکانیزم خوب طراحی کنیم، باید بدونیم که هیچ مکانیزم خوبی، از اول خوب نبوده. مکانیزم خوب، محصول ساختن، آزمون، بازخورد و بهبود مستمره.

🔍 بیاید ببینیم آمازون چطور این کارو می‌کنه:

🧠 مثال 1: PR/FAQ (نوشتن قبل از ساختن)

اولش فقط یه ایده بود: قبل از شروع هر پروژه، یه سند بنویس که انگار پروژه تموم شده و الان داریم به مشتری معرفی‌ش می‌کنیم.

📍 بارها تست شد. اول سبک نوشتنش مشکل داشت، بعد آدم‌ها جدی نمی‌گرفتنش، بعد شد ابزار رسمی.
امروز؟ PR/FAQ یکی از اصلی‌ترین مکانیزم‌های تصمیم‌گیری محصوله.

🧠 مثال 2: Bar Raiser (نگهبان کیفیت استخدام)

اول فقط چند مدیر باتجربه بودن که تو مصاحبه‌ها نقش داور داشتن. بعد دیدن این مدل جواب می‌ده، آموزش براش گذاشتن، سازوکار بازخورد و ارزیابی براش ساختن.

📍 امروز Bar Raiserها نه‌تنها در استخدام، بلکه در نگه‌داشت فرهنگ سازمانی نقش کلیدی دارن.

🧠 مثال ۳: اصول رهبری (از تجربه به اصل)

اصول رهبری آمازون مثل «Customer Obsession» یا «Dive Deep» اولش روی کاغذ نبودن. از مشاهده و تحلیل مدیران موفق درون سازمان دراومدن. بعد به‌مرور نوشته، تست و در فرایندها ادغام شدن.

📍 امروز، همه‌ی تصمیم‌گیری‌ها، ارزیابی‌ها و جلسات، به این اصول رجوع دارن.

📌 جمع‌بندی:

مکانیزم خوب طراحی نمی‌شه، ساخته می‌شه.

از MVP شروع می‌شه، آزمایش می‌شه، با داده و تجربه اصلاح می‌شه و کم‌کم جا می‌افته.

وقتی مکانیزم‌ها رو مثل محصول ببینیم، کیفیتشون هم مثل محصول رشد می‌کنه.

  • حمیدرضا لاچین
۲۲
ارديبهشت

توی پست قبلی گفتیم مکانیزم خوب باید تکرارپذیر، پیش‌فرض رفتار درست، و قابل سنجش باشه.

http://hlachin.ir/1404/02/17/intention_vs_mechnism_2

اما خیلی وقت‌ها، حتی با نیت خوب، مکانیزم‌هایی ساخته می‌شن که نه‌تنها کمکی نمی‌کنن، بلکه فضا رو ناکارآمدتر می‌کنن.

تو این پست ۴ اشتباه رایج در طراحی مکانیزم‌ها رو با مثال‌های واقعی از آمازون می‌خوام باهاتون به اشتراک بذارم 👇

🚫 ۱. مکانیزم نمایشی

🧨 مشکل: مکانیزم‌هایی که فقط ظاهر حرفه‌ای دارن ولی رفتار افراد رو تغییر نمی‌دن.

🔸 مثال: OKRهایی که نوشته می‌شن ولی نه کسی جدی‌شون می‌گیره، نه تصمیمی بر اساسشون گرفته می‌شه.

🧭 آمازون چه کرد؟ اصول رهبری‌شو وارد استخدام، ارزیابی، جلسات و تصمیم‌گیری کرد. مثلاً مصاحبه‌گرها باید با استناد به این اصول گزارش بدن.

نتیجه: ارزش‌ها از شعار به رفتار تبدیل شدن.

🚫 ۲. مکانیزم تنبیهی

🔍 مشکل: مکانیزم به جای بهبود، تمرکزش روی پیدا کردن مقصره.

🔸 مثال: جلسات بررسی خطا که با این سؤال شروع می‌شن: "کی خراب کرده؟" نه اینکه "چه شد که این خطا پیش اومد؟"

🧭 آمازون چه کرد؟ در خطاهای فنی، جلسات blameless postmortem برگزار می‌کنه تا ایرادهای سیستمی کشف شن.

نتیجه: آدم‌ها اشتباه رو پنهان نمی‌کنن؛ ازش یاد می‌گیرن.

🚫 ۳. مکانیزم بدون مالک

🔍 مشکل: مکانیزم طراحی شده ولی هیچ‌کس مسئول به‌روزرسانی یا اجرای مداومش نیست.

🔸 مثال: فرم بازخوردی که فرستاده می‌شه ولی هیچ‌کس نگاهش نمی‌کنه، چه برسه به اینکه ازش چیزی یاد بگیریم.

🧭 آمازون چه کرد؟ هر مکانیزم یا سند تصمیم‌گیری، صاحب مشخص داره. تیم Bar Raiser هم مسئول کیفیت مستمر فرایند استخدامه.

نتیجه: هیچ مکانیزمی رها نمی‌شه.

🚫 ۴. مکانیزم بدون داده

🔍 مشکل: مکانیزم اجرا می‌شه ولی کسی نمی‌دونه داره جواب می‌ده یا نه.

🔸 مثال: اجرای فرایند آنبوردینگ بدون اینکه بفهمیم آیا استخدام‌های جدید واقعا آماده‌ی کار شدن یا نه.

🧭 آمازون چه کرد؟ برای هر مکانیزم، شاخص‌های input metrics داره؛ یعنی داده‌هایی که نشون می‌دن فرایند واقعا موثر بوده یا نه.

نتیجه: اصلاح یا ادامه دادن هر مکانیزم بر اساس داده انجام می‌شه، نه حس.

📌 جمع‌بندی:

مکانیزم خوب مثل موتور خودکار عمل می‌کنه. از نیت شروع می‌شه، ولی بعد از مدتی خودش رفتار درست رو تولید می‌کنه بدون نیاز به دخالت دائم مدیر.

مکانیزم بد؟ انرژی می‌گیره، ولی هیچ‌وقت به جایی نمی‌رسه.

🔍 شما تا حالا کدوم یکی از این اشتباه‌ها رو تو سازمان خودتون دیدین؟

  • حمیدرضا لاچین
۱۷
ارديبهشت

پست قبلی درباره‌ی اهمیت مکانیزم‌ها بود اینکه بدون سیستم، حتی بهترین نیروها هم نمی‌تونن موفقیت رو تکرار کنن.

http://hlachin.ir/1404/02/12/intention_vs_mechnism_1

اما سوال مهم‌تر اینه:

🎯 چطور یه مکانیزم خوب طراحی کنیم؟

بر اساس تجربه‌ی آمازون و چند سازمان پیشرو دیگه، مکانیزم مؤثر معمولاً ۳ ویژگی داره:

۱. قابل تکراره (Repeatable)

یعنی فقط یه شعار یا توصیه نیست؛ یه اقدام مشخص و دائمیه.

🔸 آمازون اصل: مشتری‌محوری

برای اینکه تمرکز تصمیم‌ها از همون اول روی نیاز مشتری باشه، یه مکانیزم ساده طراحی شده:

پیش از شروع هر پروژه، تیم‌ها موظف‌ان یه بیانیه‌ی فرضی عرضه محصول به مشتری (Press Release) بنویسن.

این کار همیشه انجام می‌شه نه فقط وقتی کسی یادش باشه.

۲. رفتار درست، پیش‌فرض سیستمه (Not exceptional)

یعنی مکانیزم باید طوری باشه که رفتار مطلوب، نیازمند تلاش قهرمانانه نباشه.

🔸 آمازون اصل: استخدام مطابق فرهنگ

برای جلوگیری از تصمیم‌های سلیقه‌ای، مصاحبه‌ها ساختاریافته‌ان. هر مصاحبه روی یک اصل رهبری تمرکز داره و سوال‌ها از پیش تعریف شدن. مصاحبه شونده‌ها هم آموزش کامل دیدن.

اینجوری، تصمیم درست نیازمند "فرد باتجربه" یا "حس ششم" نیست خود مکانیزم جهت درست رو تعیین می‌کنه.

۳. قابل سنجشه (Measurable)

یعنی بشه فهمید مکانیزم نتیجه داده یا نه.

🔸 آمازون اصل: تصمیم‌سازی دقیق و شفاف

به‌جای ارائه شفاهی، همه‌ی تصمیم‌های مهم با یک سند مکتوب (۶ صفحه‌ای) همراه‌ان.

با این مدل، می‌شه کیفیت تصمیم‌ها، دقت تحلیل‌ها، و حتی کاهش خطاها رو در طول زمان بررسی کرد.

🧠 جمع‌بندی:

مکانیزم خوب باید:

  • تکرارپذیر باشه
  • رفتار درست رو پیش‌فرض بگیره
  • بشه اثربخشی‌شو سنجید

در غیر این صورت، همه‌چی به «آدم مناسب» یا «حال خوب» وابسته می‌مونه که یعنی اتفاقی، نه سیستماتیک.

📌 شما چه تجربه‌ای دارین؟

آخرین باری که توی سازمان‌تون یه اصل مهم رو تبدیل به مکانیزم کردید، چی بود و چطوری طراحی‌ش کردید؟

 

#مدیریت #مکانیزم #فرهنگ_سازمانی #آمازون #کار_برعکس #WorkingBackwards #رهبری #سیستم_سازی

  • حمیدرضا لاچین
۱۲
ارديبهشت

خیلی وقتا فکر می‌کنیم با جذب آدمای خوب، همه‌چی حل می‌شه.

ولی واقعیت اینه که آدم خوب، اگه توی یه سیستم درست قرار نگیره، نمی‌تونه کاری از پیش ببره.

تو بلندمدت، مکانیزم‌ها هستن که باعث می‌شن اصول سازمانی اجرا بشن، نه نیت‌های خوب.

📘این دقیقاً همون چیزیه که تو کتاب کار برعکس از آمازون بهش تاکید می‌شه:

موفقیت آمازون، فقط به‌خاطر آدمای باهوشش نبوده؛ بلکه به‌خاطر مکانیزم‌هایی بوده که کمک کرده اون آدم‌ها، درست تصمیم بگیرن، درست عمل کنن و با استراتژی سازمان هم‌راستا بمونن.

چند مثال از این مکانیزم‌ها:

📌 تمرکز روی مشتری با مکانیزم «بیانیه مطبوعاتی قبل از شروع پروژه»

در آمازون، قبل از شروع هر پروژه یا محصول، تیم‌ها باید یک «بیانیه مطبوعاتی فرضی» بنویسن.

این سند طوری نوشته می‌شه که انگار محصول ساخته شده و به مشتری عرضه شده.

مکانیزم ساده‌ایه، اما باعث می‌شه همه چیز از دید مشتری شروع بشه، نه از دید تیم فنی یا تجاری.

در نتیجه، تصمیم‌گیری‌ها مشتری‌محور می‌مونه، حتی در مراحل اول توسعه.

📌 استخدام سازگار با فرهنگ سازمانی با مکانیزم «مصاحبه ساختاریافته»

آمازون اصول رهبری مشخصی داره که می‌خواد تو کل سازمان جاری باشه.

برای این کار، صرفاً روی حس مشترک مصاحبه‌کننده‌ها تکیه نمی‌کنه.

بلکه مکانیزمی طراحی کرده که توی هر مصاحبه، یک اصل خاص بررسی می‌شه، سوال‌های استاندارد براش تعریف شده، و بازخوردها هم ساختاریافته ثبت می‌شن.

این باعث می‌شه ارزش‌های سازمانی در فرآیند جذب نهادینه بشن، نه اینکه تصادفی یا فراموش‌شده باقی بمونن.

🔍 نتیجه‌گیری:

در فضای کاری ما، تکیه‌ به «آدم درست» یا «نیت خوب» رایجه.

اما نیت، بدون مکانیزم، فراموش می‌شه.

اگر می‌خوایم ارزش‌هامون اجرایی بشن و تصمیم‌هامون تکرارپذیر، باید براشون مکانیزم طراحی کنیم ساده، شفاف و قابل پیگیری.

اینجا منابع انسانی می‌تونه نقش ارزشمندی ایفا کنه. باید نیت‌های مدنظر کسب و کار رو کشف کنه و بعد با طراحی مکانیز‌م‌هایی در نقاط مختلف تجربه کارکنان اونا رو به عمل نزدیک کنه.

لینک کتاب الکترونیک کار برعکس:

https://fidibo.com/book/157069-%DA%A9%D8%AA%D8%A7%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%B1%D8%B9%DA%A9%D8%B3

لینک خلاصه کتاب در پادکست منسان:

https://mansaanhr.com/%d9%85%d9%82%d8%a7%d9%84%d9%87-%d9%88-%da%a9%d8%aa%d8%a7%d8%a8/%da%a9%d8%a7%d8%b1-%d8%a8%d8%b1%d8%b9%da%a9%d8%b3-%d8%a7%d8%b5%d9%88%d9%84-%d8%b1%d9%87%d8%a8%d8%b1%db%8c%d8%8c-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%ae%d8%af%d8%a7%d9%85-%d9%88-%d8%aa%db%8c%d9%85-%d8%af%d8%b1/

#مدیریت #رهبری #فرهنگ_سازمانی #مکانیزم #آمازون #کار_برعکس #WorkingBackwards #سازمان_موفق #تصمیم‌سازی #منابع_انسانی #تجربه_کارکنان

  • حمیدرضا لاچین
۱۲
مهر

از نظر ادگار شاین فرهنگ سه لایه داره که به ترتیب از درونی به بیرونی‌ترین لایه ملموس می‌شه و بروز بیرونی پیدا می‌کنه:

لایه اول: فرضیات اساسی یه سری باورهای عمیق هست که ما نسبت به دنیا داریم و ممکنه لزوما از همه آگاه نباشیم. اینها در واقع بسترهای ذهنی‌ای هست که براساسشون فکر و عمل می‌کنیم و تصمیم می‌گیریم.

لایه دوم: براساس این فرضیات، یه سری ارزش یا همون مرام خودمون رو توسعه می‌دیم. اینها در واقع تبدیل فرضیات به یه سری جمله و هنجاره که با بیرون به اشتراک می‌ذاریم.

لایه سوم: در نهایت رفتارها و نمادها رو داریم که ملموس‌ترین جلوه‌های فرهنگ هستن. در واقع اینها ترجمه ارزش‌ها به یه سری تجربه ملموس و قابل درکن که شامل طراحی دفتر کار، نوع پوشش، ادبیات مورد استفاده، فرآیندهای سازمانی، نمادها و اشکال موجود در سازمان، داستان‌ها و میشه.

برای کشف فرهنگ، مسیر بهتر از لایه بیرونی به سمت درونیه. یعنی بیایم ببینیم چه رفتارها و تجارب ملموس و پرتکراری در طول عمر شرکت وجود داشته و اینها نماد چه ارزش‌هایی می‌تونن باشن. چون فرهنگ در واقع رفتار جمعی آدمهاست و محل کشفش هم از مشاهده دقیق الگوهای رفتاری میاد. پس باید سراغ تاریخچه سازمان و مصاحبه عمیق با بنیان‌گذاران و افراد قدیمی بریم و خاطراتشون رو با سوال‌های دقیق مرور کنیم.

همونطور که شاین میگه:

Edgar Schein proposed a model of an organizational culture where the basic assumptions shape values and the values shape practices and behavior, which is the visible part of the culture. Organizations do not adopt a culture in a single day and in fact learn from past experiences and start practicing it every day thus forming the culture of the workplace.

ویدئوی زیر، بخشی از گفتگوی سهیل علوی و حسام آرماندهی در پادکست طبقه 16 حول محور مسیر کشف فرهنگ در کافه بازار و دیوار مطابق این مدله. گفتگوی کامل رو می‌تونید از لینک‌های زیر ببینید و بشنوید.

 

 

لینک ویدئو کست:

https://youtu.be/XVmBMh0N8qI?si=GORmQ6in5r8Hm5fB

لینک پادکست:

https://castbox.fm/vi/726582023

پی نوشت: لینک مقاله ادگار شاین درباره لایه‌های فرهنگ سازمانی

https://psychsafety.co.uk/psychological-safety-edgar-scheins-three-layers-of-organisational-culture/

 

  • حمیدرضا لاچین
۱۶
خرداد

برند کارفرمایی انعکاس و بازتاب تجربه کاری واقعی در شرکته. برند کارفرمایی قراره نشون بده که شرکت بعنوان کارفرما چه ویژگی‌هایی داره و چه ارزش‌هایی رو ما به ازای کار کردن به کارکنانش پیشنهاد میده. تو این مسیر اصالت مهم و کلیدیه. برند کارفرمایی تبلیغات نیست که بخوایم با کمک محتواهای بصری و تیترهای جذاب، تصویری غیر واقعی از محیط کاریمون به بقیه نشون بدیم یا صرفا بخشی از تجربه واقعی رو انعکاس و مابقی رو سانسور کنیم. باید ابتدا روی ساختن یه تجربه کاری باکیفیت تمرکز کنیم و بعد از طریق این ابزار اون رو با ذینفعامون به اشتراک بذاریم.

بعد ساختن یه تجربه کاری خوب، از نظر من برند کارفرمایی دو کاربرد کلی زیر رو داره:

  1. ایجاد engagement در درون سازمان

از طریق برند کارفرمایی می‌تونیم داستان‌ها، خاطره‌ها و دستاوردهای اصیل شرکت و اعضاش رو با کارکنانمون به اشتراک بذاریم تا اونها بتونن بعنوان سفیران برند این لحظات و احساس معنا و افتخار رو در بین شبکه خودشون پخش کنن.

  1. ایجاد آگاهی در بیرون سازمان

برند کارفرمایی کمک می‌کنه تا تصویری از شرکت بعنوان کارفرما رو با بازار کار، مشتریان و سرمایه‌گذاران به اشتراک بذاریم تا اونها فهم عمیقتری از فضای کاری شرکت و پشت صحنه اتفاقات داشته باشن. برای این هدف دوم، برند کارفرمایی باید بتونه پاسخ 5 سوال زیر رو ابتدا به مخاطبان انتقال بده:

  • شرکت چه ساختار سازمانی‌ای داره؟

معرفی اینکه در شرکت چه تیم‌های کاری و با چه تخصص‌هایی در حال فعالیتن.

  • فرهنگ حاکم بر شرکت چجوریه؟

معرفی ارزش‌ها، فضای کلی کاری در شرکت و برداشتی که کارکنان از کار کردن در این شرکت دارن.

  • چه افرادی در این شرکت مشغول به کارن؟

معرفی ویژگی‌های افراد مشغول در این شرکت، مسیر شغلیشون، داستان‌هاشون و دستاوردهایی که داشتن.

  • وضعیت عملکردی شرکت چجوریه؟

آشنایی با وضعیت رشدی شرکت، دستاوردها، عملکرد نسبت به رقبا و سلامت مالی.

  • چه فرصت‌هایی برای همکاری با این شرکت موجوده؟

و در پایان آشنایی با فرصت‌های شغلی و مسیر پیوستن به این شرکت.

 

  • حمیدرضا لاچین
۲۰
ارديبهشت

 

"بزرگترین چیزی که منابع انسانی می‌تونه به کارکنان بده، یه سازمان برنده در بازاره".

دیو اولریچ

این توصیه پدر علم منابع انسانی نوین به ماست. منابع انسانی باید پوستش در بازی کسب و بار باشه و موفقیتش رو در موفقیت سازمان در بازار ببینه. موفقیت سازمان هم در بازار معیارهای مشخصی مثل سهم بازار، میزان فروش، تعداد سفارش‌ها و سودآوری داره و معمولا هر ساله سازمان‌ها اهدافشون در این حوزه‌ها رو مشخص میکنن.

اما در سمت دیگه به ندرت معیارها و حوزه‌های مشخصی از سهم و مشارکت منابع انسانی در این حوزه تعریف میشه. در همین راستا، از حدود دو سال پیش چنین سوالاتی تو ذهنم پررنگ شد: چطور میتونه منابع انسانی به ساختن یه سازمان برنده کمک کنه؟ با چه معیارهایی میشه موفقیت منابع انسانی در این مسیر رو سنجید؟ ابزار و حوزه‌های اختیار منابع انسانی برای تحقق این هدف چیان؟

دو مدل از AIHR و AoN پاسخ‌های خوبی به این دو سوال دادن. در عمل هم ما در یک سال گذشته از این دو مدل در تیم منابع انسانی شب استفاده کردیم و تونستیم یه نقش استراتژیک در رشد شب داشته باشیم و مشارکتون در پیروزی شرکت و تحقق اهدافش رو شفاف کنیم. (در ادامه استفادمون از این مدل رو توضیح دادم.)

در مدل AIHR، اثرگذاری منابع انسانی با جذب نیروهای مناسب و سپس فعالسازی و استقرار اونها برای رسیدن به بهره‌وری در کوتاه‌ترین زمان ممکن شروع میشه. ابزارهایی مثل جذب و استخدام، برند کارفرمایی، آنبوردینگ، تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد در این دو بخش موثرن. در ادامه منابع انسانی با تحقق سه خروجی زیر بصورت همزمان میتونه نقش خودش رو در موفقیت سازمان ایفا کنه:

  1. Retention: ایجاد چسبندگی سازمان و افزایش طول عمر نیروهای موثر در سازمان
  2. Referral: تبدیل کارکنان به سفیران برند برای تقویت توان جذب بهترین و مناسب‌ترین افراد
  3. Revenue: رسیدن کارکنان به نقطه بهره‌وری و عملکرد بالا

مدل AoN نیز شباهت زیادی با مدل بالا داره. در این مدل منابع انسانی میتونه از طریق طراحی موثر تجربه کاری، دلبستگی سازمان رو افزایش بده که نهایتا منجر به سه خروجی زیر بصورت همزمان میشه:

  1. Say: که مشابه referral متمرکز بر تبدیل کارکنان به سفیران برنده
  2. Stay: که مشابه retention متمرکز بر افزایش طول عمر کارکنان در سازمانه
  3. Strive: که مشابه revenue متمرکز بر رسیدن به بهترین عملکرد در هر فرده

در نتیجه منابع انسانی میتونه با ایجاد محیط کاری‌ای که در اون کارکنانی با ماندگاری، رضایت و اثربخشی بالا بصورت همزمان حضور داشته باشن، سهم موثری در پیروزی سازمان در بازار ایجاد کنه. ما در شب برای هر کدوم از این سه بعد معیارهایی رو تعریف و براش هدف‌گذاری کردیم و بصورت مستمر اونها رو میسنجیم تا اثربخشی اقداماتمون رو ارزیابی کنیم. (در سال 1402 تونستیم اهدافمون در زمینه Say و Strive رو محقق کنیم.)

این معیارها براساس مطالعات و نیازهای شب تعریف شده و هر کسب و کاری میتونه برای خودش متناسب با استراتژی و فرهنگ سازمانی، معیارهایی رو برای سنجش موفقیتش در ایجاد ماندگاری، رضایت و اثربخشی تعریف کنه.

لینک مقالات:

https://www.aihr.com/blog/new-hr-talent-management-model/

https://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2015-Drivers-of-Say-Stay-Strive.pdf

  • حمیدرضا لاچین
۱۷
فروردين

امسال در سایت شب درگیر یه رشد چند برابری در درآمد، پایگاه مشتریان، تعداد پرسنل و سایر متریک‌های کسب و کاری بودیم. همین امر باعث شد مطالعاتی رو در حوزه اسکیل کسب و کار و نقش منابع انسانی در اون داشته باشم و با برخی از باتجربه‌های این حوزه گفتگو کنم. مهم‌ترین نکته‌ای که فهمیدم نقش کلیدی فرهنگ در موفقیت اسکیل بود.

کسب و کار نیاز داره تا تعریف دقیقی از فرهنگ مورد نیازش برای اسکیل داشته باشه و روی تقویت و پیاده‌سازی اون در تمام طول تجربه کارکنان تمرکز کنه. فرهنگ بستریه که قراره یه استارت‌آپ براساس اون به اسکیل‌آپ تبدیل بشه.

در اپیزود چهارم پادکست ایران تلنت با حسین سلیمی عزیز درباره نتایج این مطالعات و تجاربی که داشتم صحبت کردیم. برخی از مواردی که در این اپیزود بررسی کردیم به شرح زیره:

1. تفاوت‌های کار منابع انسانی در یه شرکت در حال رشد نسبت به یه شرکت بزرگ

2. چالش‌های پیش‌روی یه اسکیل‌آپ در حوزه منابع انسانی

3. تفاوت‌های مدیریت در یه استارت‌آپ و اسکیل‌آپ

4. نقش فرهنگ در حرکت از یه استارت‌آپ به اسکیل‌آپ

5. نقش برند کارفرمایی در رشد یه کسب و کار

تو لینک زیر میتونید این گفتگو رو گوش کنید. امیدوارم مفید بوده باشه.

https://castbox.fm/episode/%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-%7C-%D8%AA%DB%8C%D9%85%E2%80%8C%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%BE-id5516442-id688624829?country=gb

خوشحال میشم فیدبک‌هاتون درباره این گفتگو و تجارب شخصیتون در حوزه تیم‌سازی و اسکیل کسب و کار رو باهام به اشتراک بذارید.

  • حمیدرضا لاچین
۰۴
اسفند

تو پست قبلی درباره قدرت خاطرات و شیوه‌های خلق لحظات خاطره‌انگیز نوشتم (دسترسی از طریق لینک زیر). در این پست قصد دارم درباره شیوه‌های بکارگیری قدرت خاطرات در خلق تجربه کارکنان بنویسم.

http://hlachin.ir/1402/11/26/memories_power

منظور از تجربه کاری کلیه تعاملاتیه که فرد با شرکت داره. این تعاملات از لحظه آشنا شدن با شرکت بعنوان یه کارفرما شروع و بعد در فرآیند جذب، ورود به شرکت، حضور در شرکت و نهایتا روزی خروج از اون ادامه پیدا میکنه. هر کدوم از این تعاملات، از مجموعه‌ای از لحظات شکل گرفته که این پتانسیل رو دارن تا به لحظاتی خاطره‌انگیز تبدیل بشن. لحظاتی که محرک احساسات مثبت در لحظه‌ان، میتونن مثل یه ویروس تو کل شرکت پخش بشن و تا مدت‌های طولاتی اثرشون رو در فکر و احساس افراد حفظ کنن. اگه بتونیم چنین لحظات خاطره‌انگیزی رو برای کارکنان خلق کنیم، نه تنها دلبستگی سازمانیشون رو افزایش میدیم، بلکه اونها رو به سفیران دائمی برندمون تبدیل میکنیم. حال چطور میشه از قدرت خاطرات در تجربه کاری استفاده کرد؟

از کتاب برادران هیث به نام "قدرت لحظات" یاد گرفتیم برای ساختن چنین لحظاتی باید 4 عامل رو در نظر بگیریم: جذابیت احساسی، بینش، غرور و ارتباطات. چگونه می‌تونیم این 4 عامل رو در تجربه کاری افراد لحاظ کنیم؟ در ادامه برخی موارد رو براساس مطالعات و تجربه شخصیم ذکر کردم:

  1. جذابیت احساسی

رقابت‌های دوستانه برای کسب دستاورد سبب ترشح هورمون‌های اندورفین و دوپامین در بدن ما و افزایش سطح هیجاناتمون میشن. این رقابت‌ها هم میتونن در قالب بازی‌های فردی و گروهی داخل مجموعه و هم در قالب تعیین اهداف عملکردی و رسیدن به اونها اتفاق بیفتن.

  1. بینش

همه ما زمانی رو به یاد داریم که درگیر حل مساله‌ای سخت بودیم و نهایتا پس از مدتی درگیری با اون تونستیم بصورت خلاقانه و با اعمال ترکیبی از دانش و هوش به نتیجه برسیم. تخصیص پروژه‌های چالشی به کارکنان باعث میشه در حین انجامش، مهارت‌های جدیدی رو کسب و یه Aha Moment رو تجربه کنن. باید پیوسته مطمئن باشیم تا کارکنان دچار روزمرگی نشن و بتونن تجربه حل مسائلی که کمی فراتر از مهارت‌های فعلیشون هست رو داشته باشن.

  1. غرور

لحظه بالا رفتن از سکوی قهرمانی، دریافت مدال و مورد توجه رسانه‌ها بودن همیشه در ذهن یه قهرمان ورزشی حک میشه. در محیط کار هم باید حواسمون به قدردانی از دستاوردها و تلاش‌ها باشه. اهدای کادو، نوشتن متن تبریک، دادن کودوس لینکدین یا قدردانی شفاهی در جمع همگی باعث ایجاد لحظات غرورآمیز میشه. البته این قدردانی‌ها حتما نباید پیرامون نتیجه خاصی باشه. گرامیداشت سالگرد حضور کارکنان در سازمان یا رویدادهای خاص زندگیشون مثل سالروز تولد هم همون حس تمجید و در معرض توجه بودن رو ایجاد میکنه.

  1. ارتباطات

طراحی فضای کاری و رویدادهای سازمانی فرصت خوبیه تا افراد سازمان رو بهم متصل و لحظات خاطره‌انگیزی رو از تعاملشون با هم بسازیم. باید از سیلو کردن سازمان‌ها و تضعیف ارتباطات انسانی پرهیز کنیم و فضایی رو برای تسهیل ارتباطات پیرامون موضوعات شخصی فراهم کنیم. برگزاری تیم بیلدینگ و جشن‌های سازمانی در کنار ایجاد فرهنگی مبتنی بر صمیمت در شرکت میتونه در این راستا موثر باشه.

  • حمیدرضا لاچین