وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

قبل از مطالعه ادامه مطلب، لطفا انیمیشن کوتاه زیر رو ببینید.

https://www.aparat.com/v/rsbYA

آیا تجربه کاری شما مثل شخصیت این انیمیشن هست؟ روزهایی پر از روزمرگی و نه چندان سرشار از معنا و عواطف انسانی رو سپری می‌کنید؟ یا صبح‌ها با شور و شوق به محل کار می‌رید و عصرها با انرژی به خونه برمی‌گردید؟ طبق نتایج تحقیقات، حدود 80% کارکنان دنیا تجربه کاری‌ای مشابه این انیمیشن دارن.

آشنایی با شاخص دلبستگی کارکنان

شاخص دلبستگی کارکنان (Employee Engagement)، یکی از شاخص‌های مهم و مطرحی هست که می‌تونیم باهاش کیفیت حضور افراد تو محیط کار رو بسنجیم. منظور از دلبستگی کارکنان، میزان مشارکت، درگیری و اشتیاقی هست که افراد نسبت به کار و محیط کارشون دارن. افرادی که به سازمانشون دلبسته هستن، از تمام ظرفیت‌هاشون برای پیشبرد اهداف سازمان استفاده می‌کنن و تجربه‌ای بهره‌ور و لذت‌بخش از کار کردن دارن. موسسه گالوپ بصورت مستمر این شاخص رو در سطح جهان اندازه‌گیری می‌کنه و طبق آخرین اطلاعات این موسسه، تنها حدود 21% کارکنان دنیا به سازمانشون دلبسته هستن¹.

برخی اعتقاد دارن که ماهیت کار پر از روزمرگی و متضاد با سرزندگی، لذت و شادیست. ما باید کار کنیم تا از درآمد حاصله، فرصت‌هایی رو برای کسب لذت و شادی در زندگی خلق کنیم. اما نتایح تحقیقات نشون می‌ده که اولا انسان‌ها ترجیحشون به داشتن شغل خوب و بامعناست و ثانیا چنین شغل‌هایی باعث بهره‌وری بیشتر و در نتیجه عملکرد بهتر سازمان می‌شه. طبق نتایج تحقیقات گالوپ²، سازمان‌ها با میزان دلبستگی کارکنان بالا 23% سودآوری، 14% بهره‌وری و 10% وفاداری مشتریان بیشتری رو نسبت به سازمان‌ها با میزان دلبستگی کارکنان پایین دارن.

بهبود دلبستگی کارکنان

این نکته رو باید در نظر بگیریم که مسئولیت بهبود دلبستگی برعهده سازمان و مدیریت است و نمی‌تونیم بدون فراهم کردن شرایط انتظار داشته باشیم که کارکنانی دلبسته داشته باشیم. برای بهبود دلبستگی مدل‌های مختلفی وجود داره که از معروف‌ترین‌هاش مدل موسسه گالوپ هست³. در این مدل 12 عامل ذکر شده که رعایتشون می‌تونه منجر به بهبود این شاخص بشه. یکی از این عوامل مورد زیر است:

در محل کار به من بعنوان یک انسان اهمیت داده می‌شود.

منظور از این عامل اینه که افراد در محیط کار ابتدا به عنوان یک انسان و سپس یک کارمند درنظر گرفته بشن، نه صرفا بعنوان منابعی قابل مدیریت برای رسیدن به اهداف سازمان. یک انسان جنبه‌های مختلفی رو شامل می‌شه که بر عملکرد و کیفیت بودنش موثره و رشدش در گروی رشد تمامی این جنبه‌ها هست. سازمانی که تنها متمرکز بر جنبه فنی و تخصصی افراد باشه، نمی‌تونه از تمامی ظرفیت اونها در بلندمدت بهره‌مند بشه. طبق تحقیقات گالوپ⁴، افراد در چنین سازمان‌هایی به احتمال 61% بیشتر دچار فرسودگی شغلی و به احتمال 48% بیشتر دچار استرس روزمره می‌شن که این امر منجر به کاهش بهره ‎وری، افزایش نرخ گردش نیروی انسانی و سالانه بیش از 300 میلیارد دلار ضرر مالی می‌شه.

به‌زیستی وارد می‌شود!

در چنین شرایطی در سالیان اخیر حوزه به‌زیستی در دنیای منابع انسانی و مدیریت سازمانی پررنگ شده. هدف از این حوزه، کمک به افراد و سازمان‌هاست تا درک جامع‌تری از عوامل موثر برکیفیت زندگی و بهبودش پیدا کنن. هدف از مجله به‌زیستی هم کاوش علمی و عملی این حوزه و کشف راهکارهایست که بتونه به افراد و سازمان‌ها کمک کنه تجربه کاری و زندگیشون رو مبتنی بر بهبود به‌زیستی بنا کنن. در ادامه این مقاله به بررسی تعریفی از به‌زیستی و اثرات مثبت سرمایه‌گذاری روی اون خواهیم پرداخت.

طبق تعریف گالوپ، به‌زیستی کیفیت تجربه ما از زندگیست. در واقع به‌زیستی جوریه که زندگی ما در جریان هست. از منظور گالوپ⁴، 5 عامل زیر بر به‌زیستی و کیفیت تجربه ما از زندگی موثره:

1. شغل یا همون حرفه‌مون
2. روابط اجتماعی
3. وضعیت مالی
4. محیط زندگی
5. سلامت جسمانی

اگه در هر کدوم از این زمینه‌ها بتونیم کیفیت بالایی رو تجربه کنیم، در نهایت می‌تونیم بگیم که زندگی‌ای مبتنی بر به‌زیستی خواهیم داشت (در مقالات بعدی بیشتر به جزئیات عوامل موثر بر به‌زیستی و روش‌های بهبود هر کدوم خواهیم پرداخت.)

فواید سرمایه‌گذاری روی به‌زیستی

حوزه به‌زیستی در سه سطح قابل بررسی هست: فردی، سازمانی و ملی.

افراد، سازمان‌ها و حکومت‌ها می‌تونن بر به‌زیستی انسان‌ها موثر باشن و اون رو جز اولویت‌ها و تمرکز خودشون قرار بدن. تمرکز این مجله بر بهبود به‌زیستی در دو سطح فردی و سازمانیست، اما هستن دولت‌ها و کشورهایی که به این مقوله در سطح ملی توجه کرده و اقداماتی رو در راستای اون انجام می‌دن. نمونه این کشورها اسکاتلند هست که مدتیه در کنار تولید ناخالص داخلی (GDP)، میزان به‌زیستی ملی رو بعنوان شاخصی برای سنجش موفقیت خود قرار داده. در تدتاک زیر، نخست وزیر اسکاتلند درباره برخی از اقدامات این کشور در راستای بهبود این شاخص گفته:

https://www.ted.com/talks/nicola_sturgeon_why_governments_should_prioritize_well_being?language=en

در سطح فردی مشخصا سرمایه‌گذاری روی به‌زیستی تاثیر مستقیمی بر کیفیت تجربه ما از زندگی داره و منجر به افزایش شادکامی، طول عمر و رضایت از زندگی می‌شه.

طبق نتایج تحقیقات گالوپ⁴، سرمایه‌گذاری در سطح سازمان منجر به مزایای زیر خواهد شد:

1. بهبود نگهداشت کارکنان: به احتمال 70% کارکنان کمتر در جستجوی شغل جدید خواهند بود.
2. بهبود جذب کارکنان: 71% کارکنان در سازمان‌هایی با برنامه‌های به‌زیستی محور، سازمانشون رو بعنوان یه محیط عالی برای کار پیشنهاد می‌کنن.
3. کاهش فرسودگی شغلی: به احتمال 71% کمتر کارکنان دچار فرسودگی شغلی می‌شن.
4. افزایش دلبستگی سازمانی: میزان دلبستگی سازمان 3 برابر افزایش خواهد یافت.

به سمت سرزندگی!

در این مقاله درباره معنا و مفهوم به‌زیستی و تاثیر مثبتش روی بهبود کیفیت زندگی و عملکرد سازمانی آموختیم. هر کدوم از ما باید مسئولیت رشد به‌زیستی فردیمون رو برداریم و از فرصت زندگی برای رشد همه جانبه استفاده کنیم. همچنین سازمان‌ها می‌تونن کار رو به تجربه‌ای مملو از سرزندگی، بهره‌وری و اثرگذاری مثبت تبدیل کنن که طبق آمار ارائه شده قطعا یک رویکرد برد-برد هست.

در مقاله ماه بعد، مدل‌های مختلف به‌زیستی رو بررسی خواهیم کرد و نهایتا یک مدل رو مبنای ادامه مسیرمون در این مجله قرار خواهیم داد تا در چارچوب این مدل، روش‌ها و اصولی رو در سطح فردی و سازمانی برای بهبود به‌زیستی یاد گرفته و بکار بگیریم.

در نهایت این مقاله رو با توصیف آقای فورد از معنای کار به پایان می‌رسونم:

" کارگری که برای کسب و کار از جان و دل مایه می‌گذارد، بهترین کارگری است که می‌توان در اختیار داشت و از او نمی‏‌توان انتظار داشت تا بدون قدردانی مناسب از کارش همیشه همینطور باشد ... اگر کسی احساس کند که کار روزانه‌‏اش علاوه بر تامین مایحتاج ضروری، یک حاشیه آرامش به او می‏‌دهد و او را قادر می‌‏سازد تا فرصت‏‌هایی را برای فرزندانش و زندگی لذت‌‏بخشی را برای همسرش فراهم کند، آن وقت است که به کارش نگاه خوبی پیدا می‏‌کند و با کمال میل از جان و دل مایه می‌‏گذارد. این حس هم برای خودش و هم برای کسب و کاری که در آن کار‏ می‏‌کند خوب است. کسی که از کار روزانه‏‌اش میزان رضایت‌مندی مشخصی را حس نمی‏‌کند، بهترین بخش مزدش را از دست می‌‏دهد."

 

منابع

1. https://www.gallup.com/394373/indicator-employee-engagement.aspx
2. https://www.gallup.com/workplace/356063/gallup-q12-employee-engagement-survey.aspx
3. https://www.gallup.com/workplace/356045/q12-question-summary.aspx
4. https://www.gallup.com/workplace/404105/importance-of-employee-wellbeing.aspx.aspx

💡 در پست "رویایی دارم ...!" از رویای خودم گفته بودم، یعنی خلق یک فرهنگ و تجربه کاری مبتنی بر به‌زیستی.

⬅️ از سال 98 درگیر مطالعه این مفهوم و آزمون و خطا برای اجرای طرح‌هایی مرتبط در سازمان‌ها هستم که برخی موفق و برخی ناموفق بوده است. تصمیم دارم از این به بعد هم تلاش و انرژی بیشتری رو برای یادگیری این مفهوم و پیاده‌سازیش در سازمان‌ها صرف کنم. همچنین تجربه‌ها و یادگیری‌هام رو در قالب نوشته‌های ماهانه به اشتراک گذاشته و بازخوردها و نظرات شما رو بشنوم. این نوشته‌ها از طریق مجله به‌زیستی بصورت ماهانه با شما به اشتراک گذاشته خواهد شد.

⬅️ اگه علاقه‌مند به این موضوع و مایل به مشارکت در خلق چنین محیط کاری‌ای هستید، می‌تونید از طریق لینک‌های زیر این مجله رو دنبال کنید.

• لینک در وبسایت شخصی
• لینک در صفحه لینکدین

✌🏻به امید روزی که اکثر سازمان‌ها، بستری برای بهبود کیفیت زندگی و اثرگذاری مثبتمون در این دنیا باشن.

کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذاران سه رکن اساسی‌ای هستند که عمده شرکت‌ها در بیانیه‌های خود، آنها را بعنوان ذینفعان کسب و کار معرفی می‌کنند. عمده شرکت‌ها یا بصورت متکوب یا حداقل در ذهن خودشان، اولویتی برای این سه عنصر قائل‌اند و خلق ارزش برای یک دسته را مقدم بر بقیه می‌دانند. تئوری‌های کسب و کار هم در زمان‌های مختلف، تمرکز بیشتری بر یکی از این عناصر گذاشته و کسب و کار را به خدمت به آن عنصر تشویق کرده است. اما آیا رابطه بین این سه عنصر همبستگی منفی دارد یا مثبت؟ به عبارت دیگر، رابطه بین آنها بصورت "یا" هست یا بصورت "و"؟

برای پاسخ به این سوال، بررسی دو مدل زیر می‌تواند مفید باشد:

1. Say, Stay, Strive

این مدل که متعلق به شرکت AON هست به بررسی رابطه میان محرک‌های تجربه کارکنان با خروجی‌های کسب و کار می‌پردازد. طبق این مدل، چنانچه این محرک‌ها مانند کیفیت رهبری، محیط سازمانی، تیم، مزایا و ... تاثیر مثبتی بر تجربه کارکنان داشته باشند (منظور از تاثیر مثبت در این مدل، ایجاد کارکنان دلبسته هست)، سه نتیجه اتفاق خواهد افتاد: کارکنان در شرکت می‌مانند، سفیر برند می‌شوند و نهایت تلاششان را برای موفقیت بکار خواهند گرفت. تاثیر این 3 نتیجه تاثیر مستقیمی بر رضایت مشتری و نهایتا افزایش سودآوری مالی و جذابیت سرمایه‌گذاری خواهد بود. این مدل در قالب مطالعات آماری نیز ثابت شده که از لینک زیر می‌توانید مطالعه کنید.

دریافت فایل

2. Employee-Customer Profit Chain

این مدل در دهه 90 میلادی در شرکت سیرز، یکی از بزرگترین خرده‌فروشی‌های آمریکا، توسعه داده شد. مدیران شرکت سیرز پس از مصاحبه‌ها و تحلیل داده‌های فراوان به فرمول زیر برای موفقیت سازمان رسیدند:

Work * Shop = Invest

طبق این مدل اگر شرکت بتواند بصورت همزمان محیطی جذاب و ایده‌آل برای کار و خرید کردن بسازد، درآمد و سود شرکت رشد خواهد کرد. محیط جذاب برای کار کردن وابسته به نگرش آدمها از تجربه کاریشان است که نهایتا روی رفتار آنها با مشتری تاثیر مستقیم خواهد گذاشت. این رابطه در مرور زمان با اعداد و ارقام اثبات شده که در مقاله زیر قابل مطالعه است.

https://hbr.org/1998/01/the-employee-customer-profit-chain-at-sears

طبق این دو مدل، رابطه این سه عنصر تقویت‌کننده و بصورت "و" هست. با سرمایه‌گذاری در بهبود تجربه کارکنان و ایجاد محیطی ایده‌آل برای کار کردن (ویژگی‌های چنین محیطی شرکت به شرکت متفاوت است و نمی‌توان از یک مدل یکسان پیروی کرد. هر سازمانی باید از طریق جمع‌آوری داده از کارکنان این ویژگی‌ها را کشف کند.) تجربه بهتری برای مشتری ساخته خواهد شد و در نتیجه سازمان از لحاظ مالی نیز رشد خواهد کرد.

"منابع انسانی دقیقا چیکار می‌کنه؟". این سوالیه که همواره مدیران کسب و کار در یک قرن اخیر مطرح می‌کنن. مخصوصا در زمان‌های رکود اقتصادی که میزان تقاضای کار بیش از عرضه هست و کسب و کار نیاز کمتری به خدماتی مثل نگهداشت، توسعه و جذب داره. در این زمان‌ها مدیران به سادگی نیروهای مدنظرشون رو از بازار جذب می‌کنن و تمرکز بیشتری روی عملکرد کسب و کار دارن. عمدتا در یک قرن اخیر منابع انسانی در زمان‌هایی جایگاه استراتژیک در کسب و کارها داشته که در آن زمان بازار با کمبود نیروی کار مواجه بوده.

در عمده این دوران منابع انسانی رویکرد منفعلی داشته و صرفا به ارائه خدمات مدنظر مدیران مشغول بوده. اما با وارد شدن به عصر دانش و تکنولوژی و تکیه روز افزون سازمان‌ها به خلاقیت فردی و گروهی کارکنان، منابع انسانی از نقش اجرایی به نقش شریک استراتژیک ارتقا پیدا کرد (مطابق عکس زیر). از اونجا که مدیران بصورت روزمره با کارکنان در ارتباطن، منابع انسانی در تلاشه تا در نقش جدید خود مسئولیت مدیریت تجربه کارکنان رو به مدیران منتقل کنه. آمارها هم نشون می‌ده که شرکت‌های موفق در این تغییر 29% عملکرد بهتری  در فرآیندهای منابع انسانی دارن. البته که اینکار با چالش‌های زیادی همراهه.

مدیران با این رویکرد جدید دو چالش اساسی دارن: اول مقاومت در برابر تغییر در رفتارها و رویکردهاشون و دوم در نظرگرفتن وظایف مدیریت کارکنان بعنوان اولویت‌های فرعی و عوامل حواس پرتی. مدیران منابع انسانی باید آگاه باشن که تغییر در رویکرد مدیران و حل این دو چالش در دو سطح متفاوت نگرش و رفتار اتفاق می‌افته. اگه مدیران نگرش انسان‌محور داشته باشن، تغییر در رفتار و اهمیت بیشتر به وظایف مرتبط با کارکنان سریعتر و راحتتر اتفاق می‌افته. اما در حالتی که نگرش متفاوتی ناشی از سال‌ها تجربه ایجاد شده باشه، این تغییر نیاز به تلاش دو طرفه داره.

از طرفی مدیران منابع انسانی باید با توجه به نیازهای امروز سازمان، ارزشی ملموس برای کسب و کار خلق کنن و بتونن این ارزش رو با داده و تاثیرات مالی به سازمان نشون بدن. از طرفی مدیران هم باید در زمینه جذب، نگهداشت و توسعه کارکنان توانمند شده و نسبت به نقش خود در تجربه کارکنان کنجکاوی به خرج بدن.

در دو مقاله زیر از هاروارد بیزینس ریویو، راهکارهایی برای مدیران منابع انسانی و مدیران ذکر شده تا بتونن این تغییر رو بصورت اثربخش‌تری راهبری کنن.

مقاله برای مدیران منابع انسانی:

https://hbr.org/2015/07/why-we-love-to-hate-hr-and-what-hr-can-do-about-it

مقاله برای مدیران کسب و کار:

https://hbr.org/2013/10/hr-for-neophytes

 

روز منابع انسانی برای همه ما یادآور یک واحد سازمانی و افرادیه که در اون واحد دارای شغل رسمی هستن. تلاش این افراد، ارائه محصولات و خدماتی به کارکنان سازمان هست تا بتونن با ماندگاری و تلاش خودشون اهداف کسب و کاری رو محقق کنن. این محصولات و خدمات در قالب ساختن یک تجربه کاری، از آشنایی با سازمان تا جذب، آنبوردینگ، توسعه، نگهداشت و نهایتا خروج، دسته‌بندی می‌شه. اما آیا میشه تصویر متفاوتی از منابع انسانی رو ترسیم کرد؟ تصویری که در اون منابع انسانی از یک واحد سازمانی با شغل‌های تخصصی مختلف به یک نقش سازمانی، که افراد مختلفی اون رو برعهده می‌گیرن، تبدیل بشه؟

به اعتقاد من، منابع انسانی می‌تونه از یک واحد سازنده و کنترل‌کننده خدمات، به یک واحد تسهیلگر تبدیل بشه. در این شرایط به جای متمرکز کردن نیروهای متخصص در یک واحد برای خلق و نگهداشت خدمات، همکاران در فرآیندی برای ارائه بازخورد درباره تجربه‌شون و سپس همکاری در ساخت اون سهیم می‌شن. در واقع همکاران، مدیران و واحد منابع انسانی، تیم‌هایی بین واحدی رو برای شناسایی نیازها و رفع اون‌ها از طریق مشارکت دیدگاه‌ها و مهارت‌های مختلف خود همکاران تشکیل می‌دن.

تجربه من در علی‌بابا گواهی بر این اعتقاده. ما در یک سال گذشته اقدام به ساخت کمیته‌های مشترک کاری با واحدهایی مثل بازاریابی، مالی، دیزاین، حقوقی، آی تی و بهبود مستمر برای ارائه خدماتی باکیفیت بهتر و متناسب با نیاز سازمان کردیم. نتیجه اون انجام پروژه‌ها و ارائه خدماتی با هزینه و تلاش کمتر و استقبال بیشتر از سوی همکاران بود.

با چنین نقشی، منابع انسانی می‌تونه در آینده نزدیک تبدیل به واحدی کوچک‌تر و چابک‌تر با تمرکز بر شناسایی رویکردها، روندها و نیازهای نوین و به همکاران برای خلق تجربه کاری بهتر برای خودشون یاری برسونه.

به عبارتی منابع انسانی به جای یک واحد، یک جمع سپاری سازمانی خواهد بود.

دیوید اولریچ در مقاله‌ای تعریف زیر رو از #فرهنگ ارائه می‌ده:

Culture is the identity of the firm in the mind of its key customers made real to employees.

در واقع فرهنگ، قول‌هایی که شرکت به مشتریانش داده رو به اقدامات و اصول سازمانی برای #کارکنان تبدیل می‌کنه تا از ارائه خدمات به #مشتریان طبق وعده‌هایی که داده اطمینان حاصل کنه.

تعریف فرهنگ، با تعریف‌کردن مجموعه‌ای از #ارزش‌ها که در اسناد رسمی شرکت، صفحه شغل و طراحی دفاتر میاد اتفاق می‌افته. ارزش‌ها، که باورهای کلیدی اعضای شرکت رو ترسیم می‌کنه، عمدتا توسط #بنیان‌گذاران تعیین می‌شه و شامل کلماتی جذاب و عمومی مثل صداقت، خلاقیت و ... است. اما چطور میشه این کلمات عمومی و انتزاعی رو به عادت‌ها و حقایق روزمره سازمان تبدیل کرد؟

یک نمونه موفق که تونسته این اتصال بین ارزش‌ها و قول‌های برند رو ایجاد کنه شرکت #آمازون هست. قول اصلی آمازون به مشتریانش این هست که بتونن هر چیزی رو که نیاز دارن در سریع‌ترین زمان و با پایین‌ترین قیمت پیدا کرده، و اگه کیفیت خدمتی که گرفتن پایین‌تر از حد انتظار بود وجه پرداختیشون رو دریافت کنن. در واقع #تعهد اصلی آمازون، مشتری‌مداری تمام عیار است.

از اونجا که انتظارات مشتری همواره در حال افزایش هست، تنها راه حفظ دائمی رضایت مشتری نوآوری و پیشرفت دائمی در داخل سیستم‌ها و خدمات آمازون هست. برهمین اساس، جف بزوس فرهنگ آمازون رو "فرهنگ همیشه #روز_اول" تعریف کرده است.

برای اینکه این فرهنگ در تمامی سطوح سازمان زندگی بشه، آمازون #رفتارهای دقیق متناظر با این فرهنگ رو تعریف و در داخل سیستم ارزیابی عملکردش آورده. بعلاوه جوایزی برای #قدردانی از کارکنانی که بیشترین تلاش رو برای به حقیقت پیوستن این فرهنگ انجام میدن در نظر گرفته. همچنین #نمادهایی داخل شرکت خلق کرده که هر روز معنای این فرهنگ برای کارکنان یادآوری بشه. مثلا دفتر مرکزی آمازون به نام "روز اول" هست یا همیشه در جلسات صندلی‌ای خالی بصورت نمادین بعنوان جایگاه مشتری وجود داره. و کلی اقدامات دیگه.

آمازون به اصطلاح فرهنگ رو #عملیاتی کرده و تنها به نوشته‌های روی دیوار یا سخنان مدیر عامل اکتفا نشده. ساختار و سیستم‌های مدیریتی به‌گونه‌ای طراحی شده تا کارکنان این فرهنگ رو در #تجربه_کاری روزمره‌شون لمس و زندگی کنن. 

برای آشنایی بیشتر با این فرهنگ و سیستم‌های آمازون پیشنهاد میدم حتما کتاب "همیشه روز اول است" رو مطالعه کنین.

Alone we can do so little, together we can do so much.

- Helen Keller

 

سال 1400 بهترین سال من در #علی‌بابا بود. اگه بخوام یک مورد رو بعنوان مهم‌ترین و اثرگذارترین عامل در ساختن این سال فوق‌العاده نام ببرم، اون مورد #تیم خواهد بود. منظورم از تیم، هم #همکاری تیمی #درون_واحدی و هم همکاری تیمی #بین_واحدی هست.

تیم شدن با واحدهای دیگه به ما این امکان رو داد تا نوآوری‌های جدید، دستاوردهای بزرگتر و شبکه بزرگتری از همکاری‌های درون سازمانی بسازیم. وقتی از سیلوی #منابع_انسانی خودمون خارج شدیم و با واحدهای دیگه شروع به همکاری برای خلق ارزش مشترکی کردیم، نتایج بصورت ملموسی فراتر از تصور و انتظار تک تک‌مون بود.

در کنار نتایج بهتر، منابع انسانی سفیرانی در واحدهای دیگه سازمان پیدا کرد که باعث شد حمایت و استقبال همکاران از فعالیت‌هامون بیشتر بشه. در واقعیت هم، ساختن یک #تجربه_کاری ایده‌آل تنها مسئولیت واحد منابع انسانی نیست. منابع انسانی باید تسهیل‌کننده همکاری بین شبکه‌ای از افراد داخل سازمان باشه تا با #مشارکت و کمک همدیگه بتونیم سازمانی ایده‌آل برای خودمون بسازیم.

در خود واحد منابع انسانی هم شانس این رو داشتم که در فضایی صمیمی، حمایتی و در عین حال با تعارض‌های سازنده و رشد دهنده کار کنم. همیشه فضا برای خلاقیت و ورود به چالش‌های جدید برای من و هم‌تیمی‌هام مهیا بود که باعث یادگیری و رشد زیادمون شد.

و در نهایت:

«چیزهای زیادی وجود دارند که باید اختراع شوند.

چیزهای زیادی وجود دارند که اتفاق خواهند افتاد.

رویکرد ما تغییری نمی‌کند و هنوز #روز_اول است.»

کتاب "همیشه روز اول است: مدیریت آمازون از صفر تا صد" به بررسی ابعاد مدیریتی آمازون و تاثیرش بر رشد سرسام‌آور این کسب و کار می‌پردازه. اولین و مهم‌ترین جزء سازنده این سیستم مدیریتی، مشتری‌مداری تمام عیار است. منظور از مشتری‌مداری تمام عیار چیست؟

در ذهن جف بزوس این اصل معادل بهبود دائمی تجربه مشتریست. در بخشی از کتاب جمله زیر از او نقل شده:

«چیزی که من درباره مشتریان دوست دارم، این است که آنها بطور ذاتی ناراضی اند. انتظارات آن ها هرگز ثابت نیست. این انتظارات افزایش می یابند. این طبیعت انسان است.»

حال چطور باید انتظارات مدام در حال افزایش مشتریان رو برآورده کنیم و همچنین از این انتظارات پیشی بگیریم؟ تنها راه انجام این کار، نوآوری و ابداع پیوسته است. به این ترتیب، مشتریان همیشه ناراضی به منابع الهام مداوم برای ماشین اختراع آمازون تبدیل شدند.

کارکنان شرکت نیز انسان‌هایی از جنس همین مشتریان هستن. ناراضی بودن و افزایش پیوسته سطح انتظارات، بخشی از ذات طبیعی انسان است. این روزها فضای مجازی و دسترسی به اطلاعات در بستر وب، باعث شده مقایسه شرایط تجربه کاریمون در شرکتی با سایر شرکت‌ها هم بسیار آسان بشه و نارضایتی ما رو از وضع موجود شدیدتر کنه.

واحد منابع انسانی و مدیران سازمان می‌تونن این نارضایتی رو به‌عنوان منبعی برای یادگیری و ارتقای خدماتشون، بهبود تجربه کارکنان و افزایش ماندگاری آنها در نظر بگیرن.

#رضایت_شغلی #آمازون #روز_اول #منابع_انسانی #نوآوری #تجربه_کارکنان #جف_بزوس

طبق مدل زیر، چهار سطح تجربه کارکنان عبارتند از: رضایت، مشارکت، بهره وری و وفاداری.

بین هر دو سطح پلی وجود دارد که کارکنان را از سطحی با سطح بالاتر می برد: انگیزش، توانمندسازی و سازگاری.

همانطور که در قسمت اول نوشتم، در سطح رضایت عملکرد کارکنان بصورت تراکنشی بوده و تنها به انجام وظایف خود در سطح قابل انتظار عمل می کنند. با بکارگیری عوامل انگیزشی، مخصوصا عوامل انگیزشی درونی، می توان کارکنان را به سطح مشارکت انتقال داد. در این سطح کارکنان با تمام وجود برای دستیابی به اهداف فراتر از انتظارات عمل خواهند کرد.

معمولا برای ارزیابی بهره وری یک کارمند، فرمول ارتباطی متقابل میزان رضایت و انگیزه را بکار می برند. اگر هر کدام از این دو المان در کارمندی دارای کاستی باشد، برروی بهره وری او تاثیر منفی خواهد داشت. اما یکی از قطعات مهم پازل در فرمول بهره وری همچنان گم است. ما باید توانمندسازی را نیز در این فرمول ضرب کنیم. اگر چه ممکن است فردی رضایت و انگیزه بالایی داشته باشد، امام ممکن است موانعی در راه رسیدن به بهره وری لازم وجود داشته باشد.

توانمندسازی و بهره وری

 جنگ چالدران را می توان به عنوان یک نمونه از عدم بهره وری با وجود رضایت و انگیزش دانست. در این جنگ نیروهای ایرانی شاه اسماعیل صفوی در مقابل نیروهای عثمانی شاه سلیم قرار گرفتند. نیروهای ایرانی با وجود داشتن انگیزش بالا و رضایت از وضع موجود، به علت نداشتن تجهیزات و ابزار لازم نتوانستند بهترین عملکرد خود را در جنگ نشان داده و مغلوب شدند. سرداران ارتش فقط با اتکا به المان انگیزش، گمان می کردند نیروهای ایرانی با شمشیر و تبر بر توپ های جنگی نیروهای عثمانی غلبه خواهند کرد!!!

کسب و کار نیز یک میدان جنگ است. موفقیت در کار می تواند با وجود منابع مناسب تقویت و با عدم وجود آن متوقف شود. فارغ از اینکه کارمند خود تا چه حد در کار دارای انگیزه است، اگر محیط همسو و در جهت حمایت او نباشد، در کار خود اذیت خواهد شد.

از خود بپرسید که آیا محیط سازمان امکانات کافی برای حمایت از عملکرد کارمند دارد؟ آیا کارمند شما دارای تجهیزات، ابزار و مواد لازم است؟

سازگاری و وفاداری

کارکنان وفادار به صورت زیر تعریف می شود:

کارکنانی که خود را وقف موفقیت سازمان کرده و باور دارند کار کردن در این سازمان بهترین گزینه برای آنها بوده و بیشترین منفعت را به همراه خواهد داشت. نه تنها برنامه شان این است که در این سازمان بمانند، بلکه فعالانه نیز در جستجوی فرصت های شغلی جایگزین نخواهند بود.

با این تعریف، وفاداری کارکنان را می توان بالاترین سطح تجربه کارکنان دانست. در این سطح کارکنان علاوه بر بهره وری در عملکرد، عضوی از این سازمان بودن را تنها گزینه برای ادامه مسیر حرفه ای خود دانسته و به سازمان تعلق احساسی پیدا کرده اند.

تصور فرد از این سازمان مانند خانواده ای است که از او حفاظت کرده و به رشد و بالندگی اش کمک می کند.

رسیدن به این سطح نیازمند سازگاری سازمان در ارائه عوامل انگیزشی و توامندسازی است. زمانی که کارکنان به این باور برسند که سازمان مرتبا در راستای انگیزش و توانمندسازی آنها عمل می کند، یک احساس امنیت روانی پیدا خواهند کرد که نتیجه آن وابسته شدن به سازمان برای استمرار این احساس است.

آزمون ENPS (شاخص شاخص ترویج کارکنان) برای سنجش میزان وفاداری کارکنان طراحی شده است. در استفاده از این آزمون باید توجه کرد که زمانی اطلاعات موثق و قابل قبول می دهد که سازمان در حال انتقال از سطح بهره وری به وفاداری باشد.

آگاهانه حرکت کنید!

وضعیت سازمان خود را بسنجید تا ببینید در کدام یک از این سطوح تجربه کارکنان قرار دارید. سپس با آزمون یا روش دیگری بسنجید که چقدر در این سطح موفق عمل کرده اید. اگر نتایج نشان دهد که سازمان شما در این سطح عملکردی بی عیب و نقص دارد، وقت آن است که با برنامه ریزی به سطح بعد انتقال یابید.

 

#جمعه_یادگیری

#انگیزش

#مشارکت

#رضایت

#تجربه_کارکنان

#بهره_وری

#وفاداری

#شاخص_ترویج_کارکنان

#نظریه_دوعاملی

#هرم_مازلو

#learning_Friday

#motivation

#engagement

#satisfaction

#employee_experience

#productivity

#loyalty

#MAGIC

 

چند وقتی بود که برایم تفاوت مفاهیمی مثل رضایت، انگیزش، مشارکت، بهره وری و وفاداری سوال شده بود. معمولا وقتی متنی را درباره بکارگیری یک روش تاثیرگذار و موفق در منابع انسانی میخواندم یا دربارش با بقیه صحبت می کردم، در آخر گفته می شد که بکارگیری این روش رضایت، انگیزش و وفاداری و کلی معیار خوب دیگر را افزایش می دهد. همیشه گمانم این بود که این مفاهیم معانی و کاربرد یکسانی دارند و هر روش خوبی می تواند همه را با هم افزایش بدهد.

اخیرا روی موضوع تجربه کارکنان مطالعات مختلفی انجام دادم. مدل های مختلفی مانند مدل Fogg، MAGIC،  Employee Effectiveness، هرم مازلو و نظریه دو عاملی هرتزبرگ را مطالعه کردم. هر چه بیشتر مطالعه کردم تفاوت این مفاهیم برایم بیشتر آشکار شد. کم کم برایم این سوء تفاهم که با هر راهکاری همه این معیارها رو می توان افزایش داد برطرف شد. یک مدلی در ذهنم شکل گرفت که بهم کمک کرد تا تمایز این مفاهیم را بهتر متوجه شوم. شکل زیر این مدل هست که دوست دارم با شما به اشتراک گذاشته و نظرات سازندتان را دریافت کنم.

سطوح تجربه کارکنان

طبق این مدل، چهار سطح تجربه کارکنان عبارتند از: رضایت، مشارکت، بهره وری و وفاداری.

بین هر دو سطح پلی وجود دارد که کارکنان را از سطحی به سطح بالاتر می برد: انگیزش، توانمندسازی و سازگاری.

رضایت

پایین ترین سطح تجربه کارکنان رضایت است. عواملی شامل حقوق و دستمزد، فرآیندها، دستورالعمل، محیط و همکارای خوب و امنیت در این سطح قرار دارند. رویکرد کارکنان در این سطح تراکنشی است. یعنی اگر این عوامل را در اختیارشان قرار دهید، ما به ازای آن وظایفشان را انجام داده و در سطح انتظار عمل می کنند. اما اگر این عوامل برایشان فراهم نشود، احتمالا شرکت را ترک کرده یا اگر بمانند به اصطلاح استعفای عاطفی داده اند.

طبق تحقیقات، تاثیر رضایت برروی بهره وری کارکنان 2 الی 9 درصد است.

بنابراین وقت آنست که دیگر به این تفکر بی اثر که پول، حقوق و پاداش می تواند به کارکنان انگیزه بدهد پایان داد. دیگر سازمان ها نمی توانند انتظار داشته باشند با پرداخت حقوق به کارکنان، آنها نهایت تلاششان را برای موفقیت و رشد شرکت بکار گیرند، فراتر از انتظارات عمل کرده و با شور و انرژی هر روز در کار حاضر شوند.

رسیدن به این جایگاه نیاز به بکارگیری عواملی به نام انگیزش دارد.

انگیزش و مشارکت

فاکتورهای انگیزشی عامل انتقال بین سطح رضایت به مشارکت است.

مشارکت سطحی است که کارکنان جسم، روح، ذهن و احساس خود را برای پیشروی و دستیابی به اهداف فردی و سازمانی بکار می گیرند. در سطح مشارکت، کارکنان فرای امتیازاتی که شرکت در سطح رضایت به آنها داده عمل می کنند. رویکرد کارکنان در این سطح به جای تراکنشی، متحولانه است. تلاش آنها در راستای بهبود و پیشرفت دائمی خواهد بود.

عوامل انگیزشی به دو دسته درونی و بیرونی تقسیم می شوند.  ثابت شده عوامل انگیزشی درونی به شدت موثرتر از عوامل انگیزشی بیرونی هستند. مدل MAGIC از بهترین مدل ها در معرفی عوامل انگیزشی درونی است. طبق این مدل عوامل انگیزشی برای انتقال از سطح رضایت به مشارکت عبارتند از:

1. معنا (Meaning): حس هدفمندی در کار. این حس به کارکنان الهام می بخشد که جزیی از هدف والای بزرگتری هستند که قرار است دنیای متفاوت تر و بهتری بسازد. نمونه موفق کار با معنا شرکت هایی مانند اپل، ساو وست ایرلاین و چوبانی هستند.

2. اختیار (Autonomy): تنها کارکنان هستند که به 100 درصد مشکلات شغلشان واقف هستند. حس اختیار و آزادی در تصمیم گیری و انجام کارها، از عاقلانه ترین کارهایی هست که یک مدیر می تواند انجام دهد. حس اختیار به کارکنان انگیزش می دهد تا با مسئولیت پذیری بیشتری وظایف محوله را انجام دهند.

3. رشد (Growth): طبق تحقیقات انجام شده در شرکت فیسبوک، عاملی که کارکنان بیش از همه در کار دنبالش هستند، حس پیشرفت و یادگیری مستمر است. از آنجا که انسان ها همواره دنبال بهتر شدن و شرایط بهتر هستند، اگر شرکت ها فضایی را برای رشد دائمی کارکنان مهیا کنند آنها با انگیزه بالاتری برای رشد خود تلاش خواهند کرد. نتیجه این رشد قطعا رشد سازمان خواهد بود.

4. اثر (Impact): انسان ها موجودات اجتماعی هستند و نسبت به جامعه خود حس تعلق و مسئولیت دارند. حال این جامعه می تواند یک تیم، یک شرکت، یک محله، یک کشور یا دنیا باشد. اگر کارکنان تاثیری که کارشان بر روی جوامع مختلفی که عضوشان هستند را ببینند، با انگیزه بیشتری تلاش خواهند کرد. آن وقت دیگر خود را بعنوان یک سرایدار نمی بییند، بلکه به عنوان عضوی از مجموعه ناسا می بییند که تلاش دارد انسان را به ماه بفرستد.

5. اتصال (Connectedness): طبق تحقیقات انجام گرفته توسط دانشگاه هاروارد، خوشبختترین انسان ها کسانی هستند که ارتباطات با کیفیتی دارند. شرکتی که بتواند فضای حاکم را به یک فضای صمیمی و خانوادگی تبدیل کند، کارکنانی خواهد داشت که از لحاظ احساسی به مجموعه تعلق داشته و با تمام وجود برای بهبود وضع این خانواده شرکتی خود تلاش خواهند کرد.

به سوی بهره وری

در سطح مشارکت، هنوز کارکنان در بهره ورترین حالت خود قرار ندارند. در قسمت دوم درباره چگونگی ارتقا کارکنان به سطح بهره وری و وفاداری صحبت خواهم کرد.

 

#جمعه_یادگیری

#انگیزش

#مشارکت

#رضایت

#تجربه_کارکنان

#بهره_وری

#وفاداری

#نظریه_دوعاملی

#هرم_مازلو

#learning_Friday

#motivation

#engagement

#satisfaction

#employee_experience

#productivity

#loyalty

#MAGIC