وبسایت حمیدرضا لاچین - فعال در حوزه‌ی منابع انسانی، رهبری و توسعه فردی

از نظر ادگار شاین فرهنگ سه لایه داره که به ترتیب از درونی به بیرونی‌ترین لایه ملموس می‌شه و بروز بیرونی پیدا می‌کنه:

لایه اول: فرضیات اساسی یه سری باورهای عمیق هست که ما نسبت به دنیا داریم و ممکنه لزوما از همه آگاه نباشیم. اینها در واقع بسترهای ذهنی‌ای هست که براساسشون فکر و عمل می‌کنیم و تصمیم می‌گیریم.

لایه دوم: براساس این فرضیات، یه سری ارزش یا همون مرام خودمون رو توسعه می‌دیم. اینها در واقع تبدیل فرضیات به یه سری جمله و هنجاره که با بیرون به اشتراک می‌ذاریم.

لایه سوم: در نهایت رفتارها و نمادها رو داریم که ملموس‌ترین جلوه‌های فرهنگ هستن. در واقع اینها ترجمه ارزش‌ها به یه سری تجربه ملموس و قابل درکن که شامل طراحی دفتر کار، نوع پوشش، ادبیات مورد استفاده، فرآیندهای سازمانی، نمادها و اشکال موجود در سازمان، داستان‌ها و … میشه.

برای کشف فرهنگ، مسیر بهتر از لایه بیرونی به سمت درونیه. یعنی بیایم ببینیم چه رفتارها و تجارب ملموس و پرتکراری در طول عمر شرکت وجود داشته و اینها نماد چه ارزش‌هایی می‌تونن باشن. چون فرهنگ در واقع رفتار جمعی آدمهاست و محل کشفش هم از مشاهده دقیق الگوهای رفتاری میاد. پس باید سراغ تاریخچه سازمان و مصاحبه عمیق با بنیان‌گذاران و افراد قدیمی بریم و خاطراتشون رو با سوال‌های دقیق مرور کنیم.

همونطور که شاین میگه:

Edgar Schein proposed a model of an organizational culture where the basic assumptions shape values and the values shape practices and behavior, which is the visible part of the culture. Organizations do not adopt a culture in a single day and in fact learn from past experiences and start practicing it every day thus forming the culture of the workplace.

ویدئوی زیر، بخشی از گفتگوی سهیل علوی و حسام آرماندهی در پادکست طبقه 16 حول محور مسیر کشف فرهنگ در کافه بازار و دیوار مطابق این مدله. گفتگوی کامل رو می‌تونید از لینک‌های زیر ببینید و بشنوید.

لینک ویدئو کست:

https://youtu.be/XVmBMh0N8qI?si=GORmQ6in5r8Hm5fB

لینک پادکست:

https://castbox.fm/vi/726582023

پی نوشت: لینک مقاله ادگار شاین درباره لایه‌های فرهنگ سازمانی

https://psychsafety.co.uk/psychological-safety-edgar-scheins-three-layers-of-organisational-culture/

برند کارفرمایی انعکاس و بازتاب تجربه کاری واقعی در شرکته. برند کارفرمایی قراره نشون بده که شرکت بعنوان کارفرما چه ویژگی‌هایی داره و چه ارزش‌هایی رو ما به ازای کار کردن به کارکنانش پیشنهاد میده. تو این مسیر اصالت مهم و کلیدیه. برند کارفرمایی تبلیغات نیست که بخوایم با کمک محتواهای بصری و تیترهای جذاب، تصویری غیر واقعی از محیط کاریمون به بقیه نشون بدیم یا صرفا بخشی از تجربه واقعی رو انعکاس و مابقی رو سانسور کنیم. باید ابتدا روی ساختن یه تجربه کاری باکیفیت تمرکز کنیم و بعد از طریق این ابزار اون رو با ذینفعامون به اشتراک بذاریم.

بعد ساختن یه تجربه کاری خوب، از نظر من برند کارفرمایی دو کاربرد کلی زیر رو داره:

1. ایجاد engagement در درون سازمان

از طریق برند کارفرمایی می‌تونیم داستان‌ها، خاطره‌ها و دستاوردهای اصیل شرکت و اعضاش رو با کارکنانمون به اشتراک بذاریم تا اونها بتونن بعنوان سفیران برند این لحظات و احساس معنا و افتخار رو در بین شبکه خودشون پخش کنن.

2. ایجاد آگاهی در بیرون سازمان

برند کارفرمایی کمک می‌کنه تا تصویری از شرکت بعنوان کارفرما رو با بازار کار، مشتریان و سرمایه‌گذاران به اشتراک بذاریم تا اونها فهم عمیقتری از فضای کاری شرکت و پشت صحنه اتفاقات داشته باشن. برای این هدف دوم، برند کارفرمایی باید بتونه پاسخ 5 سوال زیر رو ابتدا به مخاطبان انتقال بده:

• شرکت چه ساختار سازمانی‌ای داره؟

معرفی اینکه در شرکت چه تیم‌های کاری و با چه تخصص‌هایی در حال فعالیتن.

• فرهنگ حاکم بر شرکت چجوریه؟

معرفی ارزش‌ها، فضای کلی کاری در شرکت و برداشتی که کارکنان از کار کردن در این شرکت دارن.

• چه افرادی در این شرکت مشغول به کارن؟

معرفی ویژگی‌های افراد مشغول در این شرکت، مسیر شغلیشون، داستان‌هاشون و دستاوردهایی که داشتن.

• وضعیت عملکردی شرکت چجوریه؟

آشنایی با وضعیت رشدی شرکت، دستاوردها، عملکرد نسبت به رقبا و سلامت مالی.

• چه فرصت‌هایی برای همکاری با این شرکت موجوده؟

و در پایان آشنایی با فرصت‌های شغلی و مسیر پیوستن به این شرکت.

"بزرگترین چیزی که منابع انسانی می‌تونه به کارکنان بده، یه سازمان برنده در بازاره".

دیو اولریچ

این توصیه پدر علم منابع انسانی نوین به ماست. منابع انسانی باید پوستش در بازی کسب و بار باشه و موفقیتش رو در موفقیت سازمان در بازار ببینه. موفقیت سازمان هم در بازار معیارهای مشخصی مثل سهم بازار، میزان فروش، تعداد سفارش‌ها و سودآوری داره و معمولا هر ساله سازمان‌ها اهدافشون در این حوزه‌ها رو مشخص میکنن.

اما در سمت دیگه به ندرت معیارها و حوزه‌های مشخصی از سهم و مشارکت منابع انسانی در این حوزه تعریف میشه. در همین راستا، از حدود دو سال پیش چنین سوالاتی تو ذهنم پررنگ شد: چطور میتونه منابع انسانی به ساختن یه سازمان برنده کمک کنه؟ با چه معیارهایی میشه موفقیت منابع انسانی در این مسیر رو سنجید؟ ابزار و حوزه‌های اختیار منابع انسانی برای تحقق این هدف چیان؟

دو مدل از AIHR و AoN پاسخ‌های خوبی به این دو سوال دادن. در عمل هم ما در یک سال گذشته از این دو مدل در تیم منابع انسانی شب استفاده کردیم و تونستیم یه نقش استراتژیک در رشد شب داشته باشیم و مشارکتون در پیروزی شرکت و تحقق اهدافش رو شفاف کنیم. (در ادامه استفادمون از این مدل رو توضیح دادم.)

در مدل AIHR، اثرگذاری منابع انسانی با جذب نیروهای مناسب و سپس فعالسازی و استقرار اونها برای رسیدن به بهره‌وری در کوتاه‌ترین زمان ممکن شروع میشه. ابزارهایی مثل جذب و استخدام، برند کارفرمایی، آنبوردینگ، تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد در این دو بخش موثرن. در ادامه منابع انسانی با تحقق سه خروجی زیر بصورت همزمان میتونه نقش خودش رو در موفقیت سازمان ایفا کنه:

1. Retention: ایجاد چسبندگی سازمان و افزایش طول عمر نیروهای موثر در سازمان
2. Referral: تبدیل کارکنان به سفیران برند برای تقویت توان جذب بهترین و مناسب‌ترین افراد
3. Revenue: رسیدن کارکنان به نقطه بهره‌وری و عملکرد بالا

مدل AoN نیز شباهت زیادی با مدل بالا داره. در این مدل منابع انسانی میتونه از طریق طراحی موثر تجربه کاری، دلبستگی سازمان رو افزایش بده که نهایتا منجر به سه خروجی زیر بصورت همزمان میشه:

1. Say: که مشابه referral متمرکز بر تبدیل کارکنان به سفیران برنده
2. Stay: که مشابه retention متمرکز بر افزایش طول عمر کارکنان در سازمانه
3. Strive: که مشابه revenue متمرکز بر رسیدن به بهترین عملکرد در هر فرده

در نتیجه منابع انسانی میتونه با ایجاد محیط کاری‌ای که در اون کارکنانی با ماندگاری، رضایت و اثربخشی بالا بصورت همزمان حضور داشته باشن، سهم موثری در پیروزی سازمان در بازار ایجاد کنه. ما در شب برای هر کدوم از این سه بعد معیارهایی رو تعریف و براش هدف‌گذاری کردیم و بصورت مستمر اونها رو میسنجیم تا اثربخشی اقداماتمون رو ارزیابی کنیم. (در سال 1402 تونستیم اهدافمون در زمینه Say و Strive رو محقق کنیم.)

این معیارها براساس مطالعات و نیازهای شب تعریف شده و هر کسب و کاری میتونه برای خودش متناسب با استراتژی و فرهنگ سازمانی، معیارهایی رو برای سنجش موفقیتش در ایجاد ماندگاری، رضایت و اثربخشی تعریف کنه.

لینک مقالات:

https://www.aihr.com/blog/new-hr-talent-management-model/

https://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2015-Drivers-of-Say-Stay-Strive.pdf

امسال در سایت شب درگیر یه رشد چند برابری در درآمد، پایگاه مشتریان، تعداد پرسنل و سایر متریک‌های کسب و کاری بودیم. همین امر باعث شد مطالعاتی رو در حوزه اسکیل کسب و کار و نقش منابع انسانی در اون داشته باشم و با برخی از باتجربه‌های این حوزه گفتگو کنم. مهم‌ترین نکته‌ای که فهمیدم نقش کلیدی فرهنگ در موفقیت اسکیل بود.

کسب و کار نیاز داره تا تعریف دقیقی از فرهنگ مورد نیازش برای اسکیل داشته باشه و روی تقویت و پیاده‌سازی اون در تمام طول تجربه کارکنان تمرکز کنه. فرهنگ بستریه که قراره یه استارت‌آپ براساس اون به اسکیل‌آپ تبدیل بشه.

در اپیزود چهارم پادکست ایران تلنت با حسین سلیمی عزیز درباره نتایج این مطالعات و تجاربی که داشتم صحبت کردیم. برخی از مواردی که در این اپیزود بررسی کردیم به شرح زیره:

1. تفاوت‌های کار منابع انسانی در یه شرکت در حال رشد نسبت به یه شرکت بزرگ

2. چالش‌های پیش‌روی یه اسکیل‌آپ در حوزه منابع انسانی

3. تفاوت‌های مدیریت در یه استارت‌آپ و اسکیل‌آپ

4. نقش فرهنگ در حرکت از یه استارت‌آپ به اسکیل‌آپ

5. نقش برند کارفرمایی در رشد یه کسب و کار

تو لینک زیر میتونید این گفتگو رو گوش کنید. امیدوارم مفید بوده باشه.

https://castbox.fm/episode/%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-%7C-%D8%AA%DB%8C%D9%85%E2%80%8C%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%BE-id5516442-id688624829?country=gb

خوشحال میشم فیدبک‌هاتون درباره این گفتگو و تجارب شخصیتون در حوزه تیم‌سازی و اسکیل کسب و کار رو باهام به اشتراک بذارید.

تو پست قبلی درباره قدرت خاطرات و شیوه‌های خلق لحظات خاطره‌انگیز نوشتم (دسترسی از طریق لینک زیر). در این پست قصد دارم درباره شیوه‌های بکارگیری قدرت خاطرات در خلق تجربه کارکنان بنویسم.

http://hlachin.ir/1402/11/26/memories_power

منظور از تجربه کاری کلیه تعاملاتیه که فرد با شرکت داره. این تعاملات از لحظه آشنا شدن با شرکت بعنوان یه کارفرما شروع و بعد در فرآیند جذب، ورود به شرکت، حضور در شرکت و نهایتا روزی خروج از اون ادامه پیدا میکنه. هر کدوم از این تعاملات، از مجموعه‌ای از لحظات شکل گرفته که این پتانسیل رو دارن تا به لحظاتی خاطره‌انگیز تبدیل بشن. لحظاتی که محرک احساسات مثبت در لحظه‌ان، میتونن مثل یه ویروس تو کل شرکت پخش بشن و تا مدت‌های طولاتی اثرشون رو در فکر و احساس افراد حفظ کنن. اگه بتونیم چنین لحظات خاطره‌انگیزی رو برای کارکنان خلق کنیم، نه تنها دلبستگی سازمانیشون رو افزایش میدیم، بلکه اونها رو به سفیران دائمی برندمون تبدیل میکنیم. حال چطور میشه از قدرت خاطرات در تجربه کاری استفاده کرد؟

از کتاب برادران هیث به نام "قدرت لحظات" یاد گرفتیم برای ساختن چنین لحظاتی باید 4 عامل رو در نظر بگیریم: جذابیت احساسی، بینش، غرور و ارتباطات. چگونه می‌تونیم این 4 عامل رو در تجربه کاری افراد لحاظ کنیم؟ در ادامه برخی موارد رو براساس مطالعات و تجربه شخصیم ذکر کردم:

1. جذابیت احساسی

رقابت‌های دوستانه برای کسب دستاورد سبب ترشح هورمون‌های اندورفین و دوپامین در بدن ما و افزایش سطح هیجاناتمون میشن. این رقابت‌ها هم میتونن در قالب بازی‌های فردی و گروهی داخل مجموعه و هم در قالب تعیین اهداف عملکردی و رسیدن به اونها اتفاق بیفتن.

2. بینش

همه ما زمانی رو به یاد داریم که درگیر حل مساله‌ای سخت بودیم و نهایتا پس از مدتی درگیری با اون تونستیم بصورت خلاقانه و با اعمال ترکیبی از دانش و هوش به نتیجه برسیم. تخصیص پروژه‌های چالشی به کارکنان باعث میشه در حین انجامش، مهارت‌های جدیدی رو کسب و یه Aha Moment رو تجربه کنن. باید پیوسته مطمئن باشیم تا کارکنان دچار روزمرگی نشن و بتونن تجربه حل مسائلی که کمی فراتر از مهارت‌های فعلیشون هست رو داشته باشن.

3. غرور

لحظه بالا رفتن از سکوی قهرمانی، دریافت مدال و مورد توجه رسانه‌ها بودن همیشه در ذهن یه قهرمان ورزشی حک میشه. در محیط کار هم باید حواسمون به قدردانی از دستاوردها و تلاش‌ها باشه. اهدای کادو، نوشتن متن تبریک، دادن کودوس لینکدین یا قدردانی شفاهی در جمع همگی باعث ایجاد لحظات غرورآمیز میشه. البته این قدردانی‌ها حتما نباید پیرامون نتیجه خاصی باشه. گرامیداشت سالگرد حضور کارکنان در سازمان یا رویدادهای خاص زندگیشون مثل سالروز تولد هم همون حس تمجید و در معرض توجه بودن رو ایجاد میکنه.

4. ارتباطات

طراحی فضای کاری و رویدادهای سازمانی فرصت خوبیه تا افراد سازمان رو بهم متصل و لحظات خاطره‌انگیزی رو از تعاملشون با هم بسازیم. باید از سیلو کردن سازمان‌ها و تضعیف ارتباطات انسانی پرهیز کنیم و فضایی رو برای تسهیل ارتباطات پیرامون موضوعات شخصی فراهم کنیم. برگزاری تیم بیلدینگ و جشن‌های سازمانی در کنار ایجاد فرهنگی مبتنی بر صمیمت در شرکت میتونه در این راستا موثر باشه.

امسال در شب نگاه عمیقتری به هویت سازمانیمون داشتیم و در این مسیر گفتگوهایی برای کشف و تعیین اولیه رسالت و ارزش‌های سازمانی انجام دادیم. خروجی این گفتگوها نهایتا ما رو به یه واژه رسوند: خاطره. این مسیر باعث شد برای اولین بار روی این مفهوم بیشتر تعمق کنم و متوجه نیازمون بهش و قدرتی که در کیفیت زندگیمون داره بشم. 3 تا نکته جذابی که در مورد قدرت خاطره فهمیدم رو میخوام در این پست به اشتراک بذارم. هدفم از این پست صرفا بحث روی مفهوم خاطره نیست، بلکه میخوام مقدمه‌ای باشه برای اینکه چطور این نکات بعدتر بهم در طراحی تجربه کارکنان کمک کرد و چارچوبی رو برای تلفیق خاطره در محیط کار بهم ارائه داد. در پست‌های بعد بیشتر درباره ارتباط مفهوم خاطره و تجربه کاری خواهم نوشت.

نکته اول: وقتی در معرض تجربه‌ای قرار می‌گیریم، از طریق 5 کانال حسی اون لحظات رو درک و در حافظه کوتاه مدتمون ثبت می‌کنیم. بعضی از این لحظات به حافظه بلند مدت منتقل و بعنوان خاطرات ما از اون تجربه ذخیره میشن. این لحظاتی که به خاطره تبدیل میشن چه ویژگی‌هایی دارن؟ در واقع چطور میشه لحظات خاطره انگیز خلق کرد؟ چیپ و دن هیث در کتاب قدرت لحظات در مورد 4 المان مینویسن که اگه در تجاربمون لحاظ بشه، لحظات خاطره‌انگیز رو خلق خواهند کرد:

1. جذابیت احساسی: لحظاتی که هیجانات ما رو تحریک میکنن، باعث ترشح هورمون‌های شادی‌آور مثل دوپامین و اندورفین در بدنمون میشن که ارزش اون لحظات رو برامون بیشتر میکنه.
2. بینش: لحظاتی که باعث خلق بینش و یادگیری در ما میشن، قدرت ماندگاری بیشتری دارن.
3. غرور: ما لحظاتی که در اون مورد قدردانی و تمجید قرار می‌گیریم رو به یاد خواهیم سپرد.
4. ارتباطات: تنهایی‌ها به ندرت برای ما خاطره میشن. لحظاتی رو که با بقیه میگذرونیم و به اشتراک میذاریم، به یادموندنی‌تر هستن.

نکته دوم: خاطرت خوب مسری هستن. وقتی خاطره‌ای خوب برای کسی میسازیم، ترشح هورمون‌های شادی باعث بهبود اوضاع روحی و احساسیش میشه و احتمال اینکه اون فرد هم بخواد همچین تجربه‌ای رو برای کسی بسازه بیشتر میشه. در واقع ساختن خاطرات خوب یه اثر ویروسی داره و میتونه همون حس رو به افراد دیگه منتقل کنه.

نکته سوم: مهم‌ترین نکته برام این بود که قدرت خاطرت محدود به زمان نیست. وقتی تصمیم میگیریم سفری بریم یا با دوستان و اعضای خانواده شبی رو کنار هم بگذرونیم، علاوه بر اینکه احتمالا داریم لحظاتی لذت بخش رو تجربه میکنیم، با یادآوری خاطراتش هم مجدد هورمون‌های شادی در بدنمون تزریق و همون احساسات رو باز تولید میکنیم. این یعنی یه لحظه خوب و خاطره‌انگیز این قدرت رو داره که سالها لبخند رو به لبمون برگردونه.

قبل از مطالعه ادامه مطلب، لطفا انیمیشن کوتاه زیر رو ببینید.

https://www.aparat.com/v/rsbYA

آیا تجربه کاری شما مثل شخصیت این انیمیشن هست؟ روزهایی پر از روزمرگی و نه چندان سرشار از معنا و عواطف انسانی رو سپری می‌کنید؟ یا صبح‌ها با شور و شوق به محل کار می‌رید و عصرها با انرژی به خونه برمی‌گردید؟ طبق نتایج تحقیقات، حدود 80% کارکنان دنیا تجربه کاری‌ای مشابه این انیمیشن دارن.

آشنایی با شاخص دلبستگی کارکنان

شاخص دلبستگی کارکنان (Employee Engagement)، یکی از شاخص‌های مهم و مطرحی هست که می‌تونیم باهاش کیفیت حضور افراد تو محیط کار رو بسنجیم. منظور از دلبستگی کارکنان، میزان مشارکت، درگیری و اشتیاقی هست که افراد نسبت به کار و محیط کارشون دارن. افرادی که به سازمانشون دلبسته هستن، از تمام ظرفیت‌هاشون برای پیشبرد اهداف سازمان استفاده می‌کنن و تجربه‌ای بهره‌ور و لذت‌بخش از کار کردن دارن. موسسه گالوپ بصورت مستمر این شاخص رو در سطح جهان اندازه‌گیری می‌کنه و طبق آخرین اطلاعات این موسسه، تنها حدود 21% کارکنان دنیا به سازمانشون دلبسته هستن¹.

برخی اعتقاد دارن که ماهیت کار پر از روزمرگی و متضاد با سرزندگی، لذت و شادیست. ما باید کار کنیم تا از درآمد حاصله، فرصت‌هایی رو برای کسب لذت و شادی در زندگی خلق کنیم. اما نتایح تحقیقات نشون می‌ده که اولا انسان‌ها ترجیحشون به داشتن شغل خوب و بامعناست و ثانیا چنین شغل‌هایی باعث بهره‌وری بیشتر و در نتیجه عملکرد بهتر سازمان می‌شه. طبق نتایج تحقیقات گالوپ²، سازمان‌ها با میزان دلبستگی کارکنان بالا 23% سودآوری، 14% بهره‌وری و 10% وفاداری مشتریان بیشتری رو نسبت به سازمان‌ها با میزان دلبستگی کارکنان پایین دارن.

بهبود دلبستگی کارکنان

این نکته رو باید در نظر بگیریم که مسئولیت بهبود دلبستگی برعهده سازمان و مدیریت است و نمی‌تونیم بدون فراهم کردن شرایط انتظار داشته باشیم که کارکنانی دلبسته داشته باشیم. برای بهبود دلبستگی مدل‌های مختلفی وجود داره که از معروف‌ترین‌هاش مدل موسسه گالوپ هست³. در این مدل 12 عامل ذکر شده که رعایتشون می‌تونه منجر به بهبود این شاخص بشه. یکی از این عوامل مورد زیر است:

در محل کار به من بعنوان یک انسان اهمیت داده می‌شود.

منظور از این عامل اینه که افراد در محیط کار ابتدا به عنوان یک انسان و سپس یک کارمند درنظر گرفته بشن، نه صرفا بعنوان منابعی قابل مدیریت برای رسیدن به اهداف سازمان. یک انسان جنبه‌های مختلفی رو شامل می‌شه که بر عملکرد و کیفیت بودنش موثره و رشدش در گروی رشد تمامی این جنبه‌ها هست. سازمانی که تنها متمرکز بر جنبه فنی و تخصصی افراد باشه، نمی‌تونه از تمامی ظرفیت اونها در بلندمدت بهره‌مند بشه. طبق تحقیقات گالوپ⁴، افراد در چنین سازمان‌هایی به احتمال 61% بیشتر دچار فرسودگی شغلی و به احتمال 48% بیشتر دچار استرس روزمره می‌شن که این امر منجر به کاهش بهره ‎وری، افزایش نرخ گردش نیروی انسانی و سالانه بیش از 300 میلیارد دلار ضرر مالی می‌شه.

به‌زیستی وارد می‌شود!

در چنین شرایطی در سالیان اخیر حوزه به‌زیستی در دنیای منابع انسانی و مدیریت سازمانی پررنگ شده. هدف از این حوزه، کمک به افراد و سازمان‌هاست تا درک جامع‌تری از عوامل موثر برکیفیت زندگی و بهبودش پیدا کنن. هدف از مجله به‌زیستی هم کاوش علمی و عملی این حوزه و کشف راهکارهایست که بتونه به افراد و سازمان‌ها کمک کنه تجربه کاری و زندگیشون رو مبتنی بر بهبود به‌زیستی بنا کنن. در ادامه این مقاله به بررسی تعریفی از به‌زیستی و اثرات مثبت سرمایه‌گذاری روی اون خواهیم پرداخت.

طبق تعریف گالوپ، به‌زیستی کیفیت تجربه ما از زندگیست. در واقع به‌زیستی جوریه که زندگی ما در جریان هست. از منظور گالوپ⁴، 5 عامل زیر بر به‌زیستی و کیفیت تجربه ما از زندگی موثره:

1. شغل یا همون حرفه‌مون
2. روابط اجتماعی
3. وضعیت مالی
4. محیط زندگی
5. سلامت جسمانی

اگه در هر کدوم از این زمینه‌ها بتونیم کیفیت بالایی رو تجربه کنیم، در نهایت می‌تونیم بگیم که زندگی‌ای مبتنی بر به‌زیستی خواهیم داشت (در مقالات بعدی بیشتر به جزئیات عوامل موثر بر به‌زیستی و روش‌های بهبود هر کدوم خواهیم پرداخت.)

فواید سرمایه‌گذاری روی به‌زیستی

حوزه به‌زیستی در سه سطح قابل بررسی هست: فردی، سازمانی و ملی.

افراد، سازمان‌ها و حکومت‌ها می‌تونن بر به‌زیستی انسان‌ها موثر باشن و اون رو جز اولویت‌ها و تمرکز خودشون قرار بدن. تمرکز این مجله بر بهبود به‌زیستی در دو سطح فردی و سازمانیست، اما هستن دولت‌ها و کشورهایی که به این مقوله در سطح ملی توجه کرده و اقداماتی رو در راستای اون انجام می‌دن. نمونه این کشورها اسکاتلند هست که مدتیه در کنار تولید ناخالص داخلی (GDP)، میزان به‌زیستی ملی رو بعنوان شاخصی برای سنجش موفقیت خود قرار داده. در تدتاک زیر، نخست وزیر اسکاتلند درباره برخی از اقدامات این کشور در راستای بهبود این شاخص گفته:

https://www.ted.com/talks/nicola_sturgeon_why_governments_should_prioritize_well_being?language=en

در سطح فردی مشخصا سرمایه‌گذاری روی به‌زیستی تاثیر مستقیمی بر کیفیت تجربه ما از زندگی داره و منجر به افزایش شادکامی، طول عمر و رضایت از زندگی می‌شه.

طبق نتایج تحقیقات گالوپ⁴، سرمایه‌گذاری در سطح سازمان منجر به مزایای زیر خواهد شد:

1. بهبود نگهداشت کارکنان: به احتمال 70% کارکنان کمتر در جستجوی شغل جدید خواهند بود.
2. بهبود جذب کارکنان: 71% کارکنان در سازمان‌هایی با برنامه‌های به‌زیستی محور، سازمانشون رو بعنوان یه محیط عالی برای کار پیشنهاد می‌کنن.
3. کاهش فرسودگی شغلی: به احتمال 71% کمتر کارکنان دچار فرسودگی شغلی می‌شن.
4. افزایش دلبستگی سازمانی: میزان دلبستگی سازمان 3 برابر افزایش خواهد یافت.

به سمت سرزندگی!

در این مقاله درباره معنا و مفهوم به‌زیستی و تاثیر مثبتش روی بهبود کیفیت زندگی و عملکرد سازمانی آموختیم. هر کدوم از ما باید مسئولیت رشد به‌زیستی فردیمون رو برداریم و از فرصت زندگی برای رشد همه جانبه استفاده کنیم. همچنین سازمان‌ها می‌تونن کار رو به تجربه‌ای مملو از سرزندگی، بهره‌وری و اثرگذاری مثبت تبدیل کنن که طبق آمار ارائه شده قطعا یک رویکرد برد-برد هست.

در مقاله ماه بعد، مدل‌های مختلف به‌زیستی رو بررسی خواهیم کرد و نهایتا یک مدل رو مبنای ادامه مسیرمون در این مجله قرار خواهیم داد تا در چارچوب این مدل، روش‌ها و اصولی رو در سطح فردی و سازمانی برای بهبود به‌زیستی یاد گرفته و بکار بگیریم.

در نهایت این مقاله رو با توصیف آقای فورد از معنای کار به پایان می‌رسونم:

" کارگری که برای کسب و کار از جان و دل مایه می‌گذارد، بهترین کارگری است که می‌توان در اختیار داشت و از او نمی‏‌توان انتظار داشت تا بدون قدردانی مناسب از کارش همیشه همینطور باشد ... اگر کسی احساس کند که کار روزانه‌‏اش علاوه بر تامین مایحتاج ضروری، یک حاشیه آرامش به او می‏‌دهد و او را قادر می‌‏سازد تا فرصت‏‌هایی را برای فرزندانش و زندگی لذت‌‏بخشی را برای همسرش فراهم کند، آن وقت است که به کارش نگاه خوبی پیدا می‏‌کند و با کمال میل از جان و دل مایه می‌‏گذارد. این حس هم برای خودش و هم برای کسب و کاری که در آن کار‏ می‏‌کند خوب است. کسی که از کار روزانه‏‌اش میزان رضایت‌مندی مشخصی را حس نمی‏‌کند، بهترین بخش مزدش را از دست می‌‏دهد."

 

منابع

1. https://www.gallup.com/394373/indicator-employee-engagement.aspx
2. https://www.gallup.com/workplace/356063/gallup-q12-employee-engagement-survey.aspx
3. https://www.gallup.com/workplace/356045/q12-question-summary.aspx
4. https://www.gallup.com/workplace/404105/importance-of-employee-wellbeing.aspx.aspx

💡 در پست "رویایی دارم ...!" از رویای خودم گفته بودم، یعنی خلق یک فرهنگ و تجربه کاری مبتنی بر به‌زیستی.

⬅️ از سال 98 درگیر مطالعه این مفهوم و آزمون و خطا برای اجرای طرح‌هایی مرتبط در سازمان‌ها هستم که برخی موفق و برخی ناموفق بوده است. تصمیم دارم از این به بعد هم تلاش و انرژی بیشتری رو برای یادگیری این مفهوم و پیاده‌سازیش در سازمان‌ها صرف کنم. همچنین تجربه‌ها و یادگیری‌هام رو در قالب نوشته‌های ماهانه به اشتراک گذاشته و بازخوردها و نظرات شما رو بشنوم. این نوشته‌ها از طریق مجله به‌زیستی بصورت ماهانه با شما به اشتراک گذاشته خواهد شد.

⬅️ اگه علاقه‌مند به این موضوع و مایل به مشارکت در خلق چنین محیط کاری‌ای هستید، می‌تونید از طریق لینک‌های زیر این مجله رو دنبال کنید.

• لینک در وبسایت شخصی
• لینک در صفحه لینکدین

✌🏻به امید روزی که اکثر سازمان‌ها، بستری برای بهبود کیفیت زندگی و اثرگذاری مثبتمون در این دنیا باشن.

کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذاران سه رکن اساسی‌ای هستند که عمده شرکت‌ها در بیانیه‌های خود، آنها را بعنوان ذینفعان کسب و کار معرفی می‌کنند. عمده شرکت‌ها یا بصورت متکوب یا حداقل در ذهن خودشان، اولویتی برای این سه عنصر قائل‌اند و خلق ارزش برای یک دسته را مقدم بر بقیه می‌دانند. تئوری‌های کسب و کار هم در زمان‌های مختلف، تمرکز بیشتری بر یکی از این عناصر گذاشته و کسب و کار را به خدمت به آن عنصر تشویق کرده است. اما آیا رابطه بین این سه عنصر همبستگی منفی دارد یا مثبت؟ به عبارت دیگر، رابطه بین آنها بصورت "یا" هست یا بصورت "و"؟

برای پاسخ به این سوال، بررسی دو مدل زیر می‌تواند مفید باشد:

1. Say, Stay, Strive

این مدل که متعلق به شرکت AON هست به بررسی رابطه میان محرک‌های تجربه کارکنان با خروجی‌های کسب و کار می‌پردازد. طبق این مدل، چنانچه این محرک‌ها مانند کیفیت رهبری، محیط سازمانی، تیم، مزایا و ... تاثیر مثبتی بر تجربه کارکنان داشته باشند (منظور از تاثیر مثبت در این مدل، ایجاد کارکنان دلبسته هست)، سه نتیجه اتفاق خواهد افتاد: کارکنان در شرکت می‌مانند، سفیر برند می‌شوند و نهایت تلاششان را برای موفقیت بکار خواهند گرفت. تاثیر این 3 نتیجه تاثیر مستقیمی بر رضایت مشتری و نهایتا افزایش سودآوری مالی و جذابیت سرمایه‌گذاری خواهد بود. این مدل در قالب مطالعات آماری نیز ثابت شده که از لینک زیر می‌توانید مطالعه کنید.

دریافت فایل

2. Employee-Customer Profit Chain

این مدل در دهه 90 میلادی در شرکت سیرز، یکی از بزرگترین خرده‌فروشی‌های آمریکا، توسعه داده شد. مدیران شرکت سیرز پس از مصاحبه‌ها و تحلیل داده‌های فراوان به فرمول زیر برای موفقیت سازمان رسیدند:

Work * Shop = Invest

طبق این مدل اگر شرکت بتواند بصورت همزمان محیطی جذاب و ایده‌آل برای کار و خرید کردن بسازد، درآمد و سود شرکت رشد خواهد کرد. محیط جذاب برای کار کردن وابسته به نگرش آدمها از تجربه کاریشان است که نهایتا روی رفتار آنها با مشتری تاثیر مستقیم خواهد گذاشت. این رابطه در مرور زمان با اعداد و ارقام اثبات شده که در مقاله زیر قابل مطالعه است.

https://hbr.org/1998/01/the-employee-customer-profit-chain-at-sears

طبق این دو مدل، رابطه این سه عنصر تقویت‌کننده و بصورت "و" هست. با سرمایه‌گذاری در بهبود تجربه کارکنان و ایجاد محیطی ایده‌آل برای کار کردن (ویژگی‌های چنین محیطی شرکت به شرکت متفاوت است و نمی‌توان از یک مدل یکسان پیروی کرد. هر سازمانی باید از طریق جمع‌آوری داده از کارکنان این ویژگی‌ها را کشف کند.) تجربه بهتری برای مشتری ساخته خواهد شد و در نتیجه سازمان از لحاظ مالی نیز رشد خواهد کرد.

"منابع انسانی دقیقا چیکار می‌کنه؟". این سوالیه که همواره مدیران کسب و کار در یک قرن اخیر مطرح می‌کنن. مخصوصا در زمان‌های رکود اقتصادی که میزان تقاضای کار بیش از عرضه هست و کسب و کار نیاز کمتری به خدماتی مثل نگهداشت، توسعه و جذب داره. در این زمان‌ها مدیران به سادگی نیروهای مدنظرشون رو از بازار جذب می‌کنن و تمرکز بیشتری روی عملکرد کسب و کار دارن. عمدتا در یک قرن اخیر منابع انسانی در زمان‌هایی جایگاه استراتژیک در کسب و کارها داشته که در آن زمان بازار با کمبود نیروی کار مواجه بوده.

در عمده این دوران منابع انسانی رویکرد منفعلی داشته و صرفا به ارائه خدمات مدنظر مدیران مشغول بوده. اما با وارد شدن به عصر دانش و تکنولوژی و تکیه روز افزون سازمان‌ها به خلاقیت فردی و گروهی کارکنان، منابع انسانی از نقش اجرایی به نقش شریک استراتژیک ارتقا پیدا کرد (مطابق عکس زیر). از اونجا که مدیران بصورت روزمره با کارکنان در ارتباطن، منابع انسانی در تلاشه تا در نقش جدید خود مسئولیت مدیریت تجربه کارکنان رو به مدیران منتقل کنه. آمارها هم نشون می‌ده که شرکت‌های موفق در این تغییر 29% عملکرد بهتری  در فرآیندهای منابع انسانی دارن. البته که اینکار با چالش‌های زیادی همراهه.

مدیران با این رویکرد جدید دو چالش اساسی دارن: اول مقاومت در برابر تغییر در رفتارها و رویکردهاشون و دوم در نظرگرفتن وظایف مدیریت کارکنان بعنوان اولویت‌های فرعی و عوامل حواس پرتی. مدیران منابع انسانی باید آگاه باشن که تغییر در رویکرد مدیران و حل این دو چالش در دو سطح متفاوت نگرش و رفتار اتفاق می‌افته. اگه مدیران نگرش انسان‌محور داشته باشن، تغییر در رفتار و اهمیت بیشتر به وظایف مرتبط با کارکنان سریعتر و راحتتر اتفاق می‌افته. اما در حالتی که نگرش متفاوتی ناشی از سال‌ها تجربه ایجاد شده باشه، این تغییر نیاز به تلاش دو طرفه داره.

از طرفی مدیران منابع انسانی باید با توجه به نیازهای امروز سازمان، ارزشی ملموس برای کسب و کار خلق کنن و بتونن این ارزش رو با داده و تاثیرات مالی به سازمان نشون بدن. از طرفی مدیران هم باید در زمینه جذب، نگهداشت و توسعه کارکنان توانمند شده و نسبت به نقش خود در تجربه کارکنان کنجکاوی به خرج بدن.

در دو مقاله زیر از هاروارد بیزینس ریویو، راهکارهایی برای مدیران منابع انسانی و مدیران ذکر شده تا بتونن این تغییر رو بصورت اثربخش‌تری راهبری کنن.

مقاله برای مدیران منابع انسانی:

https://hbr.org/2015/07/why-we-love-to-hate-hr-and-what-hr-can-do-about-it

مقاله برای مدیران کسب و کار:

https://hbr.org/2013/10/hr-for-neophytes